Текст книги "Креативный класс. Люди, которые создают будущее"

В отличие от рабочего класса, представители креативного класса рассчитывают, что с каждым из них будут обращаться как с уникальным человеком. Однако на основании исходных данных, полученных во время опросов InformationWeek по поводу оплаты труда, мы с моим коллегой Кевином Столариком смогли разделить респондентов на шесть групп по их предпочтениям. (В сумме эти группы дают больше 100 процентов, поскольку многие работники попадают более чем в одну категорию, а высокий уровень сложности труда был важным фактором для работников всех категорий.)

• Около одной трети IT-специалистов, принимавших участие в опросе (34,5 процента), оценили гибкость выше всех остальных факторов. В качестве самых важных условий представители этой группы назвали свободный график работы и возможность работать дома – если появится такое желание.

• Еще одна треть работников (34 процента) отдала предпочтение материальным стимулам: основной заработной плате, дополнительным льготам и оплачиваемому отпуску.

• Каждый пятый участник опроса оказался поклонником высоких технологий, для которого основной мотив – возможность работать с передовой технологией и талантливыми коллегами.

• Около 15 процентов оказались профессионалами, для которых большое значение имеет совершенствование навыков, эффективное управление и признание за хорошо выполненную работу.

• «Люди компании» (14 процентов) продемонстрировали склонность ставить свои интересы в зависимость от успеха компании.

• Примерно каждый десятый респондент (11 процентов) оказался предпринимателем, предпочитающим работать в начинающей компании и указавшим фондовые опционы в качестве важного фактора.

Работодатели, которые стремятся привести потребности таких работников в соответствие со своими требованиями, должны принять во внимание еще два важных момента. Во-первых, хотя у работников всех этих категорий разные мотивы, эти различия больше нельзя игнорировать, как раньше. Во-вторых, предпочтения работников часто носят смешанный характер и со временем меняются. На протяжении длительного периода жизни научная работа вполне устраивала нашего бывшего преподавателя Гарвардского университета, ставшего впоследствии техническим директором компании по разработке ПО. Но затем он почувствовал, что в этой сфере сделал все, что мог, поэтому решил двигаться дальше, чтобы реализовать еще одно свое желание. Большинство креативных работников уже находятся на верхних ступенях классической иерархии потребностей Абрахама Маслоу: для них большое значение имеет внутреннее вознаграждение, выражающееся в форме признания и самоактуализации. Удовлетворив базовые потребности в безопасности и защищенности, представители креативного класса могут удовлетворить потребности более высокого порядка, испытав сначала одну, а затем другую форму признания и самоактуализации.

Как изменилась ситуация десять лет спустя, особенно с учетом последствий катастрофического экономического кризиса и кризиса занятости? Многие аналитики обратили внимание, что люди чаще затягивают пояса, испытывают страх и в большей степени ориентированы на удовлетворение базовых потребностей. Они распрощались со своими мечтами об интересной работе и гибких условиях труда; теперь они счастливы просто иметь работу, любую работу, лишь бы за нее платили. В лучшем случае эти аналитики правы только отчасти. Правда, экономический кризис сделал людей более осторожными. Однако самый большой компромисс, на который они готовы пойти, касается не оплаты труда, а гарантий занятости. А в этом, по большому счету, нет ничего нового. В процессе анализа результатов опросов InformationWeek за 2000 и 2001 годы мы пришли к выводу, что стабильность работы оказалась важнее любой другой формы прямой оплаты труда: более 40 процентов участников назвали ее главным фактором. С тех пор значимость стабильной работы выросла еще больше.

Анализ официальных результатов опроса относительно заработной платы, проведенного InformationWeek в 2010 году среди специалистов в сфере страхования (который охватил гораздо более узкую выборку респондентов, чем в 2000 и 2001 годах), позволил обнаружить несколько тенденций. Невзирая на кризис, две трети всех участников опроса и почти три четверти (72 процента) менеджеров заявили, что довольны или очень довольны своей работой. Разумеется, поначалу кризис оказывал большое влияние на их образ мыслей, но к 2010 году они снова вернулись к своим прежним предпочтениям.

На начальном этапе кризиса резко возросла важность такого фактора, как основная заработная плата: в 2008 году 56 процентов IT-менеджеров назвали его самым важным для своей работы, благодаря чему он опередил такой фактор, как интересная и ответственная работа (52 процента). Всего одна треть (33 процента) респондентов выбрали пункт «в компании ценят мое мнение и знания» в качестве важного фактора. Однако в 2010 году ситуация изменилась: менее половины респондентов (47 процентов) выбрали в качестве важного фактора основную заработную плату, более половины (51 процент) – интересную и ответственную работу и 50 процентов отдали предпочтение тому, что в компании ценят их мнение и знания. Разумеется, значимость стабильности работы и самой компании тоже повысилась: с одной трети (33 процента) в 2008 году до 50 процентов в 2010-м. Следует отметить, что те аспекты работы, которые я определил как важные в 2000–2001 годах, вернули свои позиции в период с 2008 по 2010 год. Важность такого аспекта, как признание за хорошо выполненную работу, выросла с 25 процентов в 2008-м до 30 процентов в 2010 году. Значение рабочей атмосферы выросло с 18 процентов в 2008 году до 27 процентов в 2010 году, а значимость корпоративной культуры и ценностей увеличилась с 27 процентов в 2008-м до 33 процентов в 2010 году.

По данным того же опроса по поводу заработной платы, проведенного в 2010 году, IT-специалисты чувствовали себя более защищенными, чем другие работники. По мнению многих респондентов, у них имелись определенные гарантии занятости, а большинство из них считали, что таких гарантий у них намного больше, чем у других работников. Многие респонденты были настолько уверены в стабильности своей работы, что более трети из них (как менеджеры, так и рядовые сотрудники) занимались активными поисками более перспективной работы. Безусловно, оплата труда была важным фактором (об этом сказали 66 процентов рядовых сотрудников и 58 процентов менеджеров), но многие объяснили поиск нового места другими причинами: более интересная работа (55 процентов рядовых сотрудников и 47 процентов менеджеров); большие возможности для самореализации (49 процентов рядовых сотрудников и 40 процентов менеджеров); более эффективная система управления или высокий уровень корпоративной культуры (41 процент рядовых сотрудников и 43 процента менеджеров); стремление взять на себя больше ответственности (35 процентов рядовых сотрудников и 40 процентов менеджеров). Всего 6 процентов рядовых сотрудников и 13 процентов менеджеров назвали в качестве причины поиска новой работы фондовые опционы.

В 2008 году только каждый десятый респондент (11 процентов) выбрал географическое расположение места работы в качестве самого важного фактора, но в 2010 году этот стимул выбрал уже каждый пятый респондент. Такой фактор, как расстояние до места работы, получил всего 11 процентов голосов в 2008 году, а в 2010-м повысил свои позиции до 19 процентов. Значимость рабочей атмосферы уменьшилась в 2008 году до 25 процентов, но в 2010-м снова выросла до 30 процентов[98]98
  Официальные результаты опроса о заработной плате, проведенного InformationWeek в 2010 году среди специалистов в сфере страхования, можно найти здесь: www.4shared.com/get/i685EGSa/Information_Week_2010_Salary_S.html.


[Закрыть].

В своей книге The Fourth Great Awakening («Четвертое великое пробуждение») Роберт Фогель отмечает, что в развитых индустриальных странах увеличивается доля людей, работающих ради того, чтобы совершить что-то значимое, получить удовольствие, принести пользу и научиться чему-то новому[99]99
  Robert Fogel, The Fourth Great Awakening and the Future of Egalitarianism. Chicago: University of Chicago Press, 2000.


[Закрыть]. По мнению Фогеля, со временем такие стимулы превзойдут оплату труда как самого важного фактора мотивации. В рамках креативного класса это уже произошло, причем даже высокий уровень безработицы и отсутствие экономической стабильности не смогли повернуть эту тенденцию вспять.

Глава 5
Рабочая среда будущего

Клемент Хейз не был похож на человека, который когда-нибудь будет зарабатывать на жизнь наполнением и доставкой подарочных корзин. Он родился в пригороде Атланты в семье, принадлежащей к верхушке среднего класса. Этот мужчина высокого роста и атлетического телосложения, с острым, как бритва, интеллектом и внешностью человека из рекламы Brooks Brothers, получив степень бакалавра в Университете Дьюка и степень магистра делового администрирования в Бизнес-школе Дардена при Виргинском университете, был ценным специалистом для многих работодателей и принял лучшее предложение от нью-йоркской компании PricewaterhouseCoopers (PWC). Его спутник жизни, с которым он познакомился в бизнес-школе Дардена, тоже получил работу в Нью-Йорке, в фармацевтической компании Pfizer. Они переехали в Нью-Йорк вместе, и около десяти лет жизнь почти во всех отношениях казалась им прекрасной. При двух достаточно больших зарплатах пара смогла переехать из уютной, но тесной квартиры в районе Гринвич-Виллидж в просторную квартиру со стильным интерьером в одном из самых престижных жилых массивов города. В компании PWC Клемент занимался более эффектным направлением бизнеса (консалтингом, а не бухгалтерскими услугами) и работал в не менее престижном подразделении – СМИ и индустрии развлечений. Его работа была весьма разнообразной, сложной и в то же время интересной, и он прекрасно справлялся со своими обязанностями. Однако со временем он стал воспринимать консалтинг как однообразное, рутинное занятие: непрерывный поток новых заданий, бесконечные командировки, переключение с одного проекта на другой и отсутствие какой-либо возможности увидеть результаты своей работы. Клементу захотелось создавать что-то свое.

И вот для этого появилась прекрасная возможность. Одним из клиентов Хейза была начинающая компания из сферы высоких технологий MediaSite, разработавшая технологию поиска видео и статических изображений – эта революционная и весьма востребованная технология, согласно результатам исследования Массачусетского технологического института, вошла в десятку новых технологий, способных изменить мир. Компания MediaSite не была научно-исследовательским проектом, маскирующимся под коммерческую компанию: у нее имелся реальный рынок, реальные клиенты и талантливые, энергичные сотрудники. В начале 2000 года, в разгар бума новой экономики, Клемент ушел из PWC и занял должность вице-президента по развитию бизнеса компании MediaSite. Эта компания находилась в Питсбурге, до Нью-Йорка было немногим более 600 километров, так что он мог часто туда ездить и по-прежнему общаться со своими знакомыми. Оплата труда в MediaSite была гораздо ниже, чем в PWC, но там предоставляли фондовые опционы, а главным преимуществом была возможность на долгие годы стать частью истории успеха.

Однако радужный период оказался непродолжительным. Для подготовки к первичному размещению акций в компанию взяли нового генерального директора из Кремниевой долины. Когда индекс NASDAQ начал падать, ситуация в MediaSite резко ухудшилась, а руководство, по мнению Клемента, потеряло контроль над происходящим. Направление дальнейшего развития компании менялось так часто, что Клемент перестал задавать себе вопрос: «Есть ли у нас выполнимая стратегия?» – и начал спрашивать себя: «Есть ли у нас стратегия вообще?» Однажды, после шести месяцев пребывания на посту вице-президента по развитию бизнеса, Клемент зашел в кабинет генерального директора и сказал: «Я больше не хочу здесь работать. Вам я тоже больше не нужен, так что давайте расстанемся по-хорошему».

После возвращения в Нью-Йорк Клемент снова начал получать предложения от агентств по найму персонала. Но зачем спешить с принятием решения? Ему вот-вот должно было исполниться 40 лет; оглянувшись на прожитые годы, он понял, что никогда не брал отпуск больше, чем на неделю. Партнер Клемента (единственный выпускник школы Дардена, который работал на одном и том же месте с самого начала) стал к тому времени одним из высших руководителей компании Pfizer, так что проблем с деньгами не было. В итоге Клемент решил немного побездельничать, почитать книги и пообщаться с друзьями. У одного из этих друзей была небольшая компания по оформлению и доставке подарочных корзин. Время шло, наступил период праздников, и в компании появилось много заказов. Друг Клемента предложил ему немного поработать, принимая заказы и занимаясь доставкой корзин. Клемент сказал: «Ладно, попробую».

Оказалось, что ему нравится ходить на работу. Сотрудники были очень дружелюбными, а в самой компании бурлила энергия. У Клемента возникло ощущение, что это место ему подходит. Вскоре у него появились идеи по поводу развития бизнеса: сформировать группу элитных клиентов; упаковывать деликатесы и цифровые устройства в изящные контейнеры, например в обтянутые кожей коробки; расширить рынок за пределы Нью-Йорка. У Клемента остались полезные контакты еще со времен работы в сфере консалтинга, он обладал необходимыми навыками и самое главное впервые за много лет почувствовал, что ему действительно интересно. Клемент вложил в этот бизнес свои деньги, полностью окунулся в работу, и постепенно компания начала набирать обороты[100]100
  Личные интервью и беседы автора, 2000–2001 годы.


[Закрыть]. Была ли это история со счастливым концом? Нет, скорее это была счастливая перезагрузка. С тех пор наш герой занимался и другими проектами. В момент написания этой книги, летом 2011 года, он делал себе имя в местной политике, выдвинув свою кандидатуру на должность мэра Кингстона. Эта история показывает, как люди открывают для себя новые пути в креативной экономике, а порой полностью переосмысливают свою жизнь.

Когда более десяти лет назад лопнул технологический пузырь, стереотипное представление о карьере в условиях новой экономики было примерно таким: человек бросает скучную, однообразную работу в крупной компании и уходит в начинающую, работающую в сфере высоких технологий, потому что работать в такой компании интересно и престижно, в ней царит атмосфера свободы и непринужденности и там можно быстро разбогатеть. Но затем стартап закрывается, а наш остепенившийся «Икар» возвращается на традиционный рынок труда в поисках работы с более весомыми гарантиями занятости. Однако Клемент уже работал в престижной, интересной отрасли. Он стремился (и к этому, насколько я могу судить, стремится большинство людей) применить свою креативность для создания чего-то значимого, чтобы на собственном опыте пережить весь творческий цикл, от появления идеи до ее реализации и возможности наблюдать за тем, как она приносит плоды.

В компании MediaSite не дошло до закрытия; в конце 2001 года ее выкупила успешная открытая акционерная компания (вообще-то этой возможностью воспользовался один из бывших коллег Клемента). Однако Клемента беспокоил наступивший в компании хаос, который и заставил его уйти: компания перестала быть тем местом, где он мог бы насладиться творческим циклом от начала до конца. Осознав это, он не сказал себе, что надо подождать еще пару лет или хотя бы год. Он уволился и нашел такую среду, в которой мог оставаться самим собой, чувствовать себя как дома и заниматься тем, что ему было действительно интересно. Тем не менее вскоре появились другие благоприятные возможности, и Клемент решил двигаться дальше. Сейчас он занимается политикой и надеется принести пользу обществу, изменить что-то к лучшему, найти иной смысл в жизни.

С течением времени и под влиянием кризиса возникла необходимость по-новому взглянуть на рабочую среду креативного класса и креативной экономики, сформировавшуюся десять лет назад. Анализируя прошлое, я осознаю, что мои оценки перспектив мобильности, гибкости и свободы рабочей силы были, пожалуй, чересчур оптимистичными. В переработанном и исправленном издании я попытался несколько смягчить их. Вместе с тем основные аспекты работы креативного класса остаются во многом теми же, что и прежде. Однако уровень неопределенности и риска, сопряженный с этой работой, стал неприемлемым (особенно в отношении предоставления льгот и пособий только в случае официальной работы в той или иной компании). Требуется новый общественный договор, учитывающий изменившиеся реалии гибких, мобильных и нестандартных форм занятости.

Более двух десятилетий назад в книге The Breakthrough Illusion («Иллюзия прорыва») мы с Мартином Кенни уже обратили внимание на феномен, который назвали гипермобильностью рабочей силы. Гипермобильность наблюдается в высокотехнологичных кластерах экономики, таких как Кремниевая долина и район окружной магистрали Бостона, где люди часто меняют работу[101]101
  Richard Florida and Martin Kenney, The Breakthrough Illusion. New York: Basic Books, 1990.


[Закрыть]. Вскоре это стало нормой для экономики в целом. В 2001 году, когда я работал над первым изданием книги, американцы уже меняли место работы один раз в 3,5 года. Те, кому исполнилось двадцать с небольшим, делали это в среднем один раз в 1,1 года. Четверть участников опросов InformationWeek 2000–2001 годов по поводу заработной платы сообщили, что работают на теперешнем месте не более двух лет и планируют сменить работу в течение года. По данным Бюро переписи населения США, после наступления кризиса уровень экономической мобильности резко вырос, а вот жилищная мобильность достигла рекордно низкого уровня. Кризис на рынке недвижимости только усугубил ситуацию, поскольку многие оказались в ловушке из-за того, что стоимость их домов оказалась ниже суммы долга по ипотечному кредиту, или они просто не могли найти покупателей на свои дома из-за перенасыщения рынка. К 2010 году темп смены работы замедлился в среднем до 4,4 лет – почти на год больше, чем в 2001-м, но все же это далеко от идеала. Интересно (хоть, возможно, неудивительно), что теперь профессионалы, специалисты в области передовых технологий и креативные работники остаются на одном рабочем месте дольше всех – в среднем около 5,2 года. Сравните: обслуживающий персонал остается на одной работе 3,1 года, а работники системы общественного питания – 2,3 года (возможно, это обусловлено их навыками и наличием определенных гарантий занятости)[102]102
  US Department of Labor, Bureau of Labor Statistics, Employee Tenure 2010, September 14, 2010, available online at www.bls.gov/news.release/tenure.nr0.htm.


[Закрыть]. Как показано в главе 3, худшие последствия кризиса обошли креативный класс стороной: уровень безработицы среди представителей этого класса примерно в два раза ниже, чем среди синих воротничков. В 2010 году некоторые из самых успешных компаний Кремниевой долины даже возобновили «войну за таланты», предлагая потенциальным сотрудникам большие премии в надежде привлечь новых и удержать уже работающих специалистов. Снова начался отток ценных сотрудников, во всяком случае на высших уровнях мира высоких технологий.

Тем не менее произошедшие перемены стали переломными моментом. При прежнем индустриальном, или фордистском, порядке компании обеспечивали сотрудникам не только экономическую стабильность, но и социальную идентичность. И все это опиралось на общественный договор между капиталом, рабочим классом и правительством, принятый в рамках «Нового курса»{27}27
  «Новый курс» – экономическая политика администрации президента Рузвельта, проводимая с 1933 года в целях выхода из Великой депрессии. Прим. ред.


[Закрыть]. Многие города (даже крупные, такие как Детройт и Питсбург) в буквальном смысле слова были городами компаний. Несколько крупных корпораций создавали здесь большую часть рабочих мест и поддерживали всю социальную и экономическую инфраструктуру. Практически каждый житель такого города был человеком компании, который идентифицировал себя с ней и в большинстве случаев вращался в кругу, созданном или навязанном компанией. С формированием креативной экономики представители креативного класса взяли на себя те риски, которые раньше несли компании (и в определенной степени правительство). Такое перекладывание риска довольно обременительно даже для высокооплачиваемых креативных работников. Еще больше проблем это создает для представителей рабочего и обслуживающего классов, которые зарабатывают меньше, ведь их занятость находится под угрозой и у них гораздо меньше возможностей найти новую работу в случае увольнения.

Как и во многих других случаях, участники дискуссии о новом рынке труда часто делятся на два противоположных лагеря. По одну сторону барьера стоят утопические оптимисты, которые считают новый рынок труда раем для свободных агентов. По их мнению, этот новый рынок позволяет разорвать узы корпоративной системы и начать вести независимый образ жизни, обеспечивающий более высокий доход. По другую сторону – пессимисты. Они убеждены, что перемены на рынке труда – это еще один признак усиливающейся тирании корпораций, дальнейшего расслоения общества и «конца работе». Еще в 1994 году журнал Fortune объявил о конце традиционной занятости в главной статье номера под названием The End of the Job («Конец работы»)[103]103
  “The End of the Job,” Fortune (cover story), September 19, 1994.


[Закрыть]. В 1999 году Алан Бертон-Джонс выдвинул предположение, что через два поколения люди начнут спрашивать своих бабушек и дедушек: «А как это – работать по найму?»[104]104
  Alan Burton Jones, Knowledge Capitalism: Business, Work and Learning in the New Economy. Oxford: Oxford University Press, 1999, p. 48.


[Закрыть]. Хотя обе стороны этих дискуссий приводят порой веские аргументы, они драматизируют ситуацию, упуская из виду более основательные факторы, в корне меняющие современный профессиональный мир.

Дэниел Пинк относится к числу самых проницательных исследователей новой рабочей среды[105]105
  Daniel Pink, Free Agent Nation: How America’s New Independent Workers Are Transforming the Way We Live. NewYork: WarnerBooks, 2001 (издана на русском языке: Пинк Д. Нация свободных агентов. М.: Секрет фирмы, 2005).


[Закрыть]. В своей книге Free Agent Nation{28}28
  Издана на русском языке: Пинк Д. Нация свободных агентов. М.: Секрет фирмы, 2005. Прим. ред.


[Закрыть], опубликованной в 2001 году, он предложил одноименную концепцию и выделил принципиально новый класс, численность которого, по его оценкам, к тому времени уже составляла около 33 миллиона человек. «Четвертая часть рабочей силы США провозгласила свою независимость от традиционных форм занятости», – пишет он. Однако реальные показатели выглядят несколько иначе. Еще в 2001 году в первом издании этой книги было отмечено, что, по данным Бюро трудовой статистики, в США не по найму работают 12,9 миллиона человек, что составляет примерно треть от оценки Пинка. По данным опросов InformationWeek относительно заработной платы, проведенных в 2000–2001 годах, всего 1,1 процента IT-специалистов отнесли себя к числу фрилансеров, или независимых работников (еще 2,3 процента участников опроса назвали себя специалистами, работающими по контракту), тогда как подавляющее большинство – 95 процентов IT-специалистов – отнесли себя к категории штатных сотрудников. Большинство из них работали в крупных компаниях: более половины – в компаниях с численностью персонала, превышающей тысячу сотрудников, и более одной четверти – в компаниях с численностью персонала, превышающей 10 тысяч человек. С учетом этих данных я пришел тогда к выводу, что большинство креативных работников не относятся к числу свободных агентов. К какой бы категории ни относили таких работников в отделах персонала, они работали в компаниях или организациях, а условия их занятости по сути ничем не отличались от условий занятости наемных работников.

Так было в период выхода в свет первого издания книги. За прошедшее десятилетие тенденция к формированию класса свободных агентов усилилась, особенно после наступления кризиса 2008 года, когда компании начали все больше прибегать к временной работе и другим нестандартным формам занятости, для того чтобы укрепить итоговые показатели. Такой подход позволял им повысить свою прибыль, но ухудшал перспективы постоянной или хотя бы стабильной занятости, сильнее всего это касалось работников старшего возраста. В своей статье для онлайновой версии журнала The Atlantic, опубликованной 1 сентября 2011 года, основатель Союза фрилансеров Сара Горовиц назвала волну фриланса «промышленной революцией нашего времени». Она отметила, что, подобно большинству революций, эти перемены повлекли за собой множество как позитивных, так и негативных последствий.

Вот уже почти 100 лет, со времени перехода от аграрной к индустриальной экономике, мы не видели таких серьезных перемен: в наши дни наемные работники отказываются от традиционных форм занятости, отдавая предпочтение самостоятельной организации своей профессиональной жизни. По состоянию на 2005 год треть работников принимали участие в «экономике фриланса». Новые данные свидетельствуют о том, что за прошедшие шесть лет этот показатель еще больше повысился. В 2009 году предпринимательская деятельность достигла максимального за 14 лет уровня; в 2010 году резко увеличилось количество объявлений фрилансеров о поиске работы, а компании все чаще привлекают независимых специалистов к выполнению тех или иных задач. Получилось так, что экономическая ситуация подтолкнула некоторых людей к поиску независимой работы – и многие из них охотно воспользовались этой возможностью, поскольку это обеспечивает более гибкие условия труда, а также позволяет обойтись без унылой офисной среды и сосредоточиться на проектах, приносящих больше удовлетворения[106]106
  Sara Horowitz, “The Freelance Surge Is the Industrial Revolution of Our Time,”Atlantic Online, September 1, 2001, at www.theatlantic.com/business/archive/2011/09/the-freelance-surge-is-the-industrial-revolution-of-our-time/244229/.


[Закрыть].

Однако работа в таких условиях бывает весьма трудной и порой не менее унылой, чем в традиционном офисе. На первый взгляд может показаться, что свободные агенты работают в домашнем уюте, возможно, в дистанционном режиме, берутся только за то, что им интересно, и выбирают график и условия по своему усмотрению. В действительности работа фрилансера сопряжена со значительными рисками. Найти подходящую работу не так уж легко, особенно в период глубокого экономического спада, и она не всегда хорошо оплачивается. Даже если вы востребованный специалист, придется сделать выбор – придерживаться избирательного подхода при выборе работы и довольствоваться меньшим заработком или выполнять больше рабочих заданий, которые вам не всегда нравятся (как бывает с наемными работниками), и зарабатывать больше. Единственное, чего вам не удастся избежать, – это конкуренция: если вы откажетесь от изнурительной срочной работы, потому что она может нарушить ваши планы на выходные, скорее всего, ваш клиент свяжется с другим, более исполнительным, с его точки зрения, фрилансером и может впредь пользоваться его услугами. Кроме того, если вы примете участие в реализации того или иного проекта, вам все так же придется выполнять работу в установленный срок. Вы будете работать допоздна, делая все не так, как сами считаете нужным, а так, как требует клиент. Один обозреватель описал это как нельзя лучше: «Для того чтобы создать трудовой рай, необходимо нечто большее, чем домашний офис и бедж временного сотрудника»[107]107
  Mickey Butts, “Let Freedom Ring,” рецензия на книгу Дэниела Пинка «Нация свободных агентов»: Dan Pink, Free Agent Nation: The Industry Standard, April 30, 2001, p. 77.


[Закрыть]. К тому же работа на дому создает и другие проблемы: она сказывается на семейной жизни и требует изменения подхода к присмотру за детьми и распределению ролей в семье[108]108
  См. Helen Jarvis and Andy C. Pratt, “Bringing It All Back Home: The Extensification and Overflowing’ of Work: The Case of San Francisco’s New Media Households,” Geoforum 37: 331–339.


[Закрыть].

В основе новых форм занятости лежит новый вид трудового договора. Прежний договор носил коллективный характер, и в нем особое значение придавалось гарантиям занятости. Новый – ориентирован на потребности и желания отдельного работника[109]109
  Ross Perlin, Intern Nations: How to Earn Nothing and Learn Little in the New Economy (London: Verso, 2011).


[Закрыть]. Система, которая существовала в организационную эпоху, обеспечивала поистине комплексный общественный договор, охватывающий все стороны жизни. По его условиям, люди обменивали свой труд на деньги, гарантии занятости и ощущение особости, которое возникало у них благодаря принадлежности к той или иной компании. Они занимали свое место в иерархической организационной системе, придерживались бюрократических правил и прокладывали себе путь наверх. По словам Уильяма Уайта, «полное согласие» между представителями управленческого класса и крупными компаниями, на которые они работают, позволяет им посвящать организации еще большую часть своей жизни[110]110
  William H. Whyte Jr., The Organization Man. New York: Simon and Schuster, 1956.


[Закрыть]. Новый трудовой договор ставит все с ног на голову. В отличие от традиционного общественного договора, охватывающего все стороны жизни, ключевая особенность современных трудовых отношений состоит в том, что наемные работники добиваются и получают то, что профессор Университета Карнеги – Меллон называет сугубо индивидуальными, или «идиосинкратическими», сделками[111]111
  Denise Rousseau, “The Idiosyncratic Deal: Flexibility Versus Fairness?” Organizational Dynamics 29 (4) (Spring 2001): 260–273; “The Boundaryless Human Resource Function: Building Agency and Community in the New Economic Era,” Organizational Dynamics 27 (4) (Spring 1999): 6–18; and Idiosyncratic Employment Arrangements: When Workers Bargain for Themselves. Armonk, NY: W. E. Sharpe, 2002.


[Закрыть].

Однако у идиосинкратического индивидуализма и гибкости есть недостатки, и за них приходится платить свою цену. В 2001 году Розмари Бэтт и Сьюзан Кристоферсон из Корнелльского университета вместе с двумя коллегами провели тщательное исследование среди специалистов в области новых медиатехнологий, по результатам которого был сделан вывод о существовании огромного разрыва между льготами, которые получают штатные сотрудники и свободные агенты[112]112
  Rosemary Batt, Susan Christopherson, Ned Rightor, and Danielle Van Jaarsveld, Net Working: Work Patterns and Workforce Policies for the New Media Industry. Washington, DC: Economic Policy Institute, 2001.


[Закрыть]. Тогда как примерно три четверти штатных сотрудников получают полное медицинское страхование (а это уже тревожно низкий показатель), только 11 процентов свободных агентов получают медицинскую страховку от своих основных работодателей или клиентов и всего одной четверти работников предоставляются хоть какие-то льготы. Часть этих проблем может решить реформа системы здравоохранения и защиты пациентов, известная как Obamacare (какую бы форму она ни приняла после урегулирования всех судебных исков и бюджетных битв). Тем не менее сейчас, десять лет спустя, ситуация в целом только ухудшилась.

Мир свободных агентов был бы немыслим без компаний. Даже если представители креативного класса не работают на условиях полной занятости, а занимаются отдельными проектами, так или иначе компании все равно диктуют свои условия свободным агентам, многие из которых работают на одного или нескольких крупных клиентов, что обеспечивает им постоянный поток хорошо оплачиваемой работы. Трудно зарабатывать на жизнь, хватаясь за любые мелкие проекты. А поскольку компании чаще всего считают это выгодной сделкой, они далеко не всегда спешат предлагать более выгодные условия. Профессор Стэнфордского университета Джеффри Пфеффер утверждает, что когда компании слишком полагаются на фрилансеров и работников по контракту, то косвенным образом они навлекают на себя такие проблемы, как высокая текучесть персонала, огромные затраты на обучение сотрудников, значительное снижение эффективности работы и большая утечка интеллектуальной собственности. В некоторых случаях текучесть персонала и переход сотрудников в конкурирующие компании приводит к тому, что ключевые знания и идеи оказываются у конкурентов[113]113
  Jeffrey Pfeffer, цитата из рецензии на книгу Дэниела Пинка: Daniel Pink, “Not Holding a Job Is the New Work System,” New York Times, May 27, 2001. См. также Pfeffer, “Fighting the War for Talent Is Hazardous to Your Organization’s Health,” Organizational Dynamics 29 (4) (Spring 2001): 248–259.


[Закрыть].

Кардинальные перемены в характере работы и занятости, произошедшие за все эти годы, вызвали немало нареканий. По мнению Стэнли Ароновица и Джереми Рифкина, сочетание передовых технологий и глобализации систематически уничтожает перспективу стабильной, значимой работы для большинства из нас, в том числе представителей креативного класса[114]114
  Jeremy Rifkin, The End of Work: The Decline of the Global Labor Force and the Dawn of the Post-Market Era. New York: Putnam, 1995; Stanley Aronowitz and Wil DeFazio, The Jobless Future: Sci-Tech and the Dogma of Work. Minneapolis: UniversityofMinnesotaPress, 1994. Второе, переработанное и дополненное, издание этой книги было опубликовано в 2010 году.


[Закрыть]. Они утверждают, что сокращение штата в компаниях, по существу, превратило высокооплачиваемые профессии в первичном секторе рынка труда в низкооплачиваемую и менее стабильную работу во вторичном секторе. Это позволяет компаниям использовать людей по своему усмотрению, а затем увольнять их, что приводит к утрате чувства защищенности и социальной сплоченности.