Текст книги "Стратегическое развитие сельскохозяйственного предприятия в условиях рыночной экономики. Монография"

В советские времена существовал проект постройки теплиц в теплых краях, но реализовать его не успели. Учитывая неспокойную политическую обстановку в этих местах, едва ли можно ожидать, что в ближайшие годы найдется инвестор, готовый вернуться к этой идее и рискнуть своими деньгами.

Впрочем, не стоит ставить крест и на хозяйствах, находящихся в холодных климатических поясах. В последние несколько лет здесь освоили суперсовременные технологии и круглый год выращивают салат, укроп, петрушку.

Теплица, где это происходит, представляет собой огромное зеленое поле. 18–20 градусов тепла, вода, струящаяся по специальным желобкам. Кажется, вот-вот запоют птицы и выпорхнут бабочки. Даже здешние работники, привыкшие каждый день видеть вокруг растительность, больше всего любят зеленные отделения (так они называются на профессиональном языке).

Огуречные и помидорные кусты, растущие не в земле, а в мешках, все равно выглядят вполне традиционно; к тому же в пасмурные дни овощные теплицы погружены в полумрак. Совсем иначе выглядит сияющее салатно-укропное царство. На больших столах в специальных орошаемых лотках стоят изящные миниатюрные горшочки с зеленью, и освещаются они почти круглосуточно (только ночью на несколько часов растениям дают «поспать»: освещение выключается и температура снижается на пару градусов).

Малообъемное производство овощей родом из Голландии и Израиля, а технология выращивания в горшочках салата и зелени создана около десяти лет назад в Финляндии и Норвегии, где климат похож на российский. В импортные индивидуальные горшки, наполненные субстратом, высевают семена (тоже импортные), которые затем проращиваются в специальной камере. Когда завязываются первые ростки, горшки выставляются в лотки, где и остаются до того момента, пока зелень не приобретет товарный вид. Горшечный салат, у которого не повреждена корневая система, способен сохранять свежесть как минимум неделю после покупки.

В нашей стране круглогодичным выращиванием зелени первой начала заниматься компания ЗАО «Объединенные технологии Лтд». В 2003 году она построила на территории Тимирязевской сельскохозяйственной академии экспериментальную теплицу площадью 400 квадратных метров. В 2005 году, когда стало ясно, что товар пришелся по вкусу покупателям, а методы производства были до конца отлажены, «Объединенные технологии» расширили площади почти в десять раз.

«Белая дача» и «Московский» пошли дальше, чем «Объединенные технологии». У них все линии полностью автоматизированы. Один автомат наполняет горшки, другой сеет. Во время сбора урожая оператор нажимает кнопку, и столы с горшками движутся словно по конвейеру. Ручной труд тут нужен лишь для того, чтобы уложить зелень в фирменные пакеты и коробки.

При всех различиях методик выращивание зеленных культур самое рентабельное среди других тепличных производств в нашей стране. Им выгодно заниматься даже при постоянном искусственном «досвечивании» и в течение почти всего года – за исключением нескольких летних месяцев, когда на рынке появляются зелень и салат, выращенные на подмосковных грядках (в это время некоторые предприниматели прекращают производство, другие его сокращают). Зелень и салат вырастают быстро, всего за 30–40 дней, причем темпы роста зависят от температуры и освещения. Летом, если специально не охлаждать воздух в теплицах и не защищать их от избыточного солнечного света, – быстрее, чем успеваешь продать готовую продукцию.

Теоретически и зимой салат можно вырастить быстрее. Но увеличение объема производства не окупит издержек. При сорокадневном выращивании освещение одного горшочка (в течение всего периода роста) обходится в 45–50 копеек, остальные издержки составляют 3–3,5 рубля.

Наконец, отечественные зеленные культуры пользуются исключительно хорошим спросом зимой и осенью. Особенно салат, именно на него приходится до 90 % зеленного производства в тепличных хозяйствах. Петрушку, укроп, кинзу, базилик в больших количествах привозят на наши рынки из Грузии, Армении, Средней Азии, и эта зелень стоит дешевле. Но листовой салат – растение нежное, плохо переносит транспортировку. Привозить издалека в Россию можно только «более крепкий» кочанный салат. Выходит, зимой наши хозяйства вообще не имеют конкурентов по части традиционного для нас листового салата, спрос на который в крупных городах пока еще намного превышает предложение. И естественный зимний перерыв в производстве овощей просто глупо не использовать для выращивания салата и зелени, способных приносить немалые доходы.

Это вполне логично, поскольку рентабельность зависит не только от используемой технологии, но и от вида выращиваемой культуры. Как утверждают все производители, безусловно, самая рентабельная культура – листовой салат, чей вегетативный период составляет всего 20–25 дней, в отличие от той же петрушки, у которой он 30–35 дней.

Среди овощей самые рентабельные – огурец и томат. Например, томата с 1 кв. метра гидропоники можно собрать 38 кг, огурца – 38–40 кг, баклажана – 22–23 кг, перца же – всего 13–14 кг.

Наиболее дорогие – автоматические системы, например, такие, как установлены в «Московском». Выглядит система так: стаканчики c рассадой двигаются по кругу (грядка – как живая), и когда круг завершается (примерно через месяц) росточек превращается в полноценный продукт: салат или другую зелень в горшочке. Работнице достаточно вынуть его из грядки, упаковать в пакет, поставить в коробку и отправить в магазин (ручной труд используется только для высадки рассады и сбора урожая). Процесс осуществляется в круглосуточном режиме. Правда, автоматическая технология весьма затратна и требует первоначально больших инвестиций (гектар теплицы защищенного грунта обходится хозяйству в 2–3 млн долларов), поэтому используется только крупными агрокомплексами.

«Белая Дача» на гидропонике выращивает только салат, остальная зелень растет в земле – в т. н. «передвижной грядке», приобретенной два года назад. Принцип действия «грядки» состоит в том, что вся площадь занята культурой с маленькими проходами между грядами. При этом почти нет пустых пространств, и грядки, точно так же как лотки в гидропонике, двигаются по кругу – к моменту сбора. Такая грядка стоит в три раза дороже гидропонной и на 30 % дороже в обслуживании, но траты вполне оправданны, т. к. продукция по своим свойствам приближена к выращенной в земле (при гидропонике зелень более водянистая).

Реализация гарантированно свежей и скоропортящейся продукции накладывает ряд серьезных ограничений по логистике. Именно поэтому все хозяйства, работающие на этом рынке, самостоятельно поставляют свой товар, развозя зелень по магазинам.

Как сейчас работает «Московский» – не работает ни одна аналогичная компания в мире. Во-первых, они настаивают, что зелень должна обмениваться на свежую ежедневно, максимум – на второй день со дня сбора. Конечно, и на третий день она может остаться свежей, но только для этого необходимо хранить ее в холодильнике. Во-вторых, для жизни растения нужны естественные условия: земля, питание, свет. Без них оно теряет свои питательные качества.

На комбинате «Московский» уже 30 лет работает лаборатория, разводящая насекомых, уничтожающих вредителей, – всего порядка восемнадцати видов (например, есть клопы, нападающие на колорадских жуков). И поэтому у нас не встретишь какую-нибудь вредную гусеницу.

Корзинки с травкой и насекомыми подвешены в теплицах. А опыляют овощи во всех крупных хозяйствах специально выращиваемые шмели. Улей с несколькими десятками насекомых стоит порядка 100 долл., и его хватает на 1 га.

Спад на рынке зелени наблюдается только в осеннее время, когда свои плоды, взрощенные на открытом грунте, выставляют на продажу частники и фермеры, а дачники собирают свои урожаи на собственных восьми сотках. Конечно, тогда промышленное производство естественным образом снижается. По словам специалистов – минимум в два раза. Чтобы вновь подняться осенью.

На сегодняшний день развитие тепличного овощеводства в России сдерживают три вещи: доступность электроэнергии (наличие света), дороговизна конструкции теплиц и отопление. Если эти проблемы удастся решить, мы все будем выбирать только отечественную, свежую зелень и овощи.

Не только доля рынка является характеристикой конкурентной роли фирмы на рынке. Некоторые фирмы стремятся завоевать лидерство по качеству товаров или по максимуму текущей прибыли. Успех фирмы на конкурентном рынке во многом зависит от того, удалось ли разгадать маркетинговую политику конкурента, предвидеть его действия на рынке. Маркетинговая деятельность немыслима без оценки конкурирующих предприятий, формы и интенсивности конкуренции. В комплексе контролируемых сил и факторов микросреды маркетинга конкуренты занимают особое место, так как контроль проявляется в форме конкурентной борьбы.

Мы уже указывали, что в методах конкурентной борьбы можно выделить два основных направления:

1) ценовая конкуренция, когда цены на товар фирмы устанавливаются ниже, чем на товар конкурента с примерно одинаковыми свойствами и того же качества (вариант: скрытая ценовая конкуренция, когда товар фирмы, обладающий лучшими, чем у конкурента, свойствами и качеством, продается по цене, одинаковой с конкурирующим товаром);

2) неценовая конкуренция, осуществляемая за счет более высокого качества товара или лучшей организации сбыта и торговли, сервиса, рекламы, имиджа фирмы и других методов продвижения товара.

Вариантом ценовой конкуренции является ценовая война (война цен), т. е. повторяющееся и долговременное снижение цены на товар данной фирмы по отношению к цене товара конкурирующих предприятий. Ценовая война по существу представляет собой форму демпинговой стратегии. Она может иметь место на олигополистическом рынке. В некоторых странах с ней борются с помощью антидемпингового законодательства, так как она обладает потенциальной разрушительной силой для экономики, хотя и выгодна потребителям.

В странах с развитой рыночной экономикой ценовая конкуренция уступает место неценовой. Ценовые войны уходят В прошлое: слишком разрушительны они по своим макро– и микроэкономическим последствиям. Однако в России цены продолжают в ряде случаев оставаться орудием обеспечения конкурентоспособности товара. Например, цена товара, выводимого на новый рынок, снижается примерно на 10 %, а иногда до уровня, близкого к себестоимости; это повсеместная и достаточно распространенная практика. Этот способ конкуренции нуждается в интенсивной рекламе.

Сохранилась также такая разновидность ценовой конкуренции, как скрытая, когда новый товар, превосходящий по своим качественным характеристикам и себестоимости товар конкурента, продается по цене конкурирующей фирмы.

Следовательно, в процессе маркетингового анализа необходимо определить форму конкуренции, для чего целесообразно отслеживать все изменения цен на товары, выпускаемые и продаваемые конкурентами.

Каждая фирма, выступающая на конкурентном рынке, ставит целью добиться конкурентного преимущества, т. е. превосходства над своими потенциальными соперниками. Обычно выделяют наиболее опасного или наиболее сильного «приоритетного» конкурента и стремятся прежде всего обеспечить превосходство по отношению к нему.

Выявляются две стороны конкурентного преимущества: внешнее, базирующееся на тех свойствах товара, которые представляют особую ценность для потребителей (при этом издержки не должны превышать уровень конкурента), и внутреннее – за счет снижения себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество позволяет иметь цену, более высокую, чем у конкурента без ущерба для спроса, внутреннее преимущество дает возможность снизить цену по сравнению с конкурентной и обеспечить дополнительный спрос.

Конкурентное преимущество целесообразно определять на основе объективного показателя конкурентоспособности. Конкурентоспособность товара характеризуется сто способностью быть проданным на рынке в присутствии аналогичных товаров-конкурентов. Она рассчитывается на основе методов квалиметрии с помощью балльной системы оценок (аналогично интегрированному показателю качества товара). Устанавливается перечень параметров качества товара, включая экономические. Каждому параметру присваивается балл, который тем выше, чем больше параметр соответствует нормативам или требованиям потребителей (выявленным в результате специального обследования). Осуществляется сравнение баллов параметров товаров нашей фирмы и фирмы конкурента. Разность баллов по каждому параметру взвешивается по рангу важности данного параметра (R), который определяется экспертным путем. Уровень конкурентоспособности рассчитывается как средняя арифметическая взвешенная и отражает степень отклонения качества товара нашей фирмы от качества товара конкурирующей фирмы. Чем больше отклонение от единицы со знаком «+», тем сильнее конкурентное преимущество нашей фирмы, и наоборот, чем больше отклонение со знаком «-», тем сильнее конкурентное преимущество конкурента.

Могут быть сделаны и неформальные оценки уровня конкуренции. Каждый предприниматель сам решает, насколько ощутима конкурентная угроза. Так, например, по данным опроса руководителей розничных торговых предприятий, в 2012 г. 14 % опрошенных ответили, что считают уровень конкуренции очень высоким, 43 % – высоким, 33 % – умеренным; 2 % респондентов заявили, что конкуренция отсутствует, и 8 % затруднились с ответом'

Некоторые исследователи предлагают набор индикаторов конкурентоспособности. Приведем наиболее интересный, разработанный известным бельгийским маркетологом Ж. Ламбеном (табл. которая приводится с некоторыми изменениями)[70].

Каждая фирма с учетом своей специфики и особенностей рынка может вносить необходимые изменения и дополнения. При обобщенной оценке с помощью баллов по формуле средней арифметической желательно вводить систему весов (рангов важности) каждого критерия. Проведем оценку исследуемых объектов, по индикаторам конкурентоспособности (см. таблицу 24).

Исходя из проведенной оценки факторов конкурентоспособности хозяйства, можно сделать следующие выводы, что разрыва между лидером и последователем по факторному анализу практически нет, они имеет практически равные возможности и условия для осуществления стратегии концентрированного роста и экспансионистской стратегии, а для ЗАО Аграрное можно предложить инновационной технологической стратегии.

Таблица 24

Индикаторы конкурентоспособности

Наблюдения за поведением конкурентов на рынке (возможно, по отношению к другим конкурентам) и за его реакцией на маркетинговые действия нашей фирмы позволяют делать выводы о стратегии, применяемой ими. Как правило, используются следующие варианты стратегий для характерные для отрасли овощеводства защищенного грунта в Московской области:

• экспансионистская стратегия, направленная на расширение рыночной доли (агрессивный маркетинг);

• инновационная технологическая стратегия (использование новейших технологий в производстве овощей закрытого грунта – строительство новых теплиц, на базе технологического оборудования, контроль микроклимата в теплицах, малообъемная гидропоника), и как следствие выпуск новой продукции, с улучшенными вкусовыми качествами, высокого качества;

• ценовая стратегия: методы ценовой конкуренции (объединение крупных производителей овощной продукции, на основе ценовой позиции)

• коммерческая стратегия: совершенствование методов продажи;

стратегия диверсификации фирм, традиционно выступающих на

других рынках, но пытающихся проникнуть на наш рынок (конгломератная диверсификация).

• стратегия ликвидации (отсекание убыточной отрасли, или уход с рынка)

В ходе исследования были выявлены следующие проблемы с/х товаропроизводителей овощей защищенного грунта:

• Высоко затратное производство овощей защищенного грунта;

• Отсутствие государственной поддержки (отсутствие экономических программ по поддержки и развития тепличных комплексов);

• Отмена Постановления правительства московской области «О государственной поддержки на энергоносители»;

• Устаревшая производственная база и оснащение;

• Постоянный рост (не контролируемый государством) тарифов на энергоносители;

• Высокие цены на укрывные материалы и техническое оборудование;

• Низкие таможенные пошлины на ввоз импортной продукции;

• Территориальная близость к Москве;

• Проблема посредников;

• Целенаправленное разорение с/х предприятий (коррумпированность государственных чиновников), и как следствие скупка земель сельскохозяйственного назначения за бесценок);

• Отсутствует эффективная система кредитования (для технического переоснащения) льгот на кредиты (нет четкой системы залогового механизма).

Исходя, из вышеперечисленных проблем можно рекомендовать следующие мероприятия (на государственном уровне):

1. Необходимо установить лимиты, тарифы на газ, электроэнергию (доля затрат на производство не должно превышать 25 %)

2. Установить (восстановить бюджетные дотации), на государственном и федеральном уровнях

3. Восстановления работы селекционных станций

4. Необходимо разработать программы для поддержки тепличных комплексов, реализация проекта должна быть направлена на стимулирование обновления технологической базы, или на новое строительство теплиц), на мой взгляд необходимо на первых порах освободить предприятие от налога на его имущество).

3.2. Формирование и реализация конкурентных стратегий для тепличных хозяйств Московской области

Всероссийским институтом аграрных проблем и информатики Российской академии сельскохозяйственных наук (ВИАПИ РАСХН) совместно с Фондом поддержки аграрной реформы и сельского развития (РосАгроФонд) определяется рейтинг крупнейших организаций, производящих зерно, картофель, овощи, молоко, яйца и другую продукцию сельского хозяйства,

«АГРО-300» овощей тоже объединил сельскохозяйственные организации, расположенные во всех экономических районах России. Так по оценкам экспертов, Агрокомбинат «Московский» занимает третье место, по рейтингу 300 крупных товаропроизводителей сельскохозяйственной продукции, а Агрофирма «Белая Дача» занимает восьмое место.

Определение стратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится предприятие. Каждое предприятие уникально в своем роде: имеет своих конкурентов, потенциал, производимый товар и оказываемые услуги, свою систему управления. Различия в управленческих методах наблюдаются в таких областях, как профессиональная подготовка, опыт и ориентация лидеров, групповой или иерархический стиль управления, использование индивидуальной инициативы, методы принятия решений, природа отношений с потребителями, отношение между трудом и управлением. Эти различия в управленческих методах и организационных навыках ведут к возникновению как преимуществ, так и недостатков в процессе конкуренции. Важным становится то, как руководство предприятия воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала, предприятие намеревается задействовать и т. д. Фактически можно сказать, сколько существует предприятий, столько существует конкретных стратегий. Однако относительно равные условия функционирования сельскохозяйственных предприятий, позволяют выделить общие подходы к формулированию стратегий. Проведенный анализ показал, что темпы роста рынка овощей закрытого грунта, Московской области остаются низкими, конкурентная позиция преимущественного большинства сельскохозяйственных предприятий на современном этапе слабая.

Таблица 25

Определение стратегии для предприятия

1. Стратегии достижения лидерства в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с сокращением издержек производства и реализации продукции.

В настоящее время особенно сильна ценовая конкуренция между сельскохозяйственными товаропроизводителями. Производимая в отрасли продукция стандартна и отвечает требованиям всего круга потребителей.

Исходя из проблемы, низкой покупательной способности населения потребителей овощей (в зимний период), особенно в других регионах России, именно цена, является доминирующим фактором, определяющим потребительские предпочтения. Большинство покупателей особенно чувствительны к цене и покупают более дешевую продукцию (иностранных товаропроизводителей, как правило более низкого качества). Затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низкие, что дает им преимущество в выборе товара с более низкой ценой. Конкурентная сила покупателей значительна и позволяет им снижать цены на сельскохозяйственную продукцию. В этих условиях низкие издержки по отношению к конкурентам обеспечат серьезное конкурентное преимущество.

В настоящее время большинство сельскохозяйственных предприятий не уделяют должного внимания стратегии достижения конкурентного преимущества за счет снижения издержек. Однако в сложившейся ситуации в отрасли именно низкие издержки дают возможность противостоять силе конкурентов, создать барьеры для защиты своих рыночных позиций.

Конкурентный подход обеспечения низких издержек имеет и свои риски. Технологический прорыв конкурентов дает им возможность к снижению издержек, что может свести к нулю все усилия предприятия по завоеванию лидерства по издержкам. С другой стороны конкуренты могут найти недорогие и простые методы копирования навыков предприятия лидера по издержкам, что снизит срок действия завоеванного преимущества. Чтобы избежать опасностей стратегии достижения лидерства за счет низких издержек необходимо использовать те ключевые факторы, которые обеспечат стабильность преимущества по издержкам и конкурентам будет сложно их скопировать.

2. В условиях усиления конкуренции между производителями сельскохозяйственной продукции сельскохозяйственным предприятиям необходимо ориентироваться на стратегию поиска новых рынков. Реализация этой стратегии позволит наиболее эффективно реализовать продукцию (в настоящее время для реализации большей части своей продукции сельскохозяйственные предприятия используют каналы, отличающиеся низкой эффективностью), увеличить уровень товарности продукции сельскохозяйственных предприятий, улучшить финансовое состояние предприятий.

3. Стратегии интегрированного роста. Эти стратегии связаны с расширением предприятий путем добавления новых структур.

Высокая зависимость сельскохозяйственных предприятий от поставщиков и покупателей обуславливает необходимость снижения отрицательного воздействия этих конкурентных сил. Стратегии вертикальной интеграции позволяют расширить сферу деятельности предприятия как по направлению к поставщикам материально-технических ресурсов, так и по отношению к покупателям сельскохозяйственной продукции.

Специфика сельскохозяйственного производства обуславливает сезонное использование ресурсов. В себестоимости конечного продукта поставляемые ресурсы занимают основную часть. Невозможность обеспечить поставки ресурсов в нужных объемах в весенний и осенний период может создать большие трудности для сельскохозяйственного предприятия, в краткосрочном плане будут упущены возможности производства и сбыта, а в долгосрочном – подорвано благорасположение к товаропроизводителю со стороны его клиентуры. Поэтому реализация стратегии обратной вертикальной интеграции, направленной на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, является стратегически оправданной, так как она позволит снизить зависимость предприятия от поставщиков основных ресурсов. Подобная интеграция также позволит снизить затраты на производство продукции, так как объем производства сельскохозяйственных предприятий велик и может обеспечивать такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков.

Стратегические усилия по интеграции «вперед» также обусловлены снижением конкурентной силы покупателей. Проведенный анализ показал, что на рынке действует большое число независимых посредников, которые одновременно продают конкурирующую продукцию. Независимость продаж и каналов распределения, отмечаемые в настоящее время, приводят к снижению товарности сельскохозяйственной продукции, неполному использованию производственных мощностей предприятий, что обуславливает нестабильность сельскохозяйственного производства и ограничивает возможность экономии на издержках. Реализация стратегии вперед идущей вертикальной интеграции в сложившихся условиях позволит создать сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию предприятия конечному потребителю, обеспечить прямую связь между сельскохозяйственными предприятиями и предприятиями перерабатывающей промышленности, помочь избежать ценовой конкуренции с другими сельскохозяйственными производителями, значительно улучшить рентабельность производства. В то же время реализация этой стратегии позволит снизить издержки по реализации продукции и устанавливать более низкие цены для покупателя за счет сокращения звеньев в продовольственной цепочке.

В настоящее время сельскохозяйственными предприятиями Московской области, Орехово-Зуевского, Зарайского, Раменского районов разрабатывается стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Разработка стратегии осуществляется в соответствии с различными интеграционными процессами, происходящими в российской экономики.

Такая тенденция, объединения отдельных хозяйств (т. е. кооперирование производственных ресурсов, технологически, финансовых ресурсов), для повышения эффективности производства и обеспечения долгосрочного выживания предприятий. При этом поставлена стратегическая цель – сохранить экономическую и социальную независимость предприятий, укрепить ответственность собственников путем концентрации собственности, а посредством организационного развития, систем стимулирования и поощрения высокой производительности труда повысить мотивацию труда на предприятии

Широкое распространение в практической деятельности получают многофункциональные кооперативы, сочетающие в себе производство, переработку, реализацию, строительство и т. д.

Также получает развитие интеграция на основе приобретения сельскохозяйственными предприятиями акций перерабатывающих предприятий. Однако пока она не обеспечивает сельскохозяйственным предприятиям реального управления деятельностью этих предприятий.

Сельскохозяйственные предприятия в сложившихся условиях могут участвовать как в полной интеграции (с поставщиками и покупателями), так и частичной интеграции (либо с покупателями, либо с поставщиками). При этом следует учитывать риски, связанные с выбором стратегий вертикальной интеграции. Большой недостаток вертикальной интеграции заключается в том, что она замыкает предприятие внутри отрасли. Ограничивая предприятие в выборе поставщиков и покупателей, она может привести к тому, что будут упущены выгоды от вложения средств (может оказаться, что получать ресурсы извне будет дешевле, реализовать продукцию другим покупателям выгоднее).

Наряду с реализацией стратегий вертикальной интеграции обеспечение конкурентного преимущества может быть достигнуто за счет горизонтальной интеграции. В ходе анализа среди причин сокращения сельскохозяйственного производства было выявлено снижение технического оснащения сельскохозяйственных предприятий, нехватка средств для полного использования производственных мощностей, недостаток квалифицированной рабочей силы. Слияние с конкурирующим предприятием, объединение усилий по производству продукции позволит снизить себестоимость продукции, сократить затраты на реализацию продукции, укрепить рыночные позиции предприятия за счет увеличения рыночной доли, повысить конкурентную силу предприятия.

4. Стратегии сокращения. В случае, если ни один из перечисленных выше вариантов не даст ожидаемого эффекта, то активной стратегической позицией для сельскохозяйственных предприятий будет закрытие или продажа одного из своих подразделений с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения хозяйства. Реализация данных стратегий может показаться экстремальной мерой, однако необходимо четко осознавать, что в сложившихся условиях реализация стратегий сокращения даст возможность для развития наиболее перспективных и прибыльных видов деятельности предприятия.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Тепличные предприятия настойчиво изыскивают дополнительные возможности рентабельной работы, сокращения издержек производства. К таким хозяйствам Московской области можно отнести: (ГП «Заречье», АО «Косино», АК «Майский») Внедрение современных ресурсосберегающих технологий, повышение уровня механизации, интенсификация использования площади теплиц, последних достижений селекции и семеноводства – лишь некоторые из направлений, обеспечивающих эффективное хозяйствование. Сегодня сельскохозяйственные предприятия области уже ориентируются на стратегии сокращения, что дает определенные положительные результаты.

Реализация предлагаемых нами стратегий обеспечит конкурентное преимущество сельскохозяйственных предприятий, усилит их рыночные позиции, позволит создать потенциал для развития предприятий в долгосрочной перспективе.

В соответствии со стратегическими возможностями сельскохозяйственных предприятий нами предлагаются следующие стратегии, реализация которых позволит укрепить рыночные позиции тепличных хозяйств.

Проведенный анализ среды ЗАО «Аграрное» показал, что предприятием могут быть реализованы следующие стратегии развития.

Исходя из анализа внутренней среды организации, ей подходит стратегия концентрированного роста, поскольку организация пытается улучшить качество продукции, не меняя при этом вид продукции. К этой эталонной стратегии относится тип усилении позиции на рынке, т. к. организация делает все, чтобы с данной продукцией на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

Нами предлагается следующая модель стратегического развития тепличного хозяйства ЗАО «Аграрное» (см. рис. 3)

В реальной практике предприятие может одновременно реализовать несколько стратегий.

Проведенный анализ среды ЗАО «Аграрное» показал, что предприятием могут быть реализованы следующие стратегии развития.

Рис. 11. Модель стратегического развития ЗАО «Аграрное»

Ликвидация. Бизнес-портфель предприятия состоит убыточного (овощеводство открытого грунта) направления, и двух прибыльных отраслей (молочное скотоводство, овощеводство закрытого грунта которая не покрывает затраты убыточных отраслей. Для сохранения предприятия, руководство ЗАО «Аграрное» может реализовать стратегию уборки «урожая» или ликвидацию в отношении убыточных отраслей. Целью этих стратегий является максимальное получение доходов в краткосрочной перспективе для развития главной отрасли предприятия. В то же время существует реальная возможность сохранить целостность предприятия путем продажи или слияния с более сильным конкурентом. В случае, если предприятие решит заняться «уборкой», ценность его бизнеса может снизиться, следовательно, его вряд ли удастся продать по приемлемой цене. Распространение информации о ликвидации, напротив, может принести выгодные предложения о покупке, так как предприятие пока сохраняет неплохую форму и представляет интерес для возможного покупателя.