Текст книги "Стратегическое развитие сельскохозяйственного предприятия в условиях рыночной экономики. Монография"

Сокращение неперспективных производств. Предприятие отказывается (закрывает или продает) от производства продукции животноводства с тем, чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы предприятия. Этот хронически «хромающий» бизнес требует непропорционально большого внимания со стороны руководства предприятия. Цель данной стратегии – устранение высокозатратных производств в целях повышения эффективности основного бизнеса. Вырученные средства от продажи скота, коровников, освобожденные средства на содержание скота, выплату заработной платы работникам животноводства, другие сэкономленные или вырученные средства от закрытия или продажи производства животноводческой продукции (мясной продукции) направляются на развитие главной отрасли предприятия – овощеводство. ЗАО «Аграрное» становится производителем одного вида продукции. Риск предприятия в этом случае существенно возрастает. Поэтому в дальнейшем предприятие должно ориентироваться на стратегии концентрированного роста, их реализация потребует больших маркетинговых усилий.

Расширение производства. Выбор стратегии развития учитывая внешние возможности, внутренние сильные и слабые стороны предприятия, следует остановить на расширении производства. Предприятие является одним из крупных производителей овощной продукции в республике и может успешно конкурировать на рынке.

С принятия руководством предприятия стратегического решения по расширению производства овощей открытого грунта, сохранению производства продукции животноводства на современном уровне, замораживанию на неопределенный срок производство овощей закрытого грунта миссию ЗАО «Аграрное» следует определить следующим образом: «Мы обеспечиваем наших клиентов продукцией высокого качества по доступным ценам круглый год, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставляем нашим работникам и владельцам возможности для достижения разумных личных целей». Она ориентирует работников предприятия на производство высококачественной продукции, ставит задачей снижение затрат на ее производство, поиск путей реализации продукции в течение года, мотивирует работников предприятия к качественному выполнению работы, учитывает интересы владельцев предприятия.

Общая оценка сильных и слабых сторон предприятия, ее возможностей и угроз позволяет определить стратегические цели ЗАО «Аграрное»»: Для достижения поставленных целей предприятию необходимо в ближайшей перспективе добиться простого воспроизводства, выйти на нулевой уровень рентабельности.

В процессе разработки стратегии необходимо определить действия, которые определяют позиции предприятия на рынке и закладывают основу для успеха в будущем. В отношении главной отрасли ЗАО «Аграрное» – овощеводство, эффективной будет реализация стратегий концентрированного роста.

Стратегия проникновения на рынок. Предприятие для увеличения рыночной доли должно усилить позиции на рынке. Конкурентное преимущество ЗАО «Аграрное» может быть достигнуто за счет успешных наступательных стратегических действий. Предприятие имеет две серьезные возможности не отстать от конкурентов. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Доля ЗАО «Аграрное» на овощном рынке выше, чем у пяти основных конкурентов. По сравнению с ними предприятие обладает лучшими возможностями, в большей степени обеспечено ресурсами.

Вторая возможность заключается в снижении конкурентного преимущества более сильных противников. Разрыв в преимуществах между ЗАО «Аграрное» и сильными конкурентами (четыре сельскохозяйственных предприятия) небольшой. Наступление на сильные стороны противника может вестись в следующих направлениях: снижение цены, осуществление рекламной кампании (в настоящее время сильными конкурентами она широко не используется), придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента. Для использования указанных возможностей и усиления позиций на рынке необходимо активизировать деятельность предприятия в области маркетинга, разработать стратегию маркетинга.

В рыночной системе хозяйствования маркетинг представляет собой концепцию управления производственно – сбытовой деятельностью предприятия. Более полное и качественное удовлетворение потребностей, организация долговременных связей производителей товара с покупателями, внедрение эффективных форм реализации, развитие производственно – сбытовой деятельности – важнейшие задачи маркетинга. Главное в маркетинге – целевая ориентация и комплексность, т. е. слияние в единый технологический процесс всех отдельных элементов предпринимательской, хозяйственной, производственно – сбытовой деятельности. Сущность маркетинга в АПК состоит в том, чтобы получать прибыль от производства и продажи товаров и услуг, удовлетворяющих потребности покупателей. Прежде всего, это создание и разработка бренда и новые формы упаковки продукции;

Создание эффективной системы товаропродвижения. По мере усиления конкуренции на рынке усиливается борьба за покупателя, и растет спрос на современные технологии создания брэнда. Это приобретает актуальность и на локальных рынках, где потребитель всегда был более лоялен к продукции местных производителей. Однако присутствие на рынке рекламируемой продукции московских производителей требует дополнительных усилий от владельцев локальных марок.

Предприятию необходимо использовать товарную рекламу, для распространения которой следует использовать республиканскую прессу, телевидение, радио. В перспективе предприятие может использовать печатную рекламу (плакаты, открытки, календари, проспекты, визитные карточки и т. п.), наружную рекламу (крупногабаритные плакаты и т. п.), рекламу на транспорте. Для формирования имиджа предприятия, целесообразно проводить рекламную политику, с использованием глобальной сети, для быстрого получения информации. Сеть даст возможность предприятию получать информацию в режиме реального времени из любой точки земного шара, распространять информацию для неограниченного числа потребителей, работать с любыми типами информации от текстовой до мультимедийной (графической, аудио– и видеоинформации). С помощью Интернет можно проводить маркетинговые исследования, позиционирование товара, работать с поставщиками, продавать продукцию.

Эффективная деятельность ЗАО «Аграрное» возможна и в рамках стратегического партнерства. Крупные и успешно функционирующие предприятия для того, чтобы выйти на лидирующие позиции, вынуждены вступать в стратегические альянсы с другими предприятиями, которые дополняют их возможности или позволяют достичь более высокого уровня ресурсного обеспечения. Многие стратегические союзы заключаются в форме маркетинговых альянсов, которые подразделяются на четыре основные категории:

Альянс на основе продукта или услуг, когда предприятие заключает с партнером соглашение о выпуске последним ее продукта или два предприятия совместно выпускают на рынок взаимодополняющие или новые продукты. Союз по продвижению, когда предприятие продвигает на рынок продукцию или услуги партнера. Материально-технический союз, когда предприятие предлагает партнеру услуги по материально-техническому обеспечению. Ценовой альянс. Координация политики цен с партнером. Так например, в Новокузнецком районе – тепличный комбинат «Калтанский», совхоз «Безруковский», индивидуально-частное предприятие «Берензас» и в Кемеровском – «Суховский». Но все они оказались в сетях перекупщиков (посредников), пользуясь тем, что овощи – продукция скоропортящаяся, правдами-неправдами сбивают оптовые закупочные цены, чтобы тут поднять розничные цены в два-три раза и извлечь выгоду.

Чтобы как-то оградить покупателей от посредников, недавно руководители всех четырех тепличных предприятий встретились в «Суховском» за «круглым столом». Каких-либо официальных документов они не подписали, но договорились, что через диспетчерские службы, товароведов будут устанавливать единые цены на производимую продукцию. В соответствии с сезоном и спросом на рынке. Ориентиром в этом деле должен быть ТК «Суховский» – лидер, в производстве овощей на закрытом грунте в Кемеровской области.

ЗАО «Аграрное» при производстве продукции может ориентироваться как на потребителей с низкими доходами, так и средними и высокими. В случае ориентации на потребителей с низкими доходами, которые составляют более половины населения района, предприятие, учитывая невысокую требовательность этой группы населения к качеству продукции, управляя ценами по сезонам года, подбирая соответствующую упаковку, расфасовку и, соответственно, снижая цены, может существенно расширить емкость рынка. Если предприятие будет производить продукцию для потребителей со средними доходами, которые составляют 2025 %, необходимо повысить качество продукции, обеспечить предпродажную подготовку продукции, так как этой группой потребителей овощи рассматриваются как повседневный продукт и к качеству продукции предъявляют достаточно высокие требования. Ориентация на зажиточного и очень богатого потребителя требует предложения высококачественной продукции, нередко произведенную с выполнением высоких экологических требований. Для достижения поставленных стратегических целей ЗАО «Аграрное» особый интерес представляют потребители со средними и высокими доходами, так как они потребляют овощную продукцию равномерно в течение года.

Стратегия создания новой продукции. Руководство предприятия в дополнение к стратегиям поиска и проникновения на рынки должно рассмотреть перспективы разработки новой продукции. Этого требует ориентация деятельности предприятия на потребителей со средними и высокими доходами. С другой стороны, в будущем производимая предприятием продукция может перестать продаваться на рынке в объеме, необходимом для покрытия затрат. И дело здесь не только во внутренних проблемах предприятия, связанных, например, с высокими издержками или плохой работой в области маркетинга. В основе лежит стратегическая реальность неизбежности замены одного продукта (устаревшего) на другой, с циклами спроса, технологии, товара. Здесь можно порекомендовать, одно из стратегических направлений для ЗАО «Аграрное», развитие грибного производства.

Анализ показал, что наличие таких сильных сторон как высококвалифицированные кадры, хорошее отношение к предприятию со стороны органов государственного управления, наличие свободных производственных мощностей, орошаемые посевные площади, наличие техники, а также возможность ее приобретения по лизингу, позволяет предприятию ориентироваться на стратегию нововведений, которая, направлена на внедрение новых технологий и видов продукции, предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятия стремятся содействовать систематическим поискам новых технологических возможностей. Как отмечалось выше, в году был разработан крупный проект «Голландская технология выращивания овощей». Проект имеет ряд преимуществ. Во-первых, внедрение новой технологии позволит предприятию завоевать и сохранить превосходство в борьбе с конкурентами. Во-вторых, приобретаемая импортная сельскохозяйственная техника может служить не только для ЗАО «Аграрное», но и для всего Орехово-Зуевского района. Таким образом, посредством приобретения новой техники будет мощный тепличный комплекс с энергосберегающими технологиями. В третьих, в рамках этого проекта намечается строительство и линии по упаковки, овощей что позволит осуществлять производство круглогодично и постоянно иметь денежные средства в обороте.

Реализация этого проекта позволит предприятию снизить затраты на производство продукции, добиться лидерства в минимизации издержек, так как голландская технология – это низкозатратная технология, позволяющая производить высококачественую продукцию в больших объемах. К тому же она дает возможность повысить квалификацию кадров предприятия, так как, внедряя и используя передовую голландскую технологию, нельзя ограничиться только приобретением гербицидов и семян, необходимо соблюдать все требования технологического процесса, что требует соответствующих знаний от работников, которые будут заниматься ее внедрением… Реализация проекта позволит удовлетворять потребности потребителей со средними и высокими доходами, что, в свою очередь, будет гарантировать сбыт продукции в течение года.

В отношении дополнительной отрасли – молочное скотоводство предприятие должно реализовать стратегию сокращения расходов. Как отмечалось выше, молочное скотоводство не является убыточной отраслью ЗАО «Аграрное». Однако мы считаем, что нужно сохранить в силу особого внимания, поскольку животноводство в московской области является традиционной отраслью сельского хозяйства центрального округа. В разрезе источников экономического роста сельского хозяйства

При прогнозируемом сокращении производства в топливной промышленности и электроэнергетике на 2014–2015 гг. это позволит уменьшить затраты по электроэнергии, снизить транспортные расходы, сократить расходы на содержание управленческого персонала. Стратегия сокращения расходов позволит сохранить поголовье, осуществлять заготовку кормов, полностью обеспечивая необходимую потребность в грубых и сочных кормах. Реализацию продукции животноводства необходимо осуществлять по свободным рыночным каналам, небольшие объемы реализации позволяют использовать эти каналы движения продукции более эффективно.

Для достижения поставленных целей в 2013 году необходимо внедрить голландскую технологию производства овощей, так например: унитарного предприятия «Агрокомбинат «Ждановичи» удалось превратить производство, балансировавшее на грани убытков в стабильно рентабельное.

Испытав различные способы выращивания помидоров и огурцов, здесь остановились на голландской технологии – так называемой малообъемной гидропонике. Растения выращивают не в грунте, а на субстрате из специальной минеральной ваты. При этом к каждому растению подведены управляемые компьютером капельницы, которые подают побегу питательные вещества и воду в необходимом количестве и в нужный срок. Благодаря такому сбалансированному питанию в овощах не накапливаются нитраты. С помощью компьютера поддерживается и оптимальная концентрация углекислого газа в атмосфере, что очень важно для созревания овощей. Эта технология позволяет получать огурцы с февраля, а помидоры – с апреля по ноябрь. Благодаря ее использованию урожай вырос более чем вдвое, и сейчас собирают с каждого квадратного метра до 44 кг томатов и 55 кг огурцов, и по этому показателю вплотную приблизились к уровню ведущих производителей Западной Европы. Со всей же площади теплиц, которая составляет 13 га, получают более 6 тыс. т овощей в год. Безусловно, такой технологический «переворот» позволил снизить себестоимость продукции, и предприятие смогло на равных конкурировать на внутреннем рынке с зарубежными производителями.

Кроме количественных показателей, важное значение, при оценке эффективности управления имеют качественные показатели: повышение научно-технического уровня управления, уровень интеграции процессов управления, рост квалификации менеджеров, возрастание уровня обоснованности принимаемых решений, формирование организационной культуры, управляемость системы, удовлетворенность трудом, завоевание общественного доверия, усиление социальной ответственности организации, экологические последствия.

На первом этапе реализации намеченных стратегий ЗАО «Аграрное», по нашему мнению, возрастет уровень обоснованности принимаемых решений, повысится уровень интеграции процессов управления. На последующих этапах реализации стратегий удастся достичь высокого уровня других указанных качественных показателей эффективности управления.

Основным критерием оценки выбранной стратегии является уяснение, приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Разработанные стратегии развития ЗАО «Аграрное» увязаны с требованиями со стороны основных субъектов окружения, при их разработке в максимальной степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта. Стратегии соответствуют возможностям персонала, существующая структура предприятия с некоторой корректировкой позволяет успешно реализовать стратегию. В основу выбора стратегии положены реальные предпосылки и возможности предприятия. Реализация указанных стратегий позволит предприятию достичь поставленных стратегических целей, позволит создать и усилить конкурентные преимущества ЗАО «Аграрное».

В случае неудачной реализации стратегии ЗАО «Аграрное», рискует еще больше увеличить убыточность производства, ликвидировать производство продукции животноводства, уменьшить размеры производства и рыночной доли предприятия, уступить ее более слабым на сегодня конкурентам. На первом этапе неудачная реализация стратегии приведет к уменьшению прибыли на 23,2 %. Однако в случае успешной реализации стратегии возможный положительный результат оправдывает риск потерь от провала в реализации стратегии. Прибыль предприятия увеличится на 38,5 %, рыночная доля увеличится на 2,2 %.

Реализация выбранной стратегии требует решения различных управленческих задач. Тогда как за успешное выполнение стратегии отвечают руководители предприятия и его структурных подразделений, сам процесс реализации стратегии затрагивает каждый элемент организационной структуры, начиная с крупных производственных подразделений и заканчивая небольшими рабочими группами. Каждый руководитель является исполнителем стратегии в рамках своих полномочий и ответственности, все работники предприятия являются участниками этого процесса.

Решающая роль в реализации стратегии должна принадлежать высшему руководству предприятия. Поэтому на первом этапе реализации стратегии к функциям высшего руководства предприятия следует отнести: окончательное уяснение сущности определенных целей, выбранных стратегий, их соответствия друг другу и состоянию внешней среды; доведение целей и идей стратегий до работников предприятия с целью их подготовки к процессу реализации стратегии. Работники предприятия могут понимать объявленную стратегию по-разному, испытывать неуверенность в отношении того, как будут осуществляться необходимые изменения в их подразделениях, и иметь различные представления о последствиях этих изменений. В связи с этим руководство ЗАО «Аграрное», должно четко и убедительно сформулировать необходимость организационных изменений на предприятии. Важной отличительной чертой руководства процессом реализации стратегии является твердая уверенность руководства предприятия в том, что нужно делать, чтобы достичь желаемых результатов.

На втором этапе высшее руководство предприятия должно принять решение относительно эффективного использования имеющихся у предприятия ресурсов. Проведенный анализ показал, что в настоящее ресурсы предприятия крайне ограничены, имеют тенденцию к сокращению. Поэтому важной задачей на этом этапе является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности в цепочке ценностей, которые определяют стратегический успех. Стратегически важным видом деятельности ЗАО «Аграрное», является производство овощной продукции. Поэтому большая часть ресурсов предприятия должна направляться на развитие этой отрасли. В целях четкого выполнения стратегии ЗАО «Аграрное» плановые показатели устанавливаются не только для предприятия в целом, но и для каждого подразделения, каждого функционального отдела.

Следующим этапом реализации стратегии является создание жизнеспособной организации. Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетентного персонала, от его достаточного мастерства и конкурентных возможностей. На данном этапе руководством предприятия должны быть проведены следующие действия: отбор талантливых людей на ключевые позиции; проверка соответствия опыта, главных достоинств, управленческого таланта, конкурентных возможностей существующим потребностям; организация производства и процесса принятия решений таким образом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегии.

Для успешной реализации выбранных стратегий предприятию необходимо осуществлять планирование и организацию продаж, выбор способов распределения и продвижения товаров на рынок, создание товаропроводящей сети, системы обслуживания покупателей и товара, использовать различные доступные предприятию средства рекламы, поощрения покупателей, формирования положительного образа предприятия в глазах общественности. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления предприятием.

Оценку стратегических направлений хозяйств мы отразили в таблице 26.

Таблица 26

Оценка стратегических позиций крупных тепличных хозяйств Московской области

Проведенный анализ показал, что на предприятии отсутствует маркетинговое управление; слабо поставлено информационное обеспечение о конъюнктуре рынков; нет кадров, владеющих современной маркетинговой деятельностью; не учитывается характер спроса различных групп населения в разное время года; слабо поставлена реклама продукции. Существенным недостатком в сбытовой деятельности предприятия является отсутствие отдела сбыта, а также управляющего по сбыту. Также, на предприятии не проводится контроль, предполагающий оценку конечных результатов в сравнении с поставленными в плане целями по решению конкретных задач.

В связи с этим нами предлагается создание службы маркетинга на предприятии, однако, учитывая ограниченность ресурсов для создания этой службы, эти мероприятия предлагается провести это в два этапа. На первом этапе в обязанности штатных работников вводятся соответствующие функции по обеспечению маркетинговой деятельности. Задача данного этапа сводится к тому, чтобы распределить выполнение элементов маркетинговой деятельности, еще не нашедших применение, между действующими структурными подразделениями.

Так, функции учетного отдела дополнятся:

• подготовкой прогнозов сбыта;

• составлением финансовой сметы сбыта, контролем за ее выполнением;

• подготовкой мероприятий по стимулированию спроса;

• выбором каналов реализации.

К функциям руководителей производственных подразделений добавятся функции управления ассортиментом и качеством продукции. К функциям работников отдела кадров добавятся:

• оценка потребности в специалистах по маркетингу, их подбор и найм;

• подготовка и повышение квалификации специалистов по маркетингу.

На втором этапе в структуру предприятия следует ввести новое подразделение службу маркетинга, который будет разрабатывать стратегии маркетинга и осуществлять контроль за их выполнением (приложение 8).

Важную роль имеет опрос потребителей об их отношении к товарам и марке конкурента. Непосредственное наблюдение позволяет оценить нагрузку на конкурирующее предприятие, частоту покупок, характер сервиса.

Мерами по усилению конкурентоспособности являются:

• постоянное совершенствование продукта, повышающее его привлекательность, надежность, экономичность и пр.;

• обеспечение его превосходства над заменителями;

• нахождение новых сфер его использования, приспособление к нуждам потребителя;

• творческое использование полезного опыта конкурентов;

• умелое манипулирование ценовыми факторами конкурентной борьбы;

• интенсивное использование рекламы и пр.

Исходя, из проведенного исследования рынка можно предложить следующие мероприятия по реализации выбранной стратегии:

Финансовая подсистема: Привлечение кредитов; анализ финансов; работа с государственными органами, для привлечение финансовых средств; планирование финансов; установление сметы расходов финансовых средств для всех подразделений; ведение финансовых расчетов; страхование от финансовых потерь; анализ финансово-коммерческой деятельности самоокупаемости предприятия и его подразделений; участие в разработке бизнес-планов; ведение бухгалтерского и статистического в области финансов учета; составление баланса предприятия.

Производственная подсистема: совершенствование технологического процесса; закупка и установка системы орошения; использование технологии гидропоники; установка оборудования (создание упаковочного цеха)

Малообъемная технология выращивания овощей в теплицах, так называемая «малообъемка» предусматривает создание оптимальных водновоздушных, питательных и температурных параметров в корнеобитаемой зоне растений, которая в отличие от традиционной почвенной технологии сокращена до 2-15 л субстрата на одно растение. Объем субстрата для жизнедеятельности корневой системы весьма ограничен и представляет собой химически нейтральную среду, поэтому подача воды, питательных элементов и тепла для поддержания заданных условий должны осуществляться своевременно и в требуемых количествах. При гидропонных технологиях качество воды имеет первостепенное значение.

Применение новой технологии в тепличном овощеводстве позволяет: повышать урожайность (до 40 %); уменьшить себестоимость продукции; снижать потребность в субстратах на торфяной основе, а в ряде случаев исключать их полностью (при использовании минваты, перлита и др.); исключать все технологические операции, связанные с обработкой почвы: пахоту, пропаривание, внесение удобрений, поднятие и опускание регистров обогрева и др.; улучшать фитосанитарные условия в теплицах, снижать заболеваемость растений; полностью автоматизировать процессы приготовления и подачи минерального питания.

Организационная подсистема: управленческая реорганизация организационной структуры управления (создание диспетчерской службы, службы маркетинга, упаковочный цех). Создание единой автоматизированной системы управления (оперативного) Создание стратегии развития организации, с учетом факторов внешней и внутренней среды организации, совмествно со специалистами в этой области (оценка рынка, определекние сегмента рынка и т. д.), сокращение времени в притятии управленческих решений, бысттрота и упращенная система коммуникаций, что приведет к автоматизации ручного труда (специалистов), быстрый поиск и обменные процессы между субъектом и объектом управления.

Маркетинговая подсистема: Создание и разработка бренда и новые формы упаковки продукции; Создание эффективной системы товаропродвижения.

По мере усиления конкуренции на рынке усиливается борьба за покупателя, и растет спрос на современные технологии создания брэнда. Это приобретает актуальность и на локальных рынках, где потребитель всегда был более лоялен к продукции местных производителей. Однако присутствие на рынке рекламируемой продукции московских производителей требует дополнительных усилий от владельцев локальных марок. Как уже отмечалось выше, создание и превращение марки в брэнд требует значительных материальных ресурсов, которые дают возможность использовать современные достижения науки брэндинга. Лишь вложив средства, можно ожидать отдачи от марки в виде готовности потребителя платить больше за продукт под известным брэндом. Дополнительные денежные потоки возникают благодаря популярности торговой марки компании. Так называемая марочная премия обуславливает нормы возврата инвестиций, которые превышают в среднем на 20 % аналогичные показатели продуктов – конкурентов.

Это должно напоминать: о достоинстве товара; быть целевым, т. е. адресоваться определенному кругу потенциальных потребителей; мотив, т. е. побуждать потребителя выбрать товары или услуги, предлагаемые фирмой; легко произноситься и запоминаться, быть безупречным с юридической точки зрения, т. н. индивидуальным

Стратегия репозиционирования обеспечивает многим брэндам возможность занимать ведущие позиции на рынке долгие годы. Нестабильный спрос на сельхозпродукцию, которым характеризуется отечественный рынок, вынуждает производителей искать новые, подчас нетрадиционные способы завоевания постоянного покупателя.

Брендирование пошло на пользу и подмосковной группе компаний «Белая Дача». Руководство утверждает, что сейчас поставщики выстраиваются в очередь за ее продукцией, вносят предоплату еще перед получением нового урожая, хотя для сельхозрынка это редкость. Преимущества продаж брендированной продукции оценили не только производители, но и те, кто вводит потребителя в заблуждение. Бренд гарантирует потребителю многое: от стабильности вкуса и качества до кратчайших сроков доставки, как, например, в случае со свежей зеленью в горшочках под брендом агрокомбината «Московский». при правильном позиционировании бренда и верном определении его целевой аудитории рост продаж фактически гарантирован. Целью брендирования может быть и выход компании на рынок продукции премиум-класса. По утверждению специалистов области маркетинга, что в зависимости от сезона мытый, чищеный и фасованный продукт может стоить на 30–70 % дороже обычного. Разница в цене, как правило, оказывается значительной. В августе 2005 года в одном из московских магазинов сети «Рамстор» фасованные огурцы агрокомбината «Московский» стоили от 50 до 130 руб., томаты – более 120 руб. за 1 кг. На ближайшем рынке небрендированные огурцы и помидоры продавались по 20–30 руб. Свежую зелень в фирменном горшочке «Московского» предлагали более чем по 30 руб. за один горшочек. На рынке же пучок зелени аналогичного объема продавался за 5 руб. «Бренд – это торговая марка, которая укоренилась в сознании целевой аудитории. Она создается не годами, а десятилетиями. Только такие бренды устойчивы к кризисам и форс-мажорным обстоятельствам. Считается, что дальнейшее распространение брендов «неизбежной вещью.

Кадровая подсистема: Подбр специалистов в области маркетинга (специалиста по внешним связям, специалиста – аналитика в области маркетинга); Переподготовка, переобучение персонала (в соответствии с новыми технологическими установками); Создание дополнительной системы поощерений работников.

Основным критерием ответственности главных специалистов ЗАО «Аграрное» должны быть следующие показатели, которые будут влиять на размер оплаты труда: оптимальные сроки посевов и посадки с/х культур; сжатые сроки уборки; качественное ведение лицевых счетов; своевременное и качественное составление и утверждение планов; анализ выполнения подразделениями производственных заданий; выполнение мероприятий для достижения показателей планов; ежемесячный анализ производственных затрат и средств, выделяемых на оплату труда.

В зависимости от итогов работы и получения прибыли предлагается использовать в хозяйстве оплату труда в соответствии с рентабельностью.