Текст книги "Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию"

7. Организация и лидерство на уровне Игры в Игру

И вот мы доросли до того, как Основатель компании делает ее полностью самодостаточной, выстроив все четыре управленческих контура:

• понятные зоны ответственности и четкие бизнес-процессы;

• гибкая ясная стратегия и амбициозные, но при этом адаптивные цели;

• задачи, которые принято выполнять в срок;

• и, конечно, дающая смысл идеология, которая отвечает на вопрос «Зачем?».

В итоге это дает высокий уровень самостоятельности и творческой реализации сотрудников.

Начинается Игровой менеджмент. Организация теперь – это живой организм, игровая площадка для реализации творческого потенциала ее сотрудников. Теперь каждый может стать творцом. Все четыре контура сильные и сбалансированные[31]31
  О том, как сбалансировать четыре контура организации, поговорим в Главе 5.


[Закрыть].

Появляются не только элементы самоорганизации, но и уверенное самоуправление. Это, прежде всего, ролевые модели, такие как холакратия, социократия, collab, а также модели автономных команд и дуальный консенсус, которые мы кратко разберем в Главе 5, а подробно в отдельной книге «ТВОЯкратия».

Лидер проходит следующий уровень трансформации и из Объединителя превращается в Лидера-Алхимика (Творца). Теперь важны и успешная интеграция организации во внешний мир, и внутренний рост каждого сотрудника.

Все становится значительно проще. Организация управляется через напряженности, которые возникают там, где появляется несоответствие между ожиданием и реальностью. Каждый сотрудник может обозначить любую напряженность (теншен[32]32
  Tension (или теншен) – напряжение, несоответствие между реальностью и ожиданием. Этот термин стал популярен благодаря распространению холакратии, в которой управление через напряжение является основой операционной системы. Любой сотрудник организации может обозначить свое напряжение и перевести его в действие, что и является сутью самоуправления.


[Закрыть]), любую возможность, и сам же разрешить, взять и сделать. Наступает время творцов-делателей:

1. Хочешь что-то сделать – берешь и делаешь, информируя команду в общем информационном поле.

2. Нашел зону безответственности – задаешь вопрос команде, в предназначение чьей зоны ответственности это относится – и всегда находишь того сотрудника, с которым договариваешься и делаешь.

3. Хочешь, чтобы кто-то из другого подразделения что-то сделал – даешь заявку в соответствии с его обязанностями и получаешь результат.

4. Хочешь, чтобы кто-то из другого подразделения что-то сделал свыше своих обязанностей – быстро инициируешь создание обязательства для его роли, договариваешься, и дело сделано.

5. Если тебе мешает какой-то процесс или политика – меняешь ее через законодательную встречу, на которой нельзя не договориться.

6. Видишь возможность и хочешь реализовать проект или создать продукт – берешь и делаешь.

7. Не хватает ресурсов для реализации проекта? Меняешь приоритеты, берешь и делаешь.

Например, организационная структура банка «Точка», который с 2016 года работает по операционной модели холакратия, в 2018 году выглядела вот так:

А в 2020 году эта структура уже изменилась так:

А в 2022 году она была уже такой:

«Синий» контур всегда показывает текущую реальность, но при этом он, постоянно развиваясь, адаптируется под изменения этого мира и одновременно через свою структуру меняет мир.

Для неподготовленного человека такая организация напоминает какой-то хаос, пчелиный рой или стаю скворцов.

Но на самом деле это свободная, гибкая, но при этом эффективная организация, у которой все четыре контура сильны, а проявления темных сторон предыдущих уровней Игры минимальны. Только такой организации открывается доступ к очень сильной потоковой энергии. Ведь поток может возникнуть только тогда, когда ничего не мешает энергии течь. И это снова новый уровень скорости движения организации. Когда нет бюрократии, нет неконструктивной борьбы за власть, ничего не мешает тому, чтобы сотрудники быстро договаривались и делали. Желание сотрудников реализовать свой потенциал позволяет включить высочайший уровень прорывных инноваций, но, чтобы их успеть внедрить и встроить в операционный контур, важна очень сильная операционная система управления.

У лидера появляются такие компетенции, как творчество, наставничество, безусловная вера в людей, а также такая интересная компетенция, как умение видеть Игру. На предыдущих уровнях, особенно на темной стороне, были недоступны для понимания как уровни выше, так и уровни ниже. На желтом – есть возможность видеть роли, которые играют люди, понимать их драматургию и осознавать, что люди всегда руководствуются только добром, правда, пропущенным через сито их картины мира. Лидер становится по-настоящему мудрым.

Подчинение как понятие исчезает. Мы теперь единая команда, единый организм, в котором каждый осознанно взял себе роли и делает все для того, чтобы наилучшим образом реализовывать предназначение компании и своих ролей. При этом лидерство не исчезает. Просто появляется мультилидерство. В одном круге ты лидер, и я помогаю тебе реализовывать проект. А в другом круге лидер я, и прошу тебя качественно выполнять твою операционную роль. Каждый может играть множество ролей в разных кругах, и этот феномен мы также кратко разберем в Главе 5, а подробно – в отдельной книге «ТВОЯкратия».

У лидера появляется новая компетенция: умение создать самостоятельную команду творцов, в которой каждый реализует себя и влияет на всю организацию. Для этого нужно уметь видеть в своих сотрудниках взрослых личностей, которые готовы осознанно творить новое. И люди действительно начинают становиться творческими гениями, если лидер их такими видит!

Мы считаем, что сейчас наступило время создавать команды гениев. Время гениев-одиночек постепенно уходит. Как известно, Альфред Нобель запретил вручать свою премию больше, чем трем ученым в одной категории. Но сейчас все чаще происходят командные открытия, в которые сотни и даже тысячи ученых вносят свой вклад. Выбрать всего лишь трех представителей, которые получат премию, становится очень сложно.

Теперь власть принадлежит каждому. Каждый может изменить любую политику или структуру «синего» контура, если это мешает реализовать предназначение его роли, но только если это не наносит вреда организации. Каждый может инициировать нужный ему проект и получить на это ресурсы. Каждый может поднять вопрос о целях и миссии. Мы просто делаем. Не тратим время и энергию на бюрократию и борьбу за власть, ресурсы или должность. Все становится очень просто. Берешь – и делаешь. Творишь!

В каком-то смысле, управление в такой организации можно назвать диктатурой активных. Каждому, кто хочет и способен, дается возможность воплотить свою идею. Для этого достаточно применить инструмент консента: когда каждый может принять решение с использованием внутреннего консультирования и, если нет критических возражений, – взять и сделать!

Именно здесь появляется состояние потока, счастья в деятельности. Потому что мы просто хотим быть счастливыми от нашего творчества и получаем удовольствие от честной напряженной работы вместе со своей командой. Обратная связь поступает при появлении напряженностей. Мы не держим их в себе, не копим, а просто говорим, если что-то не устраивает. И это очень взрослый уровень коммуникаций. При этом системные и регулярные процедуры обратной связи вроде «360 градусов» и «Перфоманс ревью» остаются и также используются.

Чувство вины наконец покидает и лидера, и организацию. Все понимают, что нет смысла обвинять, ведь любая ошибка – бесценный опыт и обратная связь для того, чтобы создать что-то новое. Нужно просто сделать выводы, подкрутить «синий» контур, улучшить политику или изменить структуру ответственности и продолжать работать!

Понятие глупости и осуждения тоже исчезает. Теперь все действия являются «полнотой» и все имеет смысл. Каждая жизнь ценна и наполнена смыслом. Но мы можем оставить себе игру в глупость. Правда, это будет уже осознанная игра в глупость. Впрочем, про парадоксы мышления лидера-алхимика мы еще поговорим позже.

Вот такая она, организация уровня культуры Игры. Все становится очень просто. Освобождается невероятная творческая энергия, которая позволяет создать команду гениев, каждый из которых может реализовать свой потенциал. В следующих главах мы раскроем суть этой культуры под самыми разными углами анализа.

8. Основные функции лидера и формула силы организации

Отвечая на вопрос, как создать сильную организацию, выделим 4 основных вектора управления:

1. Управление операционным контуром – правилами, процессами и зонами ответственности.

2. Управление оперативным контуром – распределением задач, ресурсов и приоритетов.

3. Управление стратегическим контуром – стратегией, целями и проектами.

4. Управление смысловым контуром – миссией и ценностями.

Для того чтобы управлять этими контурами, у менеджера на каждом уровне появляется новая роль.

1. Управленец – направлен на развитие операционного контура. Сила управленца определяется соотношением работающих правил и регламентов – к их общему количеству. Также его силу можно определять по количеству повторений одних и тех же ошибок. Если они повторяются постоянно и компания раз за разом наступает на грабли, то «синий» контур слабый. Если она быстро учится на ошибках и исправляет их, улучшая правила и процессы, – сильный.

2. Руководитель – направлен на «озадачивание» сотрудников: каждый должен иметь четкие задачи на день-неделю, знать свои приоритеты, работать и получать обратную связь о своих результатах. Силу этой роли можно посчитать как соотношение выполненных в срок задач – к общему числу задач.

3. Начальник – направлен на максимальную мотивацию сотрудников образом привлекательного будущего компании в виде ясной стратегии, целей и конкретных проектов, которые надо реализовать, чтобы достичь цели. Сила этой роли считается как соотношение достигнутых целей – к поставленным.

4. Объединитель – направлен на смысловую мотивацию команды, когда каждый может самореализоваться в компании, служа ее миссии. Сила этой роли определяется числом сотрудников, которые небезразличны. А небезразличие проявляется в том, что люди реагируют как на отклонение от принятых правил, процессов, целей и ценностей, так и на их соблюдение, поддерживая друг друга.

Соответственно, всю силу организации на всех четырех контурах можно вычислить по следующей формуле:

В алхимической организации седьмого уровня Игры все четыре контура сильные, но при этом люди не зашорены этими контурами, они могут их менять, развивать, тем самым играя в них.

А суперскорость достигается за счет того, что каждый сотрудник может влиять на все четыре контура организации, а значит – выполнять вышеперечисленные роли лидера. Это и есть самоуправление!

Для того чтобы оценить темную и светлую стороны своей организации и узнать ее силу, рекомендуем вам заполнить анкету, приведенную далее в разделе 10.

9. Принципы спиральной динамики по итогам Главы 3

Читая эту главу, вы могли заметить определенные закономерности о лидерстве и организации. Предлагаем их закрепить.

Принцип 6. Мы создаем «пирамидки». «Пирамидки» создают нас

На светлой стороне мы осознанно создаем «пирамидки», а когда они набирают силу и начинают нами самостоятельно управлять в большинстве ситуаций «по умолчанию», то постепенно такая слепая вера заводит нас на темную сторону. И вскоре мы подойдем к критической точке, когда нужно трансформировать свою «картину мира».

Сначала лидеры верят в какую-то систему управления, будь то ISO 9001 или Agile, а потом уже эта система управления создает культуру и определяет взаимодействие сотрудников.

На заводе General Electric в 1920-х годах была традиция: каждому инженеру-новичку опытные коллеги в качестве «посвящения» поручали создать матовое стекло для лампочки. На тот момент это считалось невозможным: подобного эффекта пытались добиться с помощью пескоструйной машины, но стекло становилось слишком хрупким, чтобы выдержать нагрев лампочки.

В 1925 году новый инженер Марвин Пипкин получил такое же задание. Не зная, что это розыгрыш, он, конечно, поломал голову, но все-таки нашел способ сделать стекло матовым. Этот случай вошел в историю как один из примеров того, что если человек не знает о невозможности что-то сделать, ему часто удается найти способ, так как большинство ограничений существует только в нашей голове[33]33
  Взято с просторов интернета, источник утерян.


[Закрыть].

Марвин Пипкин создал свою собственную «пирамидку», не зная о тех, что ограничивали его коллег.

Принцип 7. Лидерство имени Петра I

Для развития организации лидер должен находиться на 0,5–1 уровень выше, чем культура самой организации. Развитие корпоративной культуры происходит только за счет трансформации ценностей (картины мира) лидеров.

Очевидно, что нельзя внедрять ценности, если лидер в них не верит сердцем. Это будет наносить вред организации, так как ценности будут ритуальными. Не сработают ISO 9001 или «Кайдзен» там, где лидер плевать хотел на правила и соблюдение договоренностей.

Однажды на бизнес-конференции мы подошли к одному японцу и спросили, почему он продал свой завод в одной из стран бывшего СНГ. Он ответил так: «Я не могу управлять людьми, которые могут целый месяц ничего не делать, саботировать работу, а потом прийти и потребовать зарплату».

Лидер должен понимать, на каком уровне доминанты мышления и картины мира находятся его сотрудники, и осознанно применять картину мира следующего уровня, но не выше. Лидер-алхимик умеет спускаться на уровень той картины мира, которая наиболее эффективна в ситуации, отдавая себе в этом отчет и играя осознанно.

«В молодости[34]34
  Рассказ взят с просторов интернета.


[Закрыть] я работал на одном мясном производстве. Однажды мы с директором обходили территорию и увидели, что один работник перемешивает в бочке хлорку прямо под вентиляторами у здания птичника. Мы ему сказали, чтобы он немедленно бочку оттуда убрал, потому что вентиляторы сухой хлор могут затянуть в помещение. Так и птицу потравить можно. Сказали и пошли дальше. Возвращаемся обратно, а он все еще там. Говорит, мол, некогда мне бочку перетаскивать, работу нужно срочно сделать. Тогда директор, вежливый человек, в костюме и галстуке, молча подобрал с земли здоровенный дрын и отдубасил этого работника тут же, на месте. А тот руками закрывается и орет: «Понял, понял, теперь мне все ясно, я все уберу!»

Прошли годы, и у меня появилась собственная статистика: примерно 5% работников понимают только жесткость. Никуда от этого не деться. Нужно быть способным и готовым применять силу, потому что только так этих людей можно склонить к благому, на сторону добра. Только так…»

Из седьмого принципа выводится ряд очень важных следствий:

..........................................................................................

Следствие 1 из принципа 7. Подчиненные всегда соответствуют картине мира своего руководителя.

..........................................................................................

Не может долго продолжаться ситуация, когда картина мира руководителя вступает в постоянный конфликт с картиной мира подчиненного. Подчиненный или будет уволен, или уйдет сам, или будет вынужден подстроиться (мимикрировать) под картину мира своего руководителя.

Один из экспериментов на эту тему провел психолог доктор Розенталь в Гарварде в 1963 году. Он предложил своим студентам научить крыс проходить лабиринт. При этом половине студентов было сказано, что их крысы «специальной интеллектуальной породы», которая очень быстро обучается, а второй – что «самые обычные». После недельной тренировки работающие с «интеллектуальными» грызунами получили ощутимо более высокие результаты, чем студенты, тренировавшие «обычных». Как вы, вероятно, догадались, крысы были абсолютно одинаковыми.

Подобный эксперимент проводился во многих школах. Новым учителям говорили про троечников, что они на самом деле способные ученики, и учителя относились к ним как к способным. Благодаря чему многие быстро улучшали свою успеваемость. А один из самых знаменитых экспериментов описал в своей книге «Педагогическая поэма» Антон Макаренко, который смог создать такую атмосферу и культуру в колонии для малолетних правонарушителей, что никто из его воспитанников не вернулся на преступный путь, большинство получили высшее образование, реализовались и стали полезными членами общества.

..........................................................................................

Следствие 2 из принципа 7. Разрыв между картиной мира лидера и доминантой сотрудников в больше чем один уровень приводит к непониманию, мимикрии сотрудников и возникновению кризиса управления.

..........................................................................................

Если предлагаемые лидером, исходя из его картины мира, инструменты не находят понимания у сотрудников, они могут под них подстроиться, создав видимость подчинения. То есть на уровне формы в организации есть прописанные процессы ISO 9001 или сформированная миссия и ценности, а в реальной работе сотрудники им не следуют.

Михаил Горбачев любил такие слова, как открытость, гласность, консенсус, плюрализм мнений, демократия. Несомненно, это зеленый уровень культуры справедливости и смысла. Вот только страна скатывалась с темно-синего уровня законов (которые неплохо работали в 1960–70-е годы) на темный красно-фиолетовый уровень культуры власти, на котором, кстати, является вполне нормальным и обыденным убивать членов другого племени просто по национальному признаку (что и случилось в бывшем СССР в 90-е годы. Но человечество всегда так делало, просто в XX веке это стало неприлично). И Горбачев, вместо того чтобы спуститься на красный уровень и оттуда постепенно жесткой рукой выстраивать рыночную экономику, как это сделали в Китае, продолжал нести свою светлую, красивую и, к сожалению, несвоевременную идею открытости, гласности и всеобщего благополучия. В итоге случилась известная трагедия и система обрушилась в точку начала игры.

Стоит отметить еще один принцип, который отчетливо прослеживается из текста этой главы:

Принцип 8. Сопротивление следующему уровню

Больше всего люди на темной стороне картины мира сопротивляются принципам, которые ждут их на следующем уровне.

Мы не знаем, почему так устроено и кто архитектор этого. Но воины на темной стороне смеются над правилами. Чиновники не понимают предпринимателей, которые вечно недовольны и просят переписать только что принятые законы. Предприниматели не понимают жрецов, носящихся со своими идеями о духовности, вместо того чтобы взять и что-то сделать. А жрецы терпеть не могут игроков с их пустотностью и беспечной радостью, поэтому предпочитают сжигать алхимиков на кострах или распинать на крестах, так и не поняв, что те пытались им донести.

У игрока на темной стороне текущего уровня, вызывает сопротивление то, что ждет его на следующем уровне. Это может проявляться в виде насмешек, неверия и даже агрессии. Например, так:

..........................................................................................

Следствие из принципа 8. Человек сопротивляется подчинению ценностям, которые находятся ниже его картины мира по уровню развития по спирали.

..........................................................................................

Часто это выглядит вот так:

Принцип 9. Мимикрия

Внедрение инструмента менеджмента без трансформации корпоративной культуры вызывает мимикрию – создание видимости работы инструмента (пример: ритуальные ISO 9001, ценности, Agile, стратегия и др.).

У каждого инструмента есть ценности и принципы, отсутствие которых в картине мира сотрудников не позволяет этим инструментам приносить пользу. Более того – они наносят вред организации и ослабляют систему управления. Люди с картиной мира более низких уровней смотрят на этот инструмент как на обертку, не видят сути, ценностей, не понимают его энергии.

– Как бы вы написали в резюме «Я поменял лампочку»?

– Добровольно реализовал проект успешного обновления и развертывания новой системы экологически сберегающего освещения окружающей среды с нулевым перерасходом средств и нулевым числом инцидентов в области безопасности.

Контуры могут мимикрировать друг под друга. Это лучше всего описать словосочетанием «как бы». Причем всегда нижестоящий мимикрирует под более высокоуровневый. Когда применяются инструменты более высокого уровня без качественной трансформации доминанты картины мира. Типовые сценарии драматургии, которые здесь разыгрываются:

1. Красный контур силой «как бы» создает синий контур, внедряя правила и процессы приказами. Много сил, времени и нервов уходит на контроль работы «синего» контура, сопротивлению правилам, бюрократии, саботажу сотрудников, и в итоге все возвращается к «красному» контуру.

2. Красный контур силой «как бы» создает оранжевые цели без поддержки синего контура, что приводит к непониманию пути достижения цели, слабой вовлеченности проектной команды и ручному управлению проектом лидером.

3. Синий контур создает «как бы» зеленые операционные ценности, которые не дают смысла жизни для членов команды. Это приводит к демотивации и потере смысловой энергии в команде, сердца затухают, глаза прекращают гореть смыслом.

4. Красный контур «как бы» создает зеленые ценности войны, что приводит к ярости в глазах команды и энергичным действиям, невзирая ни на какие принятые на рынке правила (что может быть хорошо для агрессивного захвата незрелых рынков).

5. Оранжевый контур создает «как бы» зеленые ценности успеха, что приводит к потере всех «неуспешных» и «неамбициозных» и лишает организацию людей зеленого и более высокого уровня, а со временем может лишить и людей с оранжевыми и синими ценностями.

Мы имеем дело с мимикрией, когда ниже находящаяся система притворяется системой более высокого уровня. Кроме того, эффективные менеджеры часто хотят все и сразу, за один месяц из компании со слабой культурой сделать сильную. Поэтому красная культура власти может притворяться культурой успеха, а культура принадлежности – культурой правил и даже культурой смысла. И тогда:

• демократия превращается в коллективную безответственность;

• коллегиальность становится круговой порукой;

• свобода воспринимается как вседозволенность;

• самодурство засчитывается за авторитет;

• оскорбляющий подчиненных руководитель не сможет создать уважение, но может создать мимикрирующий под уважение страх;

• подобострастие принимается за уважение;

• наличие хороших регламентов (красивая солидная форма) считается высоким уровнем регламентации и др.

Для того чтобы не допускать мимикрии культур, нужно последовательно развивать организацию в соответствии с вышеописанными принципами. А для этого лидер всегда должен быть на уровень выше.