Текст книги "Стратегический менеджмент. Шпаргалка"

Цели и принципы анализа внешней среды предприятия

Анализ внешней среды компании руководители начинают после того, как установлены цели и миссии организации в целом. Данный вид анализа является первым этапом по составлению стратегического плана компании. Этот этап может состоять из следующих пунктов.

1. Оценить возможные изменения, которые могут оказать воздействие на какие-либо пункты уже предложенной стратегии компании. После чего следует продумать, как можно изменить стратегию, подстраиваясь под данные изменения.

2. Выделить те факторы, которые могут представлять какую-либо угрозу как для развития, так и для существования компании.

Четкий и качественный анализ всех действий конкурентов.

Это поможет понять, к чему больше всего стремятся конкуренты и как это может отразиться на развитии компании.

3. Определить те факторы, которые могут предоставить организации самые высокие шансы для выполнения миссии и целей организации в целом. Не исключая возможность того, что придется что-либо изменять в стратегических планах компании, опираясь на эти факторы.

4. Самой главной целью анализа внешней среды организации является помощь в том, чтобы контролировать, насколько это возможно, внешнюю среду организации. Анализ внешней среды компании дает возможность заранее понять, какие угрозы появляются для существования компании в связи с постоянно меняющимися условиями рынка.

Другой целью анализа внешней среды компании можно назвать помощь в составлении перечней как угроз компании для существования, так и самых наилучших шансов для ее быстрого развития. Хотя для самого успешного стратегического планирования руководителю компании понадобится еще очень тщательно проанализировать внутреннюю среду организации.

Также одной из целей внешнего анализа организации может являться возможность, благодаря которой может быть сформирована запасная стратегия компании. У каждой компании всегда должно быть несколько вариантов стратегического планирования на случай изменений в окружении компании. Анализ внешней среды помогает предвидеть изменения во внешней среде на самой ранней стадии их проявления. Это способствует быстрой смене курса организации, если меняются внешние условия. Быстрая смена курса компании помогает либо минимизировать убытки, либо максимизировать прибыли в связи с этими изменениями. Кто предупрежден, тот вооружен. При использовании данного анализа можно прогнозируемые будущие недостатки превратить в преимущества перед остальными конкурентами, если знать о них заранее.

Анализ внешней среды организации может быть использован руководителем компании для получения ответов на следующие вопросы.

1. Что сейчас представляет собой данная компания?

2. Где должна находиться компания как в недалеком, так и в отдаленном будущем?

3. Что же сейчас возможно сделать для того, чтобы приблизиться к заветной цели организации как можно скорее?

Методы анализа внешней среды предприятия

Вследствие анализа внешней среды организация получает важные результаты.

Этот анализ позволяет прогнозировать возможности.

В процессе стратегического планирования роль внешнего анализа позволит определить ответы на следующие вопросы: где находится организация в данный момент, где она должна находиться в будущем, что необходимо предпринять, чтобы организация оказалась в предполагаемом руководством положении.

В общем представлении анализ внешней среды – это интерпретация статистических показателей разнообразных внутренних или же внешних исследований.

Как правило, информация приводится на двух уровнях.

На первом производится анализ данных о состоянии макросреды.

Макросреда – это совокупность факторов вне организации, но оказывающих на нее прямое воздействие.

На втором анализируется микросреда, т. е. такие факторы, как потребитель, поставщик и конкурент.

Обычно организации могут контролировать микросреду.

Эти анализы способны ответить на такие важные вопросы, как: как изменяется внешняя среда; как эти перемены влияют на фирму; какие коррективы необходимо внести в стратегию.

ПЭСТ – политический, экономический, социокультурный и технологический – разновидность анализа макроса.

Первым шагом этого анализа является идентификация данных, которые воздействуют на организацию.

Факторы макросреды оказывают воздействие на стратегию организации.

Целью ПЭСТ-анализа является не просто сбор факторов, влияющих на фирму, но также определение изменений факторов внешней среды, расстановка акцентов на тенденции, имеющие наибольшее значение для фирмы, учет происходящих перемен при определении стратегии факторов внешней среды, расстановка акцентов на тенденции, имеющие наибольшее значение для фирмы, учет происходящих перемен при определении стратегии.

Динамический анализ внешних факторов должен дополнять статистический, это позволит выявить тенденции развития внешней среды.

В модели стратегического планирования уделяется внимание анализу временных последовательностей и экономическому моделированию.

Внешние факторы развития организации

Если рассматривать все угрозы и возможности, существующие для всех компаний, можно составить список внешних факторов развития организации. Такой список может состоять из следующих факторов.

1. Экономические факторы. Всегда следует держать под контролем изменение данной группы факторов. Поскольку любой из них может представлять как угрозу, так и новую возможность для наилучшего развития организации в целом. К самым влиятельным факторам этой группы можно отнести: изменение темпа инфляции, уровня безработицы, банковской процентной ставки для займа организациям.

2. Политические факторы. Всегда важно знать, какие политические изменения вводит государство для организаций. Каждый принятый новый законопроект может стать как огромной угрозой для деятельности компании, так и большим плюсом для ее возможного роста. О любом возможном изменении всегда следует стараться узнать как можно раньше. Ведь любой минус можно успеть обратить в плюс, если знать о нем заранее.

3. Рыночные факторы. Эта группа факторов создает самые большие возможности как для взлета, так и для падения. Это связано со многими причинами, такими как легкость входа на рынок данной отрасли, конкуренция, доходы населения, демографическое состояние и т. д. Опираясь на эти факторы, можно осознать, когда компании следует увеличить производство, а когда пора переходить в другую отрасль и т. п.

4. Технологические факторы. Руководитель должен следить за появляющимися новинками в технике и технологиях. Это могут быть новое оборудование, которое увеличит объемы производства за месяц, или же новые технологии в управлении самой компании. Ведь для того чтобы не отстать от конкурентов в условиях постоянно меняющегося мира, всегда следует знать, что можно изменить для наилучшей преуспеваемости компании.

5. Конкурентные факторы. Каждый руководитель в наше время должен иметь четкое представление о том, что делают его конкуренты, какие шаги предпринимают и собираются предпринять. Эти знания могут отразиться на стратегических планах компании в целом. Возможно, это поможет компании вовремя сменить курс, чтобы получить максимальные прибыли.

6. Социально-поведенческие факторы. К такой группе факторов можно отнести изменение традиций, нравов и отношений в обществе в целом. В нашем веке, например, изменилось отношение к женщине, к равенству полов, к меньшинствам и т. д. Смена традиций всегда влечет за собой изменение спроса, а смена отношений к какому-либо факту может открыть новые ниши для компании. А как известно, новые ниши всегда самые прибыльные.

7. Международные факторы. За этой группой факторов приходится следить только большим компаниям, которые имеют выход на международный рынок. Но и работы с этой группой факторов намного больше, чем с другими. Поскольку они захватывают самую большую внешнюю среду, которую надо всегда качественно анализировать.

Конкурентные преимущества: понятие и сущность

Любой руководитель в наше время понимает, что самое главное – это правильная и точная оценка своих конкурентов, а также конкурентных возможностей своей компании. Оценка данных факторов может дать определенные преимущества для компании. Самое главное – это знание сильных и слабых сторон как своих, так и конкурентов. Это даст возможность прикрыть свои слабости и сыграть на слабостях конкурентов, прибегая к помощи своих самых сильных сторон.

Существует несколько типов конкурентных преимуществ. Самые главные следующие.

1. Лидерство в ценовых категориях.

2. Дифференциация.

3. Сфокусированность.

Их принято считать главными, поскольку данные виды стратегий подходят для абсолютно любой отрасли бизнеса. И все-таки у каждой из этих стратегий есть как свои преимущества, так и свои недостатки.

К достоинству низких цен можно отнести:

1) саму возможность предлагать более низкие цены, чем все конкуренты, оставляя себе при этом достаточную для дальнейшего развития прибыль.

2) установление входного барьера в данную отрасль. Возможно, кому-то из конкурентов придется жертвовать частью прибыли для входа в эту отрасль бизнеса. Это дает своего рода гарантии безопасности при сохранении данных цен.

К недостаткам же можно отнести:

1) низкий уровень дифференциации, так как невозможно при низких ценах позволить разброс денежных средств на увеличение дифференциации продукции.

2) приходится игнорировать сегментирование рынка и заниматься сбытом на массовых рынках.

Главная цель дифференциации – это получение преимущества перед конкурентами путем создания принципиально нового товара или услуги в данной отрасли. Это позволяет компании устанавливать очень большую наценку на свое новшество. Возможно, позже придется снижать цену из-за появления аналогов у конкурентов, но повезет снять «сливки» первенства. К тому же конкурентам будет сложнее в данной гонке, ведь им придется создавать аналогичный товар, который должен удовлетворять те же потребности покупателей, но за меньшие деньги. Это может дать компании определенную временную безопасность от конкурентов и дополнительные деньги на новые исследования для создания абсолютно новых видов товаров.

К недостаткам же данной стратегии можно отнести быструю смену покупательского вкуса и пресыщение определенным видом товаров и услуг. Ведь появление чего-то нового всегда отодвигает на задний план что-то из привычных товаров. Для того чтобы следовать стратегии сфокусированности, компании приходится выбирать ограниченную группу сегментов. А после такого выбора она принимает решение, какая из первых двух стратегий является более подходящей в настоящий момент. Такую стратегию чаще всего выбирают компании узкоспециализированного профиля.

Модель движущих сил

Движущие силы состоят из:

1) перемены в скорости роста, что оказывает сильное воздействие на решение об инвестициях. Данные сдвиги нарушают баланс среди отраслей поставок и покупок, входом и выходом;

2) перемены в субъектах, покупающих товары. Влияние потребителей на изменения в системе фирмы;

3) инновации в товарах;

4) изменения технологий;

5) инновации в маркетинге – новые способы продаж товаров, разделение продуктов, разделение стоимости;

6) выходы и входы основных организаций в отрасли;

7) более сильная глобализация отрасли;

8) перемены стоимости и эффективности;

9) уход от стандартных товаров к дифференцированным;

10) изменение под влиянием законодательства;

11) перемены в стиле жизни и демографической ситуации;

12) снижение риска бизнеса.

Под глобализацией отрасли подразумевается расширение действий организации в других странах, где существуют особые обычаи и социальные особенности. Местный социум составляет свое собственное мнение об организации до момента, когда сама организация начнет свою деятельность в регионе, это мнение очень важно в расширении организационного присутствия в новой области.

Однако сегодня не должно оставаться причин для торможения с деятельностью бизнеса, потому что все это лишь заблуждение начинающих предпринимателей. Потенциал организации в инновациях определяет уровень готовности к выполнению задач, которые обеспечивают достижение инновационной цели, другими словами, степень готовности, реализации проекта инноваций или же программы преобразований, а также внедрение инноваций. Инновации относятся к самым важным движущим силам организации, и для их разработки и реализации необходимы профессионалы высшего уровня, поэтому организация должна производить строгий отбор кадров и постоянное их обучение. Идти на риск – значит подвергать организацию возможности попасть в неблагоприятную ситуацию, которая может повлечь потери, конечно имеющие материальный характер. В основе риска лежит вероятность наступления события, которое является неблагоприятным для фирмы; характер возможного ущерба и его размер в результате реализации риска; источник события, которое повлекло ущерб; варианты, влияющие на наступление ущерба.

Традиционной моделью входа в отрасль является входная цена. После входа в отрасль можно ожидать понижения цены на товары. Вход на рынок происходит в условиях полной и доступной информации, даже если бывалая фирма не станет обманывать новичка, она устанавливает ограничивающие новую организацию ценообразования.

Анализ конкурентной среды. Модель Майкла Портера

Анализ конкурентной среды солидные организации проводят по главным параметрам.

1. Анализ структуры конкурентов.

2. Определение позиций конкурентов.

3. Анализ окружающей среды.

Анализ структуры конкурентов проводят по методике известного ученого, профессора Гарвардского университета Майкла Портера. Он предложил выделять пять основных групп, от которых зависит количество прибыли в любой отрасли.

1. Появление новых конкурентов в отрасли.

2. Возможность появления товаров-заменителей.

3. Покупательская способность потребителей.

4. Возможности поставщиков.

Темп появления новых конкурентов в отрасли может быть сокращен следующими факторами.

1. Большой стартовый капитал для входа в данную отрасль.

2. Дифференциация продукции.

3. Издержки конверсии.

4. Недостаточность каналов распределения.

Возможны также другие факторы, которые свойственны для какой-либо определенной отрасли.

Появление на рынке товаров-заменителей приведет компанию к сокращению продаж, а, следовательно, прибыли. Также это приводит к установлению минимальных цен, на которые способна организация без ущерба для «законного» получения нормальной прибыли.

Покупатели всегда желают снижения цен и улучшения качества товаров или услуг. Они всегда стремятся столкнуть производителей лбами, чтобы те были вынуждены снизить цену, иногда даже уменьшая прибыль на одной штуке, но все же оставаясь в выигрыше благодаря количеству.

Сила давления поставщиков бывает связана с их возможностью поднять цену на свои товары и услуги или же понизить качество таковых. Это может привести к сокращению прибыли организации, поскольку не всегда такое действие может быть компенсировано поднятием цен.

Сильная конкуренция между уже существующими на рынке компаниями практически всегда происходит по давно известным схемам. К ним относят следующие.

1. Снижение цен на товары.

2. Усиленные рекламные акции.

3. Улучшение качества обслуживания как после покупки, так и во время нее.

Практически невозможно определить, какая из этих сил действует сильнее, поскольку каждый раз это зависти от конкретного положения вещей на рынке данной отрасли.

На основе анализа Портера руководитель компании сможет выявить сильные и слабые стороны организации. А с помощью этого улучшить свое положение дел на рынке данной отрасли. Так определяется конкурентная позиция организации, под которой очень часто воспринимают анализ стратегических групп. Основа анализа стратегических групп – это объединение организаций в группы по стратегическим характеристикам. Компания может переходить из одной группы в другую, и поэтому могут меняться и ее конкуренты. Для определения стратегических групп достаточно двух или трех характеристик. Конечно же, для каждой отрасли это будут свои характеристики.

Цепочка ценностей по Мак-Кинзи

Цепочка ценностей Мак-Кинзи выглядит довольно просто и обобщенно. Эту модель принято считать более простой, чем модель цепочки ценностей Майкла Портера. Каждому пункту этой цепочки будут присущи свои подпункты, т. е. навыки и умения, которые необходимы для данного этапа развития продукции. Цепочка ценностей Мак-Кинзи позволяет составить функциональные стратегии. Данную цепочку можно представить следующими шестью ценностями.

1. Развитие новой технологии (эстетичность и функции). Для того чтобы удачно конкурировать на рынке, организации всегда будут нужны новые разработки. Данные разработки могут касаться как товаров или услуг, так и работы самой организации, т. е. ее организационной структуры. Очень часто усовершенствование организационной структуры помогает снизить непроизводственные затраты компании, а это в свою очередь отражается на цене товара.

2. Проектирование нового продукта (исследование и получение патента). Создать идею – это еще не создать товар или услугу. Ведь пока вы трудитесь над ее разработкой, кому-то может прийти в голову та же идея или же конкуренты могут ее просто украсть и разработать быстрее. Для этого все стремятся как можно быстрее разрабатывать новый продукт и скорее обзаводиться патентом на этот товар или услугу.

3. Производство (мощность и ресурсы организации). Чем мощнее организация, тем больше продукции она производит и соответственно получает больше прибыли, за счет чего может увеличить свои ресурсы. К тому же чем больше организация, тем большими партиями она производит, а это приводит к снижению издержек. Поэтому крупные организации могут продавать товар по более низкой цене.

4. Маркетинг (реклама, упаковка, цена и продажа товара). Реклама всегда стоит на первом месте. Ведь общеизвестно, что реклама – двигатель торговли, а следовательно, и всего бизнеса в целом. Упаковка тоже играет немаловажную роль, потому что многие судят «о книжке по обложке». Цена товара влияет на его доступность широким массам населения.

5. Продвижение товара на рынок (транспортировка, хранение, каналы). Чтобы транспортные расходы не «съедали» всю прибыль, многие начинающие компании не обеспечивают доставку до потребителя или делают это только от определенной крупной суммы. Хранение тоже доставляет массу финансовых затрат, поэтому некоторые компании экономят на том, что не делают огромных запасов, а тут же развозят либо посредникам, либо по своей сети магазинов.

6. Обслуживание после продажи (гарантия, цена, удобство). Поскольку в настоящее время очень велика конкуренция, то производители стараются переманивать покупателей, предлагая большую по сроку гарантию на качество своего товара, а также удобства по его гарантийному обслуживанию. Например, бесплатная доставка крупногабаритных товаров туда и обратно. При этом они еще стараются делать хорошие системы скидок для постоянных покупателей.

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла

Модель жизненного цикла рынка представляет собой поэтапный переход от одной стадии развития к следующей стадии. Ученые выделяют всего четыре стадии жизненного цикла. Модель жизненного цикла рынка можно сравнить с моделью развития любого существа на планете, поскольку эти стадии соответствуют стадиям развития как животного, так и человека. К данным стадиям относят:

1) зарождение. На данном этапе рынок только начинает набирать темпы динамики роста. Темп динамики роста на этапе рождения очень скачкообразен, поскольку у нового рынка еще нет постоянной клиентской базы, которая бы делала его развитее стабильным. Пока клиенты еще не осознали окончательной постоянной потребности в данном рынке, он будет находиться на стадии своего зарождения. Когда потенциальные покупатели полностью признают необходимость данного рынка, он переходит к следующей стадии своего развития – росту;

2) развитие (рост). Этот этап представляет собой частичное признание покупателями, многие из потенциальных покупателей пока еще сомневаются в том, что лично им данный рынок необходим. Темпы динамики роста становятся больше. К тому же они становятся более стабильными, а не скачкообразными. Например, каждый месяц число покупателей увеличивается на 5 %. Данный этап не может продолжаться бесконечно. В жизненном цикле рынка настает такой период, когда темпы роста начинают замедляться, а затем и вовсе останавливаются. Таким образом рынок переходит к следующей стадии своего жизненного цикла – к зрелости;

4) зрелость. Такой этап основывается на том, что рынок уже полностью признан покупателями, которые постоянно пользуются его услугами. На данном этапе уже не существует никаких темпов динамики роста, т. е. рынок стабилен и непоколебим. Возможно, этот этап является самым большим в жизненном цикле рынка, но он тоже не является бесконечным, как абсолютно все в этом мире. Поэтому приходит время, когда число покупателей данного рынка начинает постепенно уменьшаться, и тогда рынок оказывается на следующей стадии своего развития – упадка;

5) упадок. Это самый последний этап жизненного цикла рынка. Он начинается, когда рынок постепенно лишается своих постоянных покупателей. Это приводит к тому, что статус рынка начинает снижаться. В связи с понижением статуса падают прибыли, а это в свою очередь приводит к нестабильности рынка. Чаще всего стадия старения – самый короткий из этапов жизненного цикла рынка.

Стадия старения может привести к двум этапам развития событий.

1. Перерождение рынка. Например, телевизоры с плоскими экранами вытеснили с рынка своих неплоских собратьев, но рынок телевизоров по-прежнему существует, проходя при этом все стадии заново.

2. Отмирание рынка. Например, печатные машинки были вытеснены компьютерами, пейджеры – сотовыми телефонами.