Текст книги "Стратегический менеджмент. Шпаргалка"

Роль и оценка преимуществ

Основой конкурентных преимуществ для каждой компании любой отрасли являются ресурсы и способности компании, которые хороший руководитель должен постоянно анализировать и совершенствовать. Способности и ресурсы компании помогают достичь наилучшего результата в нелегкой каждодневной борьбе с конкурентами. Преимущества (ресурсы и способности), которые способны привести компанию к конечному выигрышу, всегда должны быть оценены по следующим параметрам.

1. Редкость.

2. Долговечность.

3. Трудность в воссоздании аналога.

Большую роль в оценке преимуществ организации может дать оценка следующих ресурсов организации.

1. Ресурсы материальные как финансовые, так и физические.

2. Нематериальные ресурсы организации включают в себя культуру, технологию и репутацию компании.

3. Человеческие ресурсы представляют собой специальные умения, знания, способности. К таким ресурсам можно отнести коммуникативные навыки, умение плавно подвести оппонента к своей точке зрения, способность быстро обучаться новым навыкам и специализациям. Также к человеческим ресурсам принято относить мотивацию сотрудников компании как моральную, так и материальную.

Тщательный анализ качества имеющихся ресурсов организации дает возможность наиболее правильно выбрать цель использования каждого из имеющихся у организации ресурсов. Для оценки конкурентных преимуществ одну из главных ролей играет «имя» компании, т. е. нематериальный ресурс. Ни кто не станет спорить, что раскрученной торговой марке гораздо проще даже заняться совершенно новым видом бизнеса, чем неизвестному новичку, даже с большими финансовыми возможностями. (Например, компании «Coca-Cola» потребуется вложить гораздо меньше денег в рекламу, чем вновь открывшейся компании «Вафелька».). Возможно поэтому, чтобы создать очень эффективную группу ресурсов, которая всегда будет давать огромные преимущества перед конкурентами, требуется не один десяток лет и огромная целеустремленность создателя бизнеса. Также одним из главных преимуществ всегда является опыт ведения бизнеса. Без опыта можно довести до банкротства практически любой преуспевающий бизнес. Этот прошлый опыт может касаться как ведения самого бизнеса, так и умения выстроить правильную организационную структуру. Преуспевающей компании всегда присущи правильно поставленные организационные процессы, постоянные обычаи и традиции. Все это способствует меньшим материальным затратам, что благотворно влияет на развитие компании в целом, а также дает неоспоримое преимущество пред конкурентами, т. к. деньги, сэкономленные в одном месте, могут быть потрачены более рационально в другом. Например, эти деньги могут быть потрачены на создание нового филиала или рекламу. А, как известно, реклама – это основной двигатель бизнеса. Или же эти деньги могут быть потрачены на освоение новой отрасли бизнеса.

Сильные и слабые стороны организации в конкурентной борьбе

Каждая организация имеет как сильные, так и слабые стороны. К таким сторонам организации относят:

1) позиция на рынке;

2) экономическая сторона;

3) технологическая сторона;

4) способности компании.

Каждую из этих сторон можно назвать сильной, если она соответствует следующим признакам:

1) позиция на рынке:

а) большая процентная доля на рынке;

б) постоянный темп роста доли на рынке;

в) возрастающий престиж компании;

г) постоянно возрастающее качество товаров, услуг, сервиса;

д) возможно, даже понижение цен при неизменном качестве за счет больших объемов производства;

2) экономическая сторона:

а) возможность постоянно поддерживать одни и те же средние издержки, опираясь на большие объемы производства товаров;

б) правильное распределение имеющихся средств компании;

3) технологическая сторона:

а) большой уровень использования всех возможных технологий организации;

б) обладание патентами, лицензиями и другими возможными разрешениями на определенные процессы производства, используемые при изготовлении товаров;

4) способности компании:

а) хорошо поставленная система управления.

б) отлажено и бесперебойно работает система маркетинга.

в) четко отлажены и распределены трудовые отношения.

Эти же самые стороны можно будет назвать слабыми, если они будут отвечать следующим признакам:

1) позиция на рынке;

2) малая процентная доля на рынке;

3) организация не набирает хороших темпов роста производства;

4) организация не может повысить свой престиж или известность;

5) компания оставляет качество товаров, услуг, сервиса на прежнем уровне или понижает его, чтобы сэкономить деньги, надеясь при этом увеличить процветание своей компании в будущем;

6) цены приходится держать относительно высокими, поскольку не достаточно большие объемы производства для снижения цены.

1. Экономическая сторона.

Из-за скачкообразных темпов производства компания не может позволить себе при расчете цены опираться на самые низкие издержки.

2. Технологическая сторона.

Организация не использует на полную мощность весь свой возможный потенциал.

Руководители компании считают излишним тратить средства организации на приобретение патентов, разрешений, лицензий и т. п.

Изменение характера конкуренции и ее влияние на стратегию фирмы

В бизнесе существует несколько конкурентных позиций. Организация может переходить от одной позиции к другой. В зависимости от характера конкурентной позиции меняется и характер конкурентной стратегии. К конкурентным стратегиям относят.

1. Ведущую.

Такую позицию может занимать лишь одна из конкурирующих компаний. Чаще всего это очень крупная компания, которая благодаря своему крупному производству может позволить себе держать самые низкие цены. Тем самым эта компания диктует свои условия всем конкурентам и поднимает планку входа на рынок.

2. Сильную.

Обычно такую позицию занимают достаточно крупные компании, которые обладают каким-либо преимуществом перед всеми конкурентами. Вполне возможно, что эта компания будет занимать ведущую позицию в будущем.

3. Заметную.

Данный вид бизнеса имеет свои плюсы и характерные особенности. Чаще всего это средние компании, которые стремятся работать в слабо сконцентрированных областях. Здесь все конкуренты находятся приблизительно на одном уровне. У каждого из них есть своя определенная ниша, которая может создать компании лидирующую позицию.

4. Прочную.

Такая конкурентная позиция присуща средним и мелким компаниям. Прибыль у такой позиции достаточно прочная за счет узкой специализации компании. Но такая конкурентная стратегия практически не дает возможности улучшить положение компании.

5. Слабую.

Такая конкурентная стратегия говорит о том, что имеется ряд слабых сторон, которые мешают этому бизнесу стать сильнее. Эту слабость можно объяснить несколькими причинами.

1. Были допущены ошибки при управлении в прошлом, которые повлекли за собой уменьшение бизнеса.

2. Недостаток каких-либо ресурсов.

3. Очень маленький, только начинающий развиваться бизнес.

Такой бизнес может оставаться на плаву длительное время. А впоследствии может даже вырасти при условии правильного управления и устранении различных недостатков.

6. Нежизнеспособную.

Такая позиция существует, но мало кто признает ее моделью конкуренции. Все стараются ее избегать. Ведь такой бизнес не обладает какими-либо сильными сторонами. Поэтому не имеет смысла продолжать такой бизнес. Скорее всего, имеет смысл перестать заниматься данным видом бизнеса, чтобы не потерять еще больше, а, следовательно, иметь возможность переключиться на занятие другим видом деятельности. Такой шаг может создать определенные результаты по улучшению работы компании в целом, если предпринять его вовремя, а не с опозданием.

Цели и принципы анализа внутренней среды предприятия

Цель внутреннего анализа определяется ответами на ряд вопросов: необходимы ли товары, производимые данной организацией, рынку; достигла ли фирма пределов производительности; какие факторы определяют успех организации и может ли организация воспользоваться ими; какие особенности организации препятствуют или же способствуют повышению уровня организации и воплощению ее стратегии.

Внутренний анализ дает возможность определить отличительные, а точнее, эксклюзивные способности организации.

Переменные внутренней среды взаимосвязаны, они рассматриваются как социотехнические подсистемы, – изменение одной оказывает влияние на остальные.

Внутренняя среда остается источником жизненной силы организации на всех этапах ее развития.

В ней заключается необходимый для функционирования организации потенциал, однако также она может послужить и источником проблем, а возможно, и гибели.

Изучение внутренней среды позволяет оценить ресурсы фирмы, выявить сильные и слабые стороны организации, а значит, и предотвратить возникновение возможных проблем.

Внутренняя среда – это источник, который питает организацию, давая ей ресурсы, необходимые для деятельности и совершенствования. Благодаря постоянному обмену с внешней средой организация обеспечивает себе выживание, а что может быть важнее удержания на плаву организации.

Внутренняя среда организации представляет собой часть общей среды. Как факт необходимо принять то, что она постоянно и неизбежно оказывает воздействие на функциональные способности организации. Внутренняя среда состоит из так называемых срезов, их состояние в общем определяют особенные и общие возможности организации. Изучение внутренней среды, как правило, показывает сильные и слабые стороны организации. Всегда нужно помнить, что анализ внутренней среды крайне важен для разработки стратегии организации, также это сложный процесс, который требует внимания к отслеживанию происходящих в среде процессов. Если организация не будет знать среду, то она не сможет существовать, анализируя среду, организация тем самым обеспечивает себе продвижение к поставленным целям.

Анализ внутренней среды организации открывает возможности, на потенциал которых она может рассчитывать во время борьбы с конкурентами, а также и при достижении поставленных целей. Также он позволяет лучше осознать цели организации, лучше оформить миссию. Она напоминает о том, что организация существует не только для производства изделий, но и как возможность осуществления работы и получение выручки физическими лицами. Как правило, внутренний анализ среды проводят по направлениям: кадры организации, потенциал кадров, квалификации и интересы; управление организацией; система производства; финансовое положение фирмы; маркетинговая политика; организационная культура.

Методы анализа внутренней среды предприятия

Основным методом анализа внутренней среды выступает метод SWOT, он расшифровывается как сила, слабость, возможности, угрозы. В возможности этого анализа входит также совместный анализ внутренней и внешней среды, что дает еще одно очко в пользу популярности данного анализа среди организаций. При применении этого метода устанавливается линия, связывающая силу и слабость организации. Сначала SWOT занимается выявлением сильных и слабых сторон, в том числе возможностей организации и внешних угроз, затем создаются связные цепочки из полученных результатов, используемые для дальнейшей разработки стратегии.

Когда вырабатывается стратегия, необходимо помнить, что угрозы и возможности способны переходить в свои противоположности. К примеру, возможность, которая не будет использована организацией, способна стать в дальнейшем угрозой для нее в случае использования ее конкурентом. Или же наоборот, если успешно предотвращена угроза, то в дальнейшем может образоваться сильная сторона организации благодаря этому, если только конкуренты не смогли устранить данную угрозу на своем предприятии.

Чтобы SWOT-анализ прошел успешно, необходимо не просто определять внешние угрозы и возможности организации, но и оценивать их важность для стратегии организации.

Важное значение имеет формирование стратегии, потому что возможности позволяют организации использовать благоприятные обстоятельства на рынке; рождают определенные преимущества на рынке; возможно, могут быть камнями стратегии.

Необходимо уметь различать благоприятные способности отрасли и организации. Определять вновь образующиеся и превалирующие возможности отрасли, которые в наибольшей мере благоприятствуют развитию организации.

Итак, SWOT-анализ отвечает на вопросы: пользуется ли организация сильными сторонами или особенными преимуществами в стратегии? Какие сильные стороны способны стать преимуществами, если такие отсутствуют? Являются ли слабые стороны уязвимыми местами в конкурентной борьбе? Какие слабости нуждаются в доработке для стратегии? Какие обстоятельства позволяют добиться успеха?

Параллельно изучению внешних угроз и возможностей, слабостей и силы организации может применяться анализ среды путем составления ее профилей. Метод в основном применяют для определения профиля конкретно макроокружения и внутренней среды. Этот метод позволяет определить значимость для фирмы конкретных ее факторов среды.

Отметим его отличительные моменты:

1) производится оценка важности для отрасли, исходя из баллов: 3 – сильное значение; 2 – умеренное; 1 – слабое;

2) производится оценка воздействия на фирму по шкале: 3 – сильное влияние; 2 – умеренное; 1 – слабое; 0 – отсутствие;

3) производится оценка направленности влияния: +1 – позитивная; –1 – негативная.

Внутренние факторы развития организации

Внутренние факторы организации обусловлены неопределенностью, которая имеет место в организации.

Внутренние факторы развития организации обусловливаются рядом моментов:

1) доступными организации ресурсами;

2) основными деловыми способностями, которые реализуются в деятельности организации;

3) балансом ресурсов и видами деятельности.

Организационные возможности обусловлены функцией ресурсов и деловых основных способностей организации. Деловые способности организации происходят от методов комбинации знаний, технологий и навыков, по которым производится ее деятельность.

Главные ресурсы, которые использует организация, – это человеческие (люди), технологии, капитал, материалы и информация. К человеческим ресурсам относятся число людей и человеческий потенциал, т. е. опыт, интеллект и стремление к постоянному совершенствованию. Использоваться человеческие ресурсы могут в разных условиях: от создания сообществ до совершенствования функций внутри фирмы.

Нужно помнить и о собственных ресурсах организации, к которым она имеет доступ.

Ученые считают, что степень развития организации зависит не только от удачных инвестиций, но и от работы менеджеров внутри организации, их умения координировать и направлять работу всей организации.

Японские фирмы доказали, что к внутренним факторам успешного развития организации относятся снижение затрат на производство, логистика, управление быстротой и качеством новинок на производстве. Постоянное новаторство – вот истинный залог постоянного успеха организации. Этот фактор, пожалуй, важнее всех остальных для организации, ведь развитие новых технологий и новинок в производстве товаров приносит колоссальный рост статуса и имиджа организации и ее товаров. Успешно развивающаяся организация, как правило, использует те же факторы, что и ее конкуренты, но благодаря другим особым внутренним факторам данной организации они преображаются.

К числу внутренних факторов также относятся обучение и постоянное совершенствование персонала, набор новых сотрудников – в случае расширения производства и доли на рынке. Необходимо подготовить таким образом свой персонал, чтобы он был ознакомлен, а лучше в совершенстве знал все последние разработки.

К внутренним относится также фактор безупречного выполнения работы всеми сотрудниками организации. От этого зависит, как быстро организация сможет развиваться в перспективе, чего может достигнуть в будущем, это определяет общий потенциал всей фирмы.

Текущую стадию развития организации также можно отнести к внутренним факторам развития организации, проанализировав данный вопрос можно определить, какое место организация занимает среди конкурентов, на что способна при нынешнем уровне развития и есть ли перспективы развития на будущее.

Pest-анализ микросреды предприятия

Pest-анализ (ПЭСТ-анализ), или СТЭП-анализ, занимается изучением того, как влияют друг на друга действующие силы, т. е. как влияют условия, созданные одной компанией, на другую компанию.

У СТЭП-анализа существует свое окружение. К этому окружению принято относить определенные виды воздействий.

1. Технологическое воздействие. Анализ каждой из структур компании. К этим структурам относят следующие:

1) товары и услуги;

2) информация;

3) связь;

4) общество;

5) экономика;

6) политика;

7) транспорт;

8) производственный процесс.

2. Экономическое воздействие. Анализ того, как экономические изменения влияют на потребителей и организацию.

3. Политическое воздействие. Анализ, тех событий, которые произойдут, если изменится:

1) законодательство;

2) нормативное регулирование;

3) экономическая политика;

4) экономическая деятельность государства;

5) политика в международном масштабе.

4. Социодемографическое воздействие.

Анализ демографии, социальной культуры и структуры.

Такой вид стратегического анализа следует проводить по следующим этапам.

1. Мониторинг и исследование макросреды компании. Поскольку возможны какие-либо изменения в какой-то одной или нескольких сферах (экономическая, социальная, политическая, технологическая).

2. Следует оценить необходимость и значимость каждого из изменений для рынка, компании, отрасли.

3. Четкий анализ каждого из изменений, для того чтобы понять, каков характер этих взаимоотношений.

Проведение данного анализа дает возможность руководителям организаций понять, как каждый из этих факторов повлияет на.

1. Внутреннюю работу организации (ресурсы, стратегия, ценности).

2. Рынки, на которых работает компания (рынок товаров, рынок ресурсов).

3. Отрасли, которыми занимается компания (возможные конкуренты, покупательская способность, возможности поставщиков).

Данный анализ помогает руководителю организации выявить возможные перспективы развития компании в своей отрасли или же вступления в новую отрасль производства. Сложность составных частей окружающей среды затрудняет проведение анализа такого типа. Но эта сложность компенсируется тем, что на основе этого анализа руководители могут принять решение о следовании какому-либо из стратегических планов организации.

Планирование бюджета

На первый взгляд может показаться, что планирование бюджета – сложная вещь, когда компания только начинает свою деятельность и обладает весьма ограниченным бюджетом, – это всего лишь теория. Но на практике это совершенно не так. Любая компания стремится к тому, чтобы при использовании минимального бюджета получить максимальные прибыли. Поэтому составление бюджета – это очень трудоемкий процесс для любой организации, и чем компания больше, тем данный процесс сложнее. Составление бюджета относят к одной из крупных частей стратегического планирования. Первое, что делают руководители любой из компаний при формировании бюджета, – оговаривают цели и миссии организации в целом, а затем для каждого из видов бизнеса компании (обычно бюджет в организациях составляют на год). Затем специалисты составляют предварительные сметы или бюджетный план по каждой из отраслей, которыми занимается компания. После этого планы попадают на рассмотрение и утверждение к руководителям отраслей. Они должны будут внести соответствующие корректировки и подать эти сметы своему руководству (т. е. руководителю бюджетного отдела всей компании). После этого бюджетные планы корректируют еще раз и принимают окончательное решение о сумме бюджета на следующий год. Составление бюджетных смет – это распределение ресурсов, которыми обладает компания, для каждой из ее отраслей, т. е. составление тех фондов, из которых будет спонсироваться деятельность организации в следующем периоде. Это делается с той целью, чтобы распределить ресурсы, в особенности те, в которых организация испытывает дефицит, с целью их самого лучшего использования. Также в данных планах должна быть учтена приблизительно возможная прибыль организации, с последующим постатейным ее распределением между всеми отраслями. Например, прибыль выше средней одной из отраслей может поддержать какую-либо другую отрасль, которая получает наименьшую прибыль в данном периоде, но способна принести прибыль выше среднего в другом периоде. Поэтому планирование бюджета не заканчивается на этой стадии. Ведь рынок имеет свойство изменяться, а вместе с ним изменяются как расходы, так и прибыль организации. Поэтому финансовый отдел постоянно перерабатывает уже имеющиеся планы по распределению бюджета.

Эта работа позволяет снижать расход бюджета при благоприятных условиях и минимизировать потери при невыгодных условиях для компании.

Для хорошей работы компании необходимо постоянное перераспределение ресурсов между отраслями компании, для чего в крупных компаниях создают специальные аналитические отделы, которые предлагают руководителю планы по перераспределению ресурсов по отраслям компании для получения самой высокой прибыли.