Текст книги "Стратегический менеджмент. Шпаргалка"

Значение и роль кадрового обеспечения

Главная задача кадрового обеспечения – это рациональное и эффективное использование работников компании при производстве товаров или услуг, которыми она занимается. Те, кто занимается кадровым обеспечением организации, должны способствовать повышению производительности на предприятии в целом. Такое становится возможным, когда сотрудники кадровой службы могут нанимать квалифицированных работников в каждую из сфер деятельности компании. Работники кадрового отдела всегда должны знать, в какой именно области на данный момент требуются сотрудники и каким образом можно привлечь таких сотрудников. Кадры (трудовые ресурсы) предприятия – это все работники предприятия как офиса, так и самого производства, которые входят в его списочный состав. В списочный состав должны быть включены все работники как основного, так и вспомогательных производств компании. От того, насколько квалифицированы кадры в своей специальности и насколько правильно используются предприятием, зависит работа предприятия и его возможность конкурировать с другими предприятиями.

От кадров предприятия зависит как создание прибыли, так и создание самой продукции организации. В этом плане большую роль играет кадровое обеспечение. Оно отвечает за несколько функций.

1. Рост производительности труда и усовершенствование самой организации труда путем финансового стимулирования.

2. Планирование количества работников, необходимого предприятию на данном этапе его развития.

3. Планирование фонда зарплаты работников организации.

4. Планирование по переподготовке и повышению квалификации уже работающих кадров.

5. Создание лучших и более безопасных условий труда для работников компании.

6. Усовершенствование системы подбора кадров для предприятия. (Но пока еще нет точной системы подбора персонала для каждого предприятия.)

Роль кадрового обеспечения состоит в том, чтобы знать, когда предприятию понадобится новый персонал в связи расширением. Также кадровое обеспечение опирается на цели, миссии и общую производительность компании, чтобы определить, какое количество сотрудников следует нанимать компании. Одной из главных целей сотрудников кадрового отдела является быстрое нахождение тех сотрудников, которые наилучшим образом подходят для данной должности. Если неправильно оценить возможности работника, особенно из управленческого состава, это может привести к нежелательным последствиям: от сбоев в работе какого-то отдела до значительных финансовых ущербов. Также кадровым сотрудникам всегда приходится следить и за теми, кто работает очень хорошо, чтобы повысить их при первом удобном случае. При этом кадровая служба всегда опираются на четкую и полную характеристику вакансий предприятия.

Уровни управления и системы контроля

Структуру управления, а также системы контроля определяет стратегический выбор на СЗХ, функциональном и корпоративном уровнях.

На функциональном уровне все системы управления обусловливаются вертикальной дифференциацией. Меньше в данном случае подходит горизонтальная дифференциация, потому что здесь рассматривается реализация только одной функции управления, именно это способствует обеспечению жесткого контроля. Здесь же одновременно могут использоваться и другие виды контроля, например бюрократический или по выходам, что способствует снижению расходов организации. Для контроля выходов и входов важным моментом является стандартизация человеческих ресурсов. Производство и персонал должны быть под контролем у правил и бюджета. Главной задачей на функциональном уровне остается снижение издержек.

Создание новых продуктов и разработка новых технологий лежат в области НИОКР организации. Контроль в данной сфере – весьма трудоемкий процесс, потому что в этом случае сложно отслеживать занятие людей. Плоские структуры управления характерны в маркетинговой области, как и в НИОКР, потому что трудно отслеживать деятельность работников организации. Однако здесь применяется контроль бюрократии и по выходу. В уровне СЗХ типы системы контроля зависят от используемой стратегии, а также стадии цикла жизни отрасли.

К довольно простым формам контроля затрат приводят простые структуры управления с малой степенью дифференциации в условиях ценового лидерства. В случае дифференциации задача контрольной системы состоит в защите отличных преимуществ. В данном случае при этих условиях весомое значение приобретает бюрократический контроль, а также контроль со стороны коллектива. В организациях со стратегией фокусирования в основе контроля лежит компромисс контроля затрат и отличных преимуществ. Как правило, это весьма небольшие организации, здесь же определенное и немалое значение получает контроль коллектива.

В этапе зарождения, притом что размеры структуры малы, достаточно и контроля малых рабочих групп персонала.

Во время роста и развития структуры управления организация требуется дальнейшее развитие низкоценовой компетенции, поиск перспективных преимуществ дифференциации, также контроль должен быть весьма подвижен.

На этапе замедления роста используется контроль по выходу, в том числе и бюрократический контроль, а что касается дифференциатора, то он должен уделять внимание контролю коллектива.

На этапе зрелости продукты должны подвергаться стандартизации, а также должен расшириться их диапазон. Что касается ценового лидера, здесь самый важный момент – снижение затрат. Дифференциатор обязан стремиться развивать отличительные преимущества. Значит, особое внимание здесь уделяется бюрократическому контролю со стороны коллектива.

На этапе упаковки контроль отслеживает издержки ухода из СЗХ, а также изменение стоимости стратегии.

Стратегические альтернативы: понятие и процесс выработки

Стратегия разрабатывается руководителем компании. Она основывается на решении большого количества задач. На данной стадии менеджеру, который принимает решения, следует оценить все доступные виды деятельности компании и выбрать самые подходящие варианты для достижения поставленных перед организацией миссии и целей. На основе такого анализа в процессе самой выработки стратегии компании осуществляется формирование стратегического плана. Он возникает благодаря обсуждению и согласованию руководителя и управленческого линейного аппарата. Организация может выбрать одну из четырех стратегических альтернатив: сокращение, рост, ограниченный рост и сочетание всех этих стратегий. Стратегия ограниченного роста присуща многим компаниям. Стратегии сокращения придерживаются тогда, когда организация начинает получать меньше прибыли, например при экономическом спаде. Стратегия сочетания всех альтернатив присуща крупным организациям. При выборе стратегической альтернативы самое главное – это максимально увеличить долгосрочную эффективность процветания компании на рынке. Если руководитель придерживается постоянно какой-либо одной стратегии, то это может ограничивать возможные будущие стратегии. Поэтому такую приверженность следует очень тщательно анализировать. Влияние на принятие той или иной стратегической альтернативы может оказать огромное число факторов. Например, знание прошлых стратегий, выводы из предыдущих ошибок, время, риск, реакция акционеров компании и т. п. Существует всего четыре стратегических альтернативы.

1. Стратегия ограниченного роста.

Данную стратегию применяют компании, которые давно существуют на рынке в какой-либо отрасли и довольны своей процентной долей в данной отрасли. Руководители компании устанавливают рамки по достижению, опираясь на прошлогодний результат, не забывая об уровне инфляции.

2. Рост.

Такой тип стратегической альтернативы используют старые компании в новых отраслях или же совсем молодые. Здесь постоянно увеличивают рамки по достижению результатов по сравнению с прошлым периодом.

3. Сокращение.

Данным типом стратегической альтернативы практически не пользуются. Она может применяться, когда руководители компании понимают, что компания приходит в упадок и следует что-то изменить. Данная стратегическая альтернатива состоит из следующих вариантов:

1) сокращение объемов производства;

2) переориентация части производства;

3) закрытие лишнего, чтобы не происходило распыления средств;

4) ликвидация. Последняя стадия, когда все другие не помогли.

4. Сочетание.

Данная стратегическая альтернатива используется лишь крупными компаниями. Для этого могут быть использованы все три стратегические альтернативы, поскольку одна отрасль приносит постоянный доход, другая могла уже изжить себя, а третья только начинает развиваться.

Стадии выполнения стратегии

Выполнение стратегии начинается после того как стратегический план хорошо спланирован и просчитан.

На практике не существует вероятности того, что план будет в точности выполнен так, как был задуман в самом начале, ведь условия рыночных отношений меняются практически каждый день.

Чем больше компания, тем сложнее ее стратегические планы, потому как для их составления приходится учитывать работу компании в каждой отдельно взятой отрасли. Задача выполнения стратегии осложняется тем, что каждой отрасли присущи свои проблемы и надо учитывать каждую отдельно сложившуюся ситуацию.

Существуют и повторяющиеся моменты в реализации любой стратегии.

При выполнении ключевых задач всегда необходимо учитывать все факторы, которые влияют на компанию. Выполнение ключевых задач всегда должно представлять какой-либо комплекс мер.

Например, компания «Мак-Кинсей» предложила следующую конструкцию, для того чтобы оценивать деятельность компаний и своей компании в том числе. Эта конструкция состоит из следующих характеристик.

1. Стратегия, т. е. разработка самого стратегического плана.

2. Структура организации. Структура компании должна максимально подходить для выбранной на данный момент стратегии.

3. Принципы, философия и позиция компании в целом должны соответствовать выбранной стратегии.

4. Правильный подход к деятельности штабов. Также стратегия в первую очередь должна ориентироваться на работников компании.

5. Системы. У каждой компании должны быть хорошо проработаны следующие системы:

1) административная практика;

2) формальная и неформальная политика организации;

3) разработка бюджета компании;

4) финансовое управление и контроль;

5) каждодневные процедуры деятельности, которые включают в себя политику вознаграждения работников как моральную, так и материальную.

6. Преимущества организации. Организационный опыт, новые возможности или другие отличительные преимущества компании.

7. Стиль руководства. В последствии данную конструкцию назвали 7S. Принципы деятельности компании – это сердцевина организационной деятельности. Эти принципы помогают выяснить главные цели компании: кто мы есть и что представляем собой? Что мы делаем для улучшения нашего окружения? К чему стремится компания? Какие принципы жизненных позиций она проповедует? Эти принципы очень хорошо описывают этику и культуру компании. Также данная схема дает возможность понять, каким образом взаимосвязаны административные действия каждой из отраслей компании и какие изменения надо будет вносить в работу каждой из них при изменении работы в одной из отраслей компании. Большей частью это касается того момента, когда компания собирается изменить свою стратегию хотя бы в одном из самых маленьких направлений своей деятельности.

Матрица McKinsey

Четыре этапа определяют степень привлекательности СЗХ:

1) менеджеры по стратегическому менеджменту определяют критерии привлекательности СЗХ;

2) определяется и устанавливается вес относительной значимости конкретных факторов;

3) менеджеры фиксируют привлекательность обособленных отраслей в портфеле организации;

4) выполняется общее взвешивание оценки для конкретной СЗХ.

Конкурентный статус организации в СЗХ определяется схожим способом:

1) менеджер определяет успешные стратегические факторы для отрасли, где организация конкурирует;

2) каждому из факторов устанавливается вес, который определяется относительной степенью важности фактора для позиции в конкуренции;

3) устанавливается ранг силы конкуренции в определенной СЗХ в соответствии с важностью успеха для отрасли;

4) определяется целый взвешенный индекс позиции в конкурентной борьбе СЗХ.

С помощью матрицы McKinsey производится сравнение СЗХ. Данная матрица поделена на девять ячеек, в трех из этих ячеек СЗХ определяется как наиболее желательная область бизнеса. Другие три ячейки определяются как проигравшие и наименее желательные для бизнеса – слабая позиция в конкурентной борьбе.

Одна из ячеек обозначена знаком вопроса, это означает неопределенное, однако, весьма перспективное положение в бизнесе. С поддержкой данные СЗХ под знаком вопроса могут превратиться в наиболее желательные, но существует возможность их превращения в проигравших. Есть также ячейка с названием «производитель прибыли».

Выводы по стратегии из данного анализа матрицы McKinsey видны и определяются весьма легко:

1) проигравшие должны быть ликвидированы;

2) позиции победителей должны развиваться и укрепляться, а если необходимо, поддерживаться соответствующими инвестициями;

3) организации должны выбирать знаки вопроса, которые потом могут привести к позиции победителя, а не проигравшего;

4) «производители прибыли» должны использоваться для реинвестиций доходов в победителей или же выбранные знаки вопроса;

5) «средний бизнес» нужно превратить в победителей.

Портфель СЗХ, для того чтобы быть сбалансированным, должен включать в себя большое количество победителей и развивающихся победителей, меньше производителей прибыли и совсем немного знаков вопросов. Хотя часто организации обладают несбалансированным портфелем. Большим преимуществом матрицы McKinsey является ее гибкость. Подход, заключенный в этой матрице, подразумевает, что разные отрасли характеризуются различными факторами успеха в конкуренции. Также здесь учитывается большое количество важных переменных в стратегии. Но, конечно, нет ничего совершенного и эта матрица не исключение. Трудность заключается в том, что она не определяет, какие из предлагаемых стратегических решений нужно предпочесть.

Бенчмаркинг в стратегическом менеджменте

Для того чтобы всегда оставаться конкурентоспособными и быть на лидирующим месте, организации постоянно должны исследовать деятельность своей организации на степень ее конкурентоспособности. Заимствование опыта у лучших организаций является обязательным и одним из самых важных процессов для организации.

Основным фактором бенчмаркинга остается анализ деятельности организации в разных областях отрасли. Необходимо проанализировать ситуации, где организационная деятельность и ее качество отличаются по уровню от остальных.

Успех бенчмаркинга зависит от степени сотрудничества разных организаций, которые работают в одной отрасли.

Бенчмаркинг различают по типам: метрический, диагностический, операционный. Раскроем каждый из них.

Метрический бенчмаркинг используется организациями в случае, когда необходимо сравнить услуги или товар разных организаций. Это осуществляется за счет метриков – таблиц – или за счет цифровых данных, предъявленных организациями. Сравнения можно проводить по множеству показателей, которые зарегистрированы в метриках.

Такой вид часто используется для сравнения организаций изнутри при помощи основных индикаторов результативности. Недостатком данного вида является то, что если посредством его находятся различия, то он никак не объясняет, каким образом их можно исправить.

В основе диагностического бенчмаркинга лежит сравнение множества организаций по производству в Европе. Исследованию подвергалось производство данных организаций и его результаты. Результатом стал вывод, что тщательно подготовленный производственный процесс послужил хорошим толчком к блестящим результатам производства. Следом за данным методом разработали следующий. Операционный бенчмаркинг является самой широко использованной формой среди организаций, так как данный метод дает самые ощутимые выгоды по сравнению с остальными. В данном типе бенчмаркинга все внимание уделяется операциям внутри организации, причем самым важным.

Важно помнить при проведении данного типа бенчмаркинга, что в основном организации из разных промышленных отраслей выполняют, в общем, схожие функции. Самое главное преимущество этого типа заключается в том, что организация может не ограничивать себя только анализом организаций-конкурентов. Такие показатели, как счет-фактуры, долги, наем служащих можно исследовать, несмотря на разницу в отрасли. С помощью партнеров из других сфер можно дополнить бенчмаркинг, расширить его, что позволит определить другие пути улучшения производительности в конкретном производственном секторе.

Операционный бенчмаркинг делят на: производственный процесс, который необходимо подвергнуть данному типу бенчмаркинга; выявление потенциальных партнеров; расчеты со сбором данных; внедрение изменений и заимствование опыта успешных организаций.

Экономическая стратегия: понятие, сущность, функции, преимущества

Смысл экономической стратегии заложен в ряде моментов: набор приемов и правил, при помощи которых достигаются поставленные цели организации; экономическая стратегия организации разрабатывает правила, которые обеспечивают эффективное достижение с точки зрения экономических взглядов стратегических целей; разрабатываются принципиальные установки в отношении экономики страны или фирмы в частности; чтобы реализация экономической стратегии удалась, разрабатываются планы; самая важная цель экономической стратегии – конкурентоспособность организации.

Разработка и формирование экономической стратегии организации базируется на:

1) концепции ресурсов организации в форме информационной системы, которая характеризует совокупность ресурсов, другими словами, возможностей организации достигать стратегические цели за длительный период;

2) конкурентной теории преимущества в основе концептуального формирования локальных целей организации, связанных со стратегией, а также эффективных экономических средств достижения этих целей;

3) теории трансакционных издержек как позволяющей обособлять отдаленные стратегические цели, а также придавать им четко выраженный характер.

Экономическая стратегия, как правило, должна разрабатывать для организации в основном экономические средства достижения стратегических целей организации, которые побуждают участников производственного процесса эффективно выполнять свою работу в процветании организации.

Другими словами, экономическая стратегия работает на эффективное достижение организационных целей путем экономических методик и средств.

Экономическая эффективность заключается в сопоставлении затрат и результатов.

Л. В. Канторович и В. В. Новожилова – ученые, которые занимались исследованиями в этой области. Л. В. Канторович в своей концепции положил в основу идею оптимального плана в народном хозяйстве.

Нужно уметь различать стратегию бизнеса и организации. Говоря о стратегии бизнеса, мы имеем в виду: рынок, где разворачивается конкуренция; стратегические навыки; уровень инвестиций; ряд функциональных стратегий.

Если мы говорим о стратегии организации, то имеется в виду: размещение ресурсов в бизнесе; развитие стратегических способностей; привлечение инвестиций; развитие синергетических эффектов; управление стоимостью организации на рынке.

Финансовая стратегия организации

Финансовая стратегия – это выбор и составление финансовых, в основном долгосрочных целей компании. Затем следует выбор самых выгодных способов для достижения данных целей.

Существует несколько этапов разработки финансовой стратегии компании.

1. Оценка долгосрочных планов компании. Следует правильно оценить все существующие планы организации.

2. Описание возможного прогноза развития компании. При этом следует учитывать все возможные изменения на любом из рынков.

3. Определение точных целей фирмы. Успех предприятия во многом зависит от точности определения его целей.

4. Выбор точного периода, за который должна быть выполнена финансовая стратегия. Чаще всего это зависит от общей стратегии компании.

5. Анализ слабых и сильных сторон компании. Помогает выяснить, что можно изменить для улучшения работы компании как в настоящем периоде, так и в последующих.

6. Анализ всех факторов внешней финансовой среды компании. На данный анализ может повлиять отрасль, в которой работает данная компания, или изменения, происходящие на рынке.

7. Выбор стратегической альтернативы для компании в целом, причем таким образом, чтобы она максимально подходила для применения данной финансовой стратегии.

8. Определение точной финансовой стратегии компании. На данном этапе – конкретное финансовое направление деятельности компании.

9. Определение критериев организации.

10. Определение всех мероприятий по разработке и реализации финансовой стратегии.

11. Оценка разработанной финансовой стратегии компании. Осуществить данную оценку можно по следующим параметрам:

1) насколько предполагаемая финансовая стратегия будет сочетаться с общей стратегией компании. В этом может помочь степень согласования с общей стратегией компании;

2) насколько финансовая стратегия согласована с прогнозами возможных изменений на рынке в период осуществления данной финансовой стратегии;

3) возможности реальной реализации финансовой стратегии компании. Здесь можно рассмотреть варианты финансирования стратегических планов, как из собственных источников, так и привлечение помощи инвесторов и/или кредиторов. Кредиторами и инвесторами могут являться другие организации, пенсионные фонды, покупатели продукции, поставщики сырья.

Данная оценка основывается на прогнозировании разнообразных финансовых показателей. С другой стороны, этот процесс может быть основан и на не финансовых результатах уже существующей стратегии. После того как выработана финансовая стратегия компании, которая обязательно соответствует общей стратегии компании и состоянию рынка на данный момент, руководители принимаются за разработку инвестиционных и кредитных стратегий компании.