Текст книги "Методология планирования на предприятиях машиностроительного комплекса в условиях модернизации экономики"

Интересным представляется также мнение Акоффа Р.Л. по выделению признака «временной ориентации»: реактивное планирование (генетический подход) – всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития; инактивное планирование (инертность) – не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремится к движению вперед; преактивное планирование (упреждение) ориентируется в основном на будущее, стремится ускорить изменения; интерактивное планирование предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации [4]. Представляется целесообразным включение данного родового признака в классификацию планирования.

Алексеева М.М. также классифицирует планирование «по степени неопределенности»: детерминированное, то есть события имеют полную определенность, и вероятностное (стохастическое), то есть имеется недостаток определенности во внешней среде и нехватка информации [8]. Считаем необходимым выделение видов планирования по родовому признаку «в зависимости от уровня определенности среды», а также полагаем, необходимым классифицировать планирование с выделением вероятностного и планирование с высокой степенью определенности, так как полная определенность в современных рыночных условиях невозможна.

Заслуживает внимания точка зрения Ильина А.И. о классификации планирования по признаку «обязательности плановых заданий»: директивное, обязательное к выполнению; индикативное, т.е. рекомендуемое для выполнения [55]. Предлагаемое автором выделение признаков совпадает с классификацией Владимировой Л.П. по признаку «назначение» [29]. В какой-то степени предлагаемое авторами выделение признаков совпадает с классификацией Бухалкова М.И. по родовому признаку «метод обоснования»: рыночное, индикативное, административное [23]. Представляется возможным согласиться с мнением авторов и включить данный признак в итоговую классификацию.

Определенный интерес представляет предложенная Ильиным А.И. классификация планирования «по сфере планирования»: планирование сбыта, производства, персонала, приобретений, инвестиций. Этот признак нашел отражение и у таких авторов, как Афитов Э.А., Владимирова Л.П., Царев В.В., и другие [12, 29, 51, 68, 134]. Представляется необходимым детализировать сферы планирования «по сферам функциональной деятельности»: производство, инновации, маркетинг, сбыт, финансы, инвестиции, персонал, организационная культура, экология. Считаем целесообразным включение этого родового признака в классификацию.

Ильин А.И. определяет в качестве признака «глубина планирования»: агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами (планирование цеха как суммы производственных участков); детальное планирование (с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта) [55]. Бухалков М.И. «по сфере применения»: межцеховое, внутрицеховое, бригадное, индивидуальное [23]. Анализ этих точек зрения дает возможность сделать вывод о том, что выделенные Ильиным А.И. признаки, по сути, соответствуют расшифровке их, данной Бухалковым М.И., поэтому присоединяемся к необходимости выделения в качестве родового признака «по сфере применения»: межцеховое, внутрицеховое, бригадное, индивидуальное.

Заслуживает внимания точка зрения Бухалкова М.И. о классификации планирования по признаку «уровень управления»: фирменное (относящееся к высшему управленческому звену); корпоративное (цеховая система планирования); заводское (охватывает отдельные объекты планирования (участок, бригада, рабочее место)) [23]. Аналогично классифицирует планирование Волкова О.И. с выделением общефирменного, цехового, планирования работ функциональных отделов и лабораторий, планирования работ участков и бригад [34]. Представляется наиболее полной классификация Бухалкова М.И. Считаем целесообразным включение данного родового признака в классификацию.

Соглашаясь с мнением Ильина А.И. о необходимости классификации планирования по следующим родовым признакам: «по объекту планирования»: целевое планирование (относящееся к определению стратегических и тактических целей), планирование средств (относящееся к определению средств достижения поставленных целей), программное планирование (относящееся к разработке и реализации конкретных программ, программ производства и сбыта), планирование действий (специальных продаж, наем кадров); «по координации частных планов во времени»: последовательное планирование (при котором процесс разработки различных планов представляет собой один длинный согласованный последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов), одновременное планирование (при котором параметры всех планов одновременно в одном единственном акте планирования); «по очередности во времени»: упорядоченное планирование (при котором по завершению одного плана разрабатывается другой план), скользящее планирование (при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период), внеочередное (эвентуальное) планирование (при котором планирование осуществляется по мере необходимости) [56], считаем необходимым включение этих признаков в классификацию.

Заслуживает внимания, предложенная Бухалковым М.И. классификация планирования с выделением признаков: «по стадиям разработки» на предварительное и окончательное; а также «по степени точности»: укрупненное и уточненное, которую также целесообразно включить в классификацию.

В классификацию планирования считаем целесообразным включение следующих родовых признаков выделенных Ильиным А.И.: «по степени охвата сфер деятельности» на общее планирование (охватывающее все аспекты, относящиеся к рассматриваемой проблеме), частичное планирование (охватывающее только определенные области и параметры) и «по учету изменения данных»: жесткое планирование; гибкое планирование.

Владимировой Л.П. обоснована необходимость классификации планов (как результат процесса планирования) по признаку «отношение к действительности»: основные, официально принятые руководством; случайные, представляют собой альтернативный курс действий, который будет предпринят в случае наступления непредвиденного события, не предусмотренный основным планом [32]. Считаем целесообразным деление, в том числе, и планирование в целом по вышеуказанному признаку и включение его в классификацию.

Предлагаемая нами классификация планирования представлена на рисунке 1.2 [110], и является обобщением имеющихся в литературе точек зрения различных исследователей по данному вопросу.

Итак, на основании вышеизложенного и согласившись с мнением Акоффа Р.Л., Архипова В.М., Кинга У., Клиланда Д. [5, 11, 62] выделим три основных подгруппы планирования: стратегическое, тактическое – процесс развития и оперативное планирование – функционирование текущей деятельности предприятия. Предлагаемое ниже разграничение подсистем позволяет не только более точно определить каждую подсистему, но и описать их взаимодействие.

Рисунок 1.2 – Схема классификационных признаков планирования

Основоположниками стратегического планирования являются такие общепризнанные учёные как Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс, Игорь Ансофф, Майкл Портер, Генри Минцберг и др. [96].

В работе будем опираться на определение, данное О. С. Виханским: «стратегическое планирование – это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые преобразования в организации, к адекватным изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выжить и в долгосрочной перспективе достичь своих целей» [31].

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Стратегическое планирование можно определить, как процесс выявления целей, необходимых для достижения ресурсов и стратегий. Стратегическое планирование предусматривает установку глобальных целей предприятия и увязку этих целей с ресурсами, которые будут использоваться для их достижения. Данные цели и характер использования ресурсов влияют на перспективы предприятия, ибо стратегическое планирование по своей сути ориентировано на достаточно отдаленное будущее. Задача стратегического планирования заключается, в том, чтобы определить цели предприятия, стратегию ее достижения, а также выработать политику, которая обеспечит достижение стоящих перед предприятием целей.

Стратегическое планирование применимо на любом предприятии к любой проблеме, которая: а) непосредственно связана с глобальными целями предприятия. Для осуществления деятельности предприятия в рыночных условиях, необходимо принимать решения на различных уровнях; б) ориентирована на будущее. Любое планирование ориентировано на будущее, это заложено в самом определении понятия, стратегическое планирование рассматривает проблемы, решение которых определяет ориентиры в отдаленном будущем, в рамках достижения глобальных целей. Если планируется новый вид деятельности, ввод нового оборудования и т.д. и эти элементы важны для достижения глобальных целей, то речь идет о стратегическом планировании; в) серьезно затрагивает неконтролируемые внешние факторы, влияющие на результаты деятельности предприятия. То есть, характеризующий масштабы проблемы для обращения к стратегическому планированию, связан с внешними условиями. Так как именно эта подсистема планирования занимается анализом конкурентной среды и прогнозированием тенденций ее изменения, то любые, воспринимаемые изменения внешней среды должны по каналам обратной связи попадать в сферу стратегического планирования. Только таким образом можно обеспечить адаптивный характер планирования.

Итак, стратегическое планирование – это организационная подсистема, ориентированная на перспективное в деятельности предприятия.

Тактическое планирование при заданных целях, стратегиях и ресурсах определяет адекватные им мероприятия по развитию предприятия. Задача тактического планирования – обеспечить реализацию стратегического плана, посредством определения набора альтернативных вариантов мероприятий по достижению стратегических целей, их экономической оценки, разработки критериев выбора оптимального варианта и собственно сам выбор тактики развития предприятия.

Р.Л. Акофф [5, с.84] указывает причину, по которой возникает путаница между стратегическим и тактическим планированием, в относительности подобного разделения, заключающегося в трех аспектах.

Во-первых, чем более отдаленные последствия имеет план и чем труднее от него отказаться, тем более стратегическим он является. Стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых сказываются в течение длительного времени и последствия которого трудно отменить или исправить.

Во-вторых, чем шире влияние плана на функционирование предприятия, тем более стратегическим он является. «Другими словами, стратегическое планирование характеризуется широтой размаха, а тактическое определенной узостью. «Широкий» и «узкий» тоже относительные понятия, от чего лишь возрастает относительность понятий «стратегический» и «тактический». Стратегический план для отдела может являться тактическим планом для более крупного подразделения. При прочих равных условиях планирование на уровне предприятия является более стратегическим, чем планирование на любом, менее высоком уровне» [5, с.86].

В-третьих, все же тактическое планирование занимается выбором средств для выполнения намеченных целей. Цели обычно задаются на более высоком уровне. Стратегическое планирование занимается и определением целей, и выбором средств для их осуществления. «Следовательно, стратегическое планирование ориентировано и на средства, и на результаты. Однако планирование понятия «средства» и «результаты» тоже относительны» [5, с.87].

Тактическое планирование является переходным этапом от перспективного (каковым оно является в большей степени) к текущему планированию, это обусловливает технологию планирования, структуру планов и содержание, так как через тактическое планирование происходит взаимодействие и координация стратегического и оперативного планов.

И наконец, оперативное планирование намечает операции текущей деятельности предприятия, направленные на эффективное использование ресурсов с целью получения положительного результата.

Оперативное планирование представляет собой детализацию целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости, как по месту, так и по времени действия техникоэкономических планов предприятия, то есть процесс выбора средств, решения задач, поставлены тактическим и стратегическим планами. На этом этапе планирования устанавливались текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам [85, 88]. В отечественной планово-экономической литературе и хозяйственной практике дореформенного периода общепризнанно выделяли оперативное планирование. При разработке своих планов предприятие получало от вышестоящих органов управления информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Изменить данные показатели было практически нельзя, и они автоматически закладывались в планы предприятия. Фактически это был закон, а собственно сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остаётся и сегодня, но в условиях рынка эта задача – только часть плановой работы. В системе централизованно-директивной экономики информационный поток для предприятий сознательно сужался. Теперь же предприятие должно само определять и прогнозировать параметры среды хозяйствования: ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои цели и стратегию их достижения.

По мере перехода от стратегии к тактике, структура планов сохраняется, но число вариантов плана стремительно растет. Следовательно, надо быть готовым к тому, что на уровне тактического планирования придется иметь дело с большим количеством вариантов. В этом случае речь идет о типичных, многократно повторяющихся краткосрочных решениях. Для них характерны небольшие потери в результате выбора неоптимального плана, которые возрастают, однако, до заметной суммы в результате многократного повторения. Отсюда следует, что необходимо модернизировать процедуру перебора возможных планов и характер процесса поиска лучшего варианта. В действительности найденный план может отличаться от оптимального. Оптимального с точки зрения технократического (математического, количественного) подхода (методов). Р.Л. Акофф определяет оптимальность плана с учетом осуществимости.

Если планы разрабатываются одной и той же группой людей, то не возникает принципиальных трудностей, чтобы согласовать тактические и стратегические планы, с одной стороны, тактические и оперативные – с другой. Такое положение характерно для предприятия, где управление централизовано. В этом случае весь вопрос заключается в том, насколько качественно проходит интеграция этапов.

В децентрализованных предприятиях должна быть предусмотрена процедура передачи информации на другой уровень, по мнению Дж. Стайнера [115, с.115], это возможно путем подготовки справочников, проведением совещаний, групповых дискуссий, координации со стороны плановых подразделений.

Координация планов, охватывающих различные функции планирования, представляет собой более сложную проблему, для решения которой используются все методы и средства, имеющиеся в распоряжении. Поэтому модернизация планирования предполагает чёткую определённость процесса планирования, упорядоченную последовательность действий, связанных с разработкой планов.

В дальнейшем будут рассмотрены и другие элементы методологии модернизации планирования, такие как «процесс» и «механизм».

2 Процесс модернизации планирования в условиях трансформации экономики

Подход к определению планирования варьировался в зависимости от характера экономических отношений. Так, до 1990 года под планированием понимался «совокупный процесс действий коллектива работников по установлению заданий, определяющих направление, темпы, пропорции и результаты их работ, на различные периоды времени. При этом планирование является центральным звеном, сердцевиной руководства народным хозяйством в условиях социализма» [69].

В приведенном выше определении акцент ставится па директивное планирование, на его четкие ориентиры, как по содержанию, так и по срокам исполнения, а также подчеркивается его принадлежность именно социалистической системе хозяйствования. В условиях трансформации экономики планирование – это, прежде всего предвидение, которое предусматривает ряд альтернативных вариантов в зависимости от макроэкономических и микроэкономических условий деятельности. В соответствии с этим изменяется само осмысление термина планирование.

В таблице 2.1 приведены понятия «планирование», предложенные отечественными и зарубежными учеными-экономистами. Анализируя предложенные в таблице определения, можно отметить, что различие взглядов соотносится с тем, что в первую очередь должно представлять собой планирование: некий механизм (М.М.Алексеева), предвидение или проектирование будущего (Р.Акофф, М.М.Алексеева, Е.Н.Лобанова, К.Л.Хадсон), процесс (Й. Ворст, В.Г.Веснин, Джонсон и др.), или, прежде всего функцию – менеджмента (Л.С.Бляхман, И.Н.Герчикова, И.Д.Абросимов, В.П. Медведев).

Безусловно, заслуживает особого внимания конкретизация определения планирования в зависимости от уровня восприятия и применения. Так, например, два подхода в определении М.М.Алексеевой (таблица 2.1) представляют собой общеэкономическую и управленческую точку зрения на один и тот же термин.

Таблица 2.1 – Точки зрения по определению понятия «планирование»

Основываясь на приведенных определениях, в работе под планированием будем считать процесс определения желаемых целей предприятия, путей и мероприятий по их достижению при выявлении ограничений, для обеспечения процессов развития и функционирования предприятия. Планирование, как целенаправленное воздействие проявляется в виде множества взаимосвязанных между собой процессов подготовки, принятия и организации выполнения плановых решений, составляющих технологию процесса планирования. Ожегов С.М. под процессом понимает ход, развитие какого-нибудь явления, последовательная смена состояний в развитии чего-нибудь[93]. По мнению Алексеевой М.М. процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связями [8].

Ильин А.И. отмечает, что в процессе планирования рассматриваются и оцениваются альтернативные варианты будущих действий, для их осуществления выбираются наилучшие. Решения руководства принимаются по иерархическим ступеням предприятия с тем, чтобы управляющие каждого нижнего уровня могли разработать свой план. Таким образом, планирование представляет собой процесс подготовки управленческого решения о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных вариантов действий в ожидаемых условиях [55].

Заслуживает внимания мнение Царева В.В., который интерпретирует процесс планирования как комплекс производственно-экономических расчетов, направленных на установление и реализацию долгосрочных и текущих целей производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени [134].

Основываясь на этих определениях, считаем, что под процессом планирования следует понимать ход плановой деятельности на предприятии, представляющий собой замкнутый цикл, состоящий из ряда этапов.

По мнению Хоера В. процесс планирования проходит обычно несколько стадий или этапов. В европейском бизнесе принято выделять четыре основных этапа планирования: разработка общих целей, определение конкретных задач, выбор основных путей и средств их достижения, контроль за их выполнением [133].

Владимирова Л.П. приводит следующую последовательность процесса планирования [32]:

1. Предприятие проводит исследования внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, проводит сбор и отслеживание информации по компонентам планирования, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения предприятия.

2. Устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей.

3. При помощи методов стратегического анализа формирует различные направления стратегии.

4. Проводит выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработку.

5. Подготавливает стратегический план деятельности предприятия.

6. Формирует среднесрочные планы и программы.

7. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования предприятие разрабатывает оперативный план.

По мнению Е.Н. Лобановой, процесс планирования может охватывать пять этапов: прогнозирование, формирование цели, выявление и выбор вариантов развития, разработка программы действий, бюджетирование [78].

На первом этапе проводится прогнозирование по трем направлениям: временному, непосредственной направленности, в котором определяются возможные будущие тенденции и количественному, т.е. делается попытка определить степень будущих перемен.

На втором этапе из возможных вариантов развития выбирается наиболее оптимальный.

Третий этап это составление стратегического плана, в котором намечаются и формулируются цели и устанавливаются предельные сроки их достижения.

На четвертом этапе происходит разработка программы действий и содержания графика работ. Результаты данного этапа находят отражение в системе функциональных планов.

Пятый этап – формирование бюджета (или бюджетирование). На данном этапе происходит стоимостная оценка программы и распределение ресурсов [39].

Ильин А.И. определяет процесс планирования как многоступенчатый, выделяя следующие этапы: разработка общих целей; определение конкретных, детализированных целей на заданный период; определение путей и средств их достижения; контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими и корректировку целей [55].

Разделяя точку зрения данных авторов о необходимости выделения этапов планирования, считаем необходимым отметить, что предложенные в литературе этапы не полностью охватывают содержание процесса планирования. Представляется, что процесс планирования более сложен, вследствие чего нами предлагается выделение следующих этапов и подэтапов:

1. Подготовительный этап.

– Определение субъекта и объекта планирования.

– Установление планового периода.

– Выбор форм выражения плана.

– Сбор учетных и нормативных данных.

2. Анализ (на основе фактических данных) состояния предприятия.

– Анализ производственно-экономических, финансовых и других условий функционирования предприятия.

– Анализ результатов деятельности.

– Анализ конъюнктуры рынка. 3. Прогноз на плановый период.

– Общеэкономической ситуации.

– Направлений инновационной деятельности.

4. Плановые расчеты (многовариантные с выбором наилучшего).

– Стратегическое планирование основного направления деятельности предприятия.

– Определение потребности в ресурсах.

– Планирование издержек.

– Планирование финансовых результатов деятельности предприятия.

– Выработка этапов выполнения стратегических планов.

5. Среднесрочное планирование.

– Определение спроса.

– Определение объемов производства.

– Планирование производственных процессов.

– Определение потребности в технических средствах.

– Определение потребности в трудовых ресурсах.

– Планирование себестоимости продукции.

– Планирование финансовых результатов деятельности.

6. Оценка инновационности планирования

– Определение уровня инновационности запланированной продукции.

– Определение уровня инновационности запланированного к использованию оборудования.

– Определение степени внедрения в производство прогрессивных технологий.

7. Активное воздействие на деятельность предприятия.

– Доведение плановых показателей до исполнителей.

– Анализ плановых и фактических показателей.

– Корректировка планов при изменении ситуации.

– Контроль за выполнением планов.

8. Оценка эффективности планирования.

На основании этого нами предлагается укрупненный алгоритм организации процесса планирования (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 – Алгоритм процесса планирования на предприятии

Важность прогнозирования при планировании на предприятии, и особенно при модернизации подчеркивается многими авторами А.Г. Аганбегян, Р.Л. Аккофф, С.В. Алафинов, В.Ю. Алекперов, И.В. Бестужев-Лада, Е.Г. Великая, Л.П. Владимирова, В.И. Данилов-Данильян, О.М. Ермилов, Дж. Обер-Крис, О.Д. Проценко, Д.Хан, В.Н. Цегичко, Ю.В. Яковец и др. [2, 3, 4, 6, 7, 18, 27, 32, 43, 90, 97, 101, 117, 131, 135].

По мнению Мескона М.Х. «сущность прогнозирования состоит в получении прогнозной информации о будущем развитии определенных параметров в ограниченной во времени и пространстве области исследования» [85, с. 258]. «При этом в основу прогноза кладутся в качестве исходных определенные существующие и будущие условия, а также по возможности вероятности наступления ожидаемых согласно прогнозу событий» [131, с. 144].

Прогнозирование можно определить как специальное научное исследование, в ходе которого исследуются возможные будущие варианты развития объектов прогноза и вероятность их возникновения.

«Предсказание будущих событий должно всегда основываться на определенных предпосылках или условиях, от выполнения либо невыполнения которых зависит правильность или ложность предсказаний. Если полагать, что закономерности, установленные по данным о предшествующей динамике определенных показателей, станут наблюдаться и в будущем, то общий прогноз будет целиком зависеть от правильности этого предположения» [131, с. 145].

В корпоративном управлении прогноз является основой для составления планов, которые представляют собой систему мероприятий, предусматривающих определенный порядок, последовательность, сроки и средства их выполнения.

Прогноз основывается как на качественных, так и на количественных параметрах, но, тем не менее, носит вероятностный характер и обычно содержит несколько альтернатив. План является однозначным решением и включает в себя набор действий, направленных на решение определенных задач в рамках достижения конкретной цели, при этом управленческие решения предусматривают достижение количественных показателей, определенных принятым планом.

Прогноз и план взаимно дополняют друг друга и могут сочетаться между собой в различной последовательности:

• план следует за прогнозом (при стратегическом, тактическом и оперативном планировании);

• план предшествует прогнозу (при прогнозировании последствий принятия решения в процессе реализации плана);

• прогноз и план чередуются между собой (в процессе подготовки плана, особенно, стратегического).

Именно такая взаимосвязь между планом и прогнозом, дает не очень точное определение, как, например, в работе Э. Хелферта, где говорится: «Денежный бюджет – это подробный прогноз движения (притока и оттока) денежных средств. Бюджет текущей деятельности – это подробный прогноз структуры доходов и/или расходов по подразделениям; это вспомогательный этап, как для прогнозных финансовых документов, так и для прогноза потока денежных средств» [132, с. 198]. Более точно следует говорить о предварительном варианте бюджета, основанном на прогнозе. В то время бюджет, являющийся планом, уже утвержденный документ, содержащий нормативные показатели, которые необходимо достичь.

Считаем целесообразным присоединиться к мнению А. И. Кучеренко, который отметил, что эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде [73].

Вместе с тем, прогнозирование обладает определенной самостоятельностью и может быть использовано при определении показателей, характеризующих экономические процессы, которые не могут быть спланированы, а могут быть только спрогнозированы: демографические процессы и социальный состав населения, рыночное предложение, спрос и т.д.

Практика показывает, что наиболее точные прогнозы могут быть получены с помощью научно обоснованных и подтвержденных опытным путем гипотез, на основе применения получивших практическое подтверждение теоретических положений.

При прогнозировании решаются следующие задачи:

− определяются точность, качество и длительность прогноза;

− анализируются данные прошлого опыта и их взаимозависимость, определяется, что из них сохранится в течение прогнозируемого периода;

− определяется гипотеза прогноза, устанавливаются возможные ограничения, формируется прогноз с указанием вероятности его наступления;

− проверяется отсутствие противоречий в прогнозе и на каждом из этапов его подготовки; − при необходимости, составляется альтернативный прогноз.

При прогнозировании используются как качественные, так и количественные прогностические методы. Результаты, полученные при проведении прогноза, используются в дальнейшем при подготовке планов.

Трудности, которые появляются при подготовке прогноза, связаны с возникновением неопределенностей в результате частичного или полного отсутствия информации о состоянии или возможных состояниях предприятия, ее отдельных подразделений и внешней среды.

Как отмечается в работе Дж. К. Шим и Дж. Г. Сигел, финансовое прогнозирование является важным элементом планирования и служит основой для составления бюджета и оценки будущих финансовых потребностей [140, с. 83]. При этом предприятия могут заранее оценить свои потребности во внешнем финансировании, спрогнозировав будущие коммерческие операции и связанные с ними расходы.

Прежде чем начать многовариантные плановые расчеты, на основании разработанных прогнозов, необходимо определиться с процедурой и содержанием плановой деятельности.