Текст книги "Методология планирования на предприятиях машиностроительного комплекса в условиях модернизации экономики"

По Ожегову С.М., процедура представляет собой официальный порядок действий, выполнения, обсуждения чего-нибудь [93].

Заслуживает внимания мнение Алексеевой М.М. о различии процедуры и процесса планирования. Так, по ее мнению, смысл процедуры планирования в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс же требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным предприятием целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре планирования [8].

По мнению же Райзберга Б.А., Лозовского Л.Ш., Стародубцевой Е.Б. процедура является составной частью процесса [111]. Можно сделать вывод, что и процедура планирования является составной частью процесса планирования.

Под процедурой планирования будем понимать установленный порядок плановой работы, направленный на достижение поставленной конечной цели. Процесс планирования является основной частью плановой деятельности.

В большом экономическом словаре Азрилияна А.Н. имеется следующее определение понятия «деятельность» – специфический для человека способ отношения к внешнему миру, состоящий в преобразовании его и подчинении человеческим ценностям; труд, основные характеристики которого присущи предметной деятельности [22].

Основываясь на этом определении, под плановой деятельностью следует понимать сознательную деятельность людей, ориентированных на обеспечение благоприятных условий для достижения поставленных целей предприятия и позволяющих одновременно рассмотреть множество взаимосвязанных экономических, социальных, организационных, инвестиционных, управленческих и др. проблем как единую целую систему.

Ильин А.И. считает, что планирование является специализированным видом управленческой деятельности, широко распространенным в производстве. Планирование производства, как особый вид управленческой деятельности, обеспечивает целенаправленность и согласованность работы всех участников производственного процесса [55].

Анализ существующих точек зрения по поводу плановой деятельности показал, что ее можно разделить на несколько этапов.

Так, Алексеева М.М. приводит их последовательность [8]:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях предприятия и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности предприятия.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий предприятия в нужном направлении.

Мы разделяем данное предположение о необходимости выделения этих этапов в плановой деятельности.

Основываясь на приведенных точках зрения можно сделать вывод, что процесс планирования является этапом плановой деятельности предприятия.

Плановая деятельность связана с выполнением функций планирования.

Функция (от лат. functio – исполнение, осуществление), по мнению Прохорова А.М. – это деятельность, обязанность, работа; внешнее проявление какого-либо объекта в данной системе отношений [111].

Под функцией будем понимать обособившийся агрегированный вид труда, порождающий разделение труда внутри процесса (в данном случае процесса планирования), то есть любая работа, деятельность, совершаемая в процессе (в этом случае формирования плана), направленная на изменение объекта (предприятия) [110].

Определенный научный интерес представляют предложенные Ильиным А.И. следующие функции планирования [55]:

– уменьшение сложности, преодоление реально существующей сложности планируемых процессов;

– мотивация – с помощью процесса планирования должно инициироваться эффективное использование материального, интеллектуального потенциала предприятия;

– обеспечение безопасности – планирование должно учитывать фактор риска, чтобы избежать или уменьшить его;

– оптимизация – должна обеспечить выбор допустимых и наилучших, с точки зрения ограничений альтернатив, использования ресурсов;

– функция координации и интеграции – обеспечивает людей, как в процессе разработки плана, так и его реализации, предотвращает конфликты и учитывает интеграцию различных сфер деятельности предприятия;

– функция упорядочения – создается единый порядок действий всех работников предприятия;

– функция контроля – налаживает эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью, анализирует работу всех подразделений предприятия;

– функция документирования – обеспечивается документирование, представляется ход производственно-хозяйственной деятельности;

– функция обучения – позволяет учиться на ошибках.

Также Ильин А.И. в качестве функций стратегического планирования выделяет: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и регулирование, организационные изменения [55]. Эти функции реализуются в процессе всей плановой деятельности предприятия.

Заслуживает внимания мнение Волкова О.И., что планирование состоит из ряда функций, включающих предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу. Также, по его мнению, в плане предельно четко и подробно указываются: цель деятельности предприятия и его структура на плановый период, количественно выраженная системой установленных показателей, с указанием конкретных видов выпуска продукции и характера работы; средства достижения цели; методы и сроки увязки средств и целей; этапы и сроки выполнения работ; исполнители плана по срокам и видам работ; методы, этапы и средства контроля выполнения плана [34].

Анализируя мнение Стати М., выделяющего ряд функций планирования, в числе которых [29]: аналитическая, производственная, сбытовая, организация (системы управления маркетингом; системы финансирования деятельности предприятия; системы управления информацией). Можно сделать вывод, что часть из них относится к общим функциям предприятия, а часть к функциям управления.

Считаем необходимым также рассмотреть, помимо упомянутых, общие функции управления, сформулированные Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и дополненные многими зарубежными и отечественными авторами [99]: проектирование, программирование и моделирование, так как данные функции непосредственно относятся к плановой деятельности предприятия и направлены на подготовку и разработку планового решения, и их оформление в виде проектов, программ, моделей.

Функцией планирования является также способность достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания запасов.

В современных условиях основные функции планирования получили свое дальнейшее развитие и расширение от технико-экономического обоснования отдельных разделов и частей плана до разработки новых стратегических и бизнес-планов.

Обобщая вышеизложенное, сведем в таблицу 2.2 функции, относящиеся к процессу модернизации планирования. Считаем целесообразным разъяснить отсутствие ряда функций в приведенной таблице.

Во-первых, не вошли следующие функции, выделяемые А.И. Ильиным [57, с. 74]:

– функция оптимизации, в соответствие с которой «планирование должно обеспечить выбор допустимых и наилучших с точки зрения ограничений альтернатив использования ресурсов» [57, с. 74], так как, это не функция, а требование к процессу модернизации планирования;

– функция воспитания и обучения, с помощью которой «планирование оказывает воспитательный эффект посредством образцов рациональных действий и позволяет учиться на ошибках» [57, с. 74], так как это скорее последствие процесса модернизации планирования;

– функция документирования, обеспечивающая «представление хода производственно-хозяйственной деятельности» [57, с. 74] на предприятии, вследствие того, что документирование скорее форма предоставления результатов планирования, ориентированного на модернизацию предприятия.

Во-вторых, не отображены ряд функций, которые являются составными частями функций, отраженных в таблице:

– функцию упорядочения, выделяемую Владимировой Л.П. посредством которой «создается единый порядок действий всех работников» [32, с. 74], как представляется, последняя является составной частью функции координации;

– функцию стимулирования, выделяемую И.Т. Балабановым [14, с. 179], так как она входит, в функцию мотивации. Как верно замечают по этому поводу О.С. Виханский и А.И. Наумов «стимулирование это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивация» [30, с.136];

– функцию создания объективной базы для эффективного контроля [52, с. 189, 87, с. 260], поскольку она является частной по отношению к функции контроля;

– функцию делегирования, предложенную ученым В.В. Томиловым, который предполагает распределение работ, а также разделение ответственности за их осуществление между сотрудниками [123, с. 449], в связи с тем эта «функция» входит в состав функции организации [85, с. 308].

Таблица 2.2 – Функции, ориентирующие на модернизацию процесс планирования на предприятии

В процессе планирования при модернизации необходимо учитывать степень инновационности планируемых процессов.

Само понятие «инновация» впервые было использовано французами в 1297 г. Сведения об этом факте, как отмечает Ю.Л. Карпова, содержит изданный в 1889 г. «Общий словарь французского языка с начала XVII в. до наших дней» [61, с. 15]. В научных исследованиях рассматриваемая дефиниция появилась в XIX веке. Так, в культурологии понятие «инновация» означало введение некоторых элементов одной культуры в другую. Обычно речь шла об инфильтрации европейских обычаев и способов организации в традиционные азиатские и африканские общества. И только в начале XX века стали изучаться закономерности технических нововведений [100, с. 211].

Современное понимание инноваций основывается на позиции, когда инновация понимается как результат инновационной деятельности. Например, в терминологическом словаре инновация определяется как «конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам» [41, с. 30]. Как представляется, данное определение содержит неточности, в силу того, что инновацией могут быть также новые методы, способы производства, сбыта продукции и т.д.

В свою очередь, профессор Р.А. Фатхутдинов высказывает мнение, что инновация – это «конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, научнотехнического или другого эффекта» [127, с. 17]. Заметим, что тезис, в соответствие с которым новшество внедряется с целью изменения объекта управления, вызывает сомнение. И.Ю. Рогова логично предполагает, что целью внедрения новшества является достижение какого-либо результата, а изменения – это средства достижения результата [74,с. 15].

Представляется актуальным точка зрения X. Нойбауэра выделить следующие признаки, являющиеся определяющими для инноваций:

– они всегда связаны с практическим использованием оригинальных решений. В этом заключается их отличие от изобретений;

– они дают конкретную хозяйственную и/или социальную выгоду для пользователя и экономический эффект для промышленного предприятия. Эта выгода предопределяет проникновение и распространение инновации на рынке;

– они означают первое применение новшества на предприятии независимо от того, применялось ли оно где-либо ранее [89, с. 63].

В этой связи можно утверждать, что инновация – это новшество, внедряемое в деятельность предприятия, с целью получения определенного эффекта на основе удовлетворения потребности.

Для оценки степени инновационности планируемых процессов могут применяться различные методы. Так Ильин А.И., Синица Л.М. для оценки технико-организационного уровня производства предлагают использовать методику, основанную на определении технико-организационного уровня дифференциальным методом с использованием незначительного количества относительных показателей. А при большом их количестве использовать смешанный метод – сочетание дифференциального и обобщающего методов, при этом отдельные важные показатели технико-организационного уровня не объединяются в группы, а используются в дальнейшем анализе индивидуально [56].

Специалисты в области экономического анализа, такие как Любушин Н.П., Савицкая Г.В., Бороненкова С.А., Шеремет А.Д., и др. [79, 107, 120, 139], предлагают комплексы оценочных показателей, с помощью которых можно оценить уровень организационно-технического развития производства и предприятия в целом.

Но данные методики не позволяют оценить степень инновационности разработанных планов. Для этих целей предлагается осуществлять оценку его инновационности с помощью метода нечетких множеств.

Разработанная блок-схема укрупненного алгоритма оценки инновационности разработанных планов представлена на рисунке 2.2. Последовательность реализации методики оценки инновационности плана следующая:

Рисунок 2.2 – Алгоритм оценки инновационности планирования на предприятии

1. Определяются предельно-допустимые критерии для оценки вариантов планов.

2. Для принятия решения по оценке инновационности и эффективности планов, необходимо произвести комплексное сравнение показателей вариантов планов с выбранными критериями при помощи метода нечетких множеств. По результатам выбирается наилучший вариант.

При выборе критериев необходимо учитывать следующее: они должны иметь информационное обеспечение по всем производственным подразделениям предприятия; каждый критерий, включаемый в систему оценки, должен характеризовать определенную его сторону, а система показателей – охватывать инновационную деятельность предприятия.

По мнению Бороненковой С.А. в производственном процессе необходимо различать его технико-организационное содержание как совокупность машинной технологии, действий людей и организационных сочетаний и направлений процессов труда. Оно составляет основу организационно-технического уровня производства, который включает: уровень техники и технологии производства; уровень организации производства и труда [120].

Можно утверждать, при оценке организационно-технического уровня развития производства и предприятия в целом необходимо также учитывать особенности выпускаемой продукции.

Процесс модернизации планирования, должен быть неразрывно связан с модернизацией инструментария планирования. Данный аспект будет рассмотрен в следующем параграфе.

3 Механизм планирования на предприятии

Модернизация деятельности предприятия вызывает изменения в содержании планирования. Как показывают результаты [40], основанные на систематизации и обобщении точек зрения специалистов в области планирования, содержание планирования следует рассматривать через применяемый механизм.

В науке понятие «механизм» рассматривается как система, устройство, последовательность состояний, определяющие порядок какого-нибудь действия, явления, В технике механизм – это система тел, предназначенная для преобразования движения одного или нескольких тел в требуемые движения других твердых тел [53]. Дж. К. Лафта определил механизм как аппарат или порядок, движущий или преобразующий систему и ее элементы [75].

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. рассматривают экономический механизм, как совокупность методов и средств воздействия на экономические процессы, их регулирования[103].

Применение механизма возможно через использование соответствующего инструментария. Инструмент представляет собой средство, способ, предназначенные для воздействия на предмет деятельности с целью изменения его состояния [22].

В современной экономической науке не сложилось единого мнения по поводу сущности инструментария планирования. Так. Г.Я. Киперман определяет это понятие как «систему нормативов, лимитов, показателей» [63, с. 24]. Л.А. Одинцова и С.В. Терентьев понимают под инструментарием планирования совокупность методов и моделей [92, с. 54, 122, с. 44]. В монографии будем исходить из понимания инструментария как «совокупности инструментов, применяемых в какой-либо специальной области» [22, с. 318, 93, с. 355, 106, с. 9, 112, с. 239]. Авторы научно-популярного справочника «Инструментарий экономической науки и практики», придерживаясь вышеприведенного определения, уточняют, что инструментарий планирования – это «те средства, приемы, способы, без которых во многих случаях невозможно эффективно осуществить ни теоретико-познавательную, ни хозяйственно-практическую деятельность в области … планирования …» [106, с. 11].

Применение инструментария планирования на современном этапе развития экономики связано с рядом проблем. Одной из основных, как справедливо отмечает Р. Грюнинг, заключается в том, что среди многообразия инструментов часто отсутствует главный [40, с. 105]. Таким основополагающим центральным инструментом на предприятии может быть, план и используемый при этом метод планирования. В подтверждении слов приведем мнение Л.П. Владимировой, которая считает, что план – «не самоцель», а «рабочий инструмент достижения поставленной цели» [23, с. 101, 32, с. 142].

Наряду с планом, инструментом планирования является бюджет, такое мнение высказывают И.Г. Кукукина, А. Апчерч, Ч.Т. Хорнгрен, Дж. Фостер, Т.П. Карлова и ГШ. Осипов [10, с. 542, 60, с. 71, 70, с. 172, 94, с. 77, 144, с. 97]. Традиционно бюджетом считается «количественное выражение … показателей плана предприятия на определенный период» [141, с. 5], то есть бюджет – это, прежде всего, набор цифр, план же включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей [141, с. 6]. Бюджет заставляет менеджеров заглядывать вперед, пытаясь предусмотреть возможные проблемы и пути решения [10, с. 542]. Однако наличие лишь одного бюджета на предприятии (возможны две крайности: только краткосрочный и лишь долгосрочный бюджеты) «в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности» [141, с. 27] планирования. Действительно, опыт передовых западных компаний свидетельствует о том, что «наиболее разумным является применение одновременно двух или даже трех бюджетов, различающихся по своим срокам и целям» [9, с. 345, 10, с. 547, 94, с. 77, 141, с. 27]. Выделение управления системой информации и компьютеризации в качестве инструментов модернизации планирования [49, с. 12, 82,с. 291, 86, с. 22, 136, с. 61, 141, с. 522] обусловлено настоятельными требованиями современности, предъявляемыми к предприятиям. Действительно, от разумного и взвешенного подхода к этим инструментам зависит качество всего процесса планирования. Неотъемлемой частью подхода к инструменту планирования, является используемый метод планирования.

В литературе существует следующее определение понятия «метод»: (от греч. methodos – путь исследования, теория, учение) способ достижения какойлибо цели, решения конкретной задачи; совокупность приемов или операций практического или теоретического освоения действительности [111]. С философской точки зрения под методом понимают – способность достижения цели; определенным образом упорядоченная деятельность [133].

Под методом планирования в работе следует понимать упорядоченную совокупность приемов, способов, достижения целей плановой деятельности, используемых для решения и обоснования конкретных задач. Таким образом, рассмотрение методов планирования необходимо для обоснования и выбора необходимых плановых показателей и результатов, что является неотъемлемым элементом инструмента планирования в процессе модернизации.

Анализ существующих точек зрения в экономической литературе по поводу методов планирования показал, что в зависимости от главных целей или основных подходов, используемой исходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей, выделяют различные методы планирования. В свою очередь метод планирования зависит от конкретной формы планирования и включает два аспекта: направление планирования; средства обоснования плановых параметров [17, 23, 55].

В практике планирования, по мнению Ильина А.И. выделяют три направления планирования: прогрессивное («снизу вверх»), ретроградное («сверху вниз»), круговое («встречное планирование») [55].

В качестве средств обоснования плановых решений, заслуживает внимание точка зрения Бухалкова М.И., который выделяет следующие методы, используемые для этих целей: научные, экспериментальные, балансовые, системно-аналитические, программно-целевые, экономико-математические, методы оптимизации плановых решений, инженерно-экономические, проектно-вариантные [23].

Обобщая мнения по данному вопросу авторов: Балабанова И.Т., Башмакова В.М., Ильина А.И., Мосина В.Н., Осадчей Л.Г., Платонова Н.А., Родионова Б.Н., Соломатина Н.А., Фельда С.Д., Харитонова Т.В., автором предложена классификация методов планирования, наиболее часто используемых в практике, которая представлена на рисунке 3.1 [15, 25, 55, 98, 104], а характеристика этих методов представлена в приложении В.

Представляется необходимым отметить, что рассмотренные выше в классификации планирования по признаку «фундаментальности планирования» направления планирования, получили дальнейшее развитие в качестве методов планирования. Так, телеологическое направление получило продолжение в виде целевого метода, который использовался как программно-целевой метод планирования. А генетическое направление применяется в технологии планирования от «достигнутого уровня». Необходимо отметить, что все чаще в современных условиях отказываются от данного метода, а полученные данные путем экстраполяции прошлых тенденций используются как возможные прогнозы, но не как планы.

Кроме указанных методов планирования, на практике также получил широкое распространение метод ориентации планов на расшивку «узких мест» или устранение складывающихся диспропорций в производстве. Под «узким местом» в данном случае понимается возникшее или ожидаемое несоответствие между имеющимися и минимально необходимыми ресурсами. Диспропорции в производстве могут возникнуть из-за изменения производственной программы, а также при техническом перевооружении и реконструкции предприятия, модернизации оборудования, внедрении новой техники, технологии и т.д.

Рисунок 3.1 – Классификация методов планирования по стадиям разработки планов

Расшивка «узкого места» высокоэффективна, так как позволяет увеличить производственную мощность и, следовательно, отдачу и эффективность производства, развитие которого сдерживалось «узким местом». То есть при таком методе планирование отталкивалось от «узкого места», предусматривалась его расшивка, и все планы привязывались к нему.

В Европе также широко применяется планирование, отталкивающееся от «узких мест», то есть таких сфер деятельности предприятия, в которых маневренность, а потому и возможность влияния на развитие дел более ограничены. В послевоенные годы, по мнению Хойера В. [133], это была сфера производства, так как во многих случаях спрос превышал производственные возможности предприятий. В последнее время узким местом обычно являются сбыт, финансы и рабочая сила.

Целевой метод, и метод расшивки узких мест тесно связаны с оптимальным планированием. При оптимальном планировании во главу угла ставится задача достижения наиболее высоких конечных результатов, и затем рассматриваются различные возможности, анализируются пути и способы достижения этих максимальных результатов. Метод оптимизации всегда предусматривает оценку различных вариантов и отбор наилучшего из них.

Возможности использования метода оптимизации в планировании резко расширились в связи с разработкой соответствующего математического аппарата, созданием автоматизированной системы плановых расчетов. Вместе с тем, этому в целом прогрессивному научному подходу к планированию свойственны некоторые ограничения. Правильное применение оптимального подхода гарантирует от ошибок совершения, то есть ошибок, связанных с некоторыми действиями по использованию заранее ожидаемых возможностей.

Однако наряду с этими ожидаемыми возможностями в ходе выполнения плана непрерывно возникают другие возможности – непредвиденные. Но, поскольку метод оптимизации обычно связан с централизованным управлением, то затрудняется реакция подразделения на вновь открывающиеся возможности и трудности. Число возможных неожиданностей слишком велико, чтобы на них своевременно реагировали центральные органы управления. Поэтому многие возможности при оптимизационном планировании используются не полностью. Перечисленные недостатки сводятся к минимуму при адаптивном планировании, которое вбирает в себя все лучшее, что присуще методу оптимизации, и в этом смысле, является его дальнейшим развитием. При адаптивном планировании центральное место занимает проблема создания системы организации и управления, обеспечивающая желаемое развитие предприятия с учетом тех новых условий и факторов, которые могут возникнуть уже в процессе этого развития. В последнее время именно адаптивному планированию уделяется все больше внимания, так как оно позволяет предприятию действовать более гибко и эффективно.

Также существует ряд специфических методов используемых на машиностроительных предприятиях. Так при планировании материально-технического обеспечения используются следующие методы: подетальный, поиздельный, по аналогии, по типовым представителям. В оперативно-производственном планировании применяют: позаказный; комплектный; машинокомплектный; систему непрерывного ОПП; систему «Р – Г»; комплектно-групповой (цикловой); комплектно-узловую систему.

Можно выделить ряд методов, свойственные модернизации инструментария планирования. Так при генерировании модернизационных альтернатив можно использовать методы: «мозговой атаки», анналов, синтеза, группового анализа ситуации, причинно-следственные диаграммы, «дерево решений»; при фильтрации модернизационных альтернатив: метод анализа соответствия ресурсам и возможностям предприятия, метод анализа ограничений, метод экспертных оценок; при оценке инновационности альтернатив: количественные методы экспертных оценок, качественные методы экспертных оценок, дерева решений, математического оптимального программирования, экономической эффективности; при оценке риска модернизации: статистические (оценка вероятности исполнения, анализ вероятного распределения потока платежей, дерева решений, имитационное моделирование рисков, технология «Risk Metrics»), аналитические методы (анализ чувствительности, метод корректировки нормы дисконта с учетом риска, метод эквивалентов, метод сценариев), метод экспертных оценок, метод аналогов; при анализе реализуемости модернизации: сравнительного анализа, оценки времени, анализа ограничений; при выборе наилучшего варианта модернизации: метод сравнительного анализа.

На наш взгляд, модернизация процесса планирования на предприятии возможна при условии эффективного использования такого инструмента, как организация процесса планирования. Это подтверждает высказывания ряда ученых [52,с. 198, 143, с. 65], которые отмечают, что сложность процесса планирования, многообразие разрабатываемых планов требуют строгой организации всех процедур подготовки, обработки и синтеза плановой информации.

Стремление к построению оптимальной организационной структуры, обеспечивающей, достижение максимальной социально-экономической эффективности и функционирования предприятия, сдерживается рядом трудностей принципиального характера, основными из которых являются следующие:

– ограниченная возможность построения математических моделей организационных процессов управления, отражающих качество функционирования предприятия;

– задачи, возникающие в теории организационного управления, не являются стандартными, находятся в непрерывном развитии, как результат развития общественных отношений;

– в теории и практике управления предприятиями возникают новые проблемы, как по постановке задач, так и по методам их решения (иерархия в организационных системах управления, развитие природы экономической конкуренции, изменение акцентов уровня самостоятельности.

Расширение масштабов хозяйствования приводит к тому, что централизованный сбор и обработка экономической информации либо технически невозможны, либо приводят к значительному запаздыванию в принятии решений. В обоих случаях приходится принимать управленческие решения по устаревшей информации, что приводит к возрастанию неопределенности и, следовательно, снижению эффективности планирования и управления предприятием. В сложившихся условиях стала просматриваться тенденция к усилению децентрализации планирования, что позволяет принимать управленческие решения в условиях уже меньшей неопределенности.

Однако, децентрализация, в свою очередь, приводит к усилению источников новой неопределенности, связанной с возникновением новых целей на нижних уровнях управления, не согласующихся с интересами верхних уровней. Таким образом, появление децентрализации в планировании с получением права на принятие решений приводит в конечном итоге к возникновению противоречий между целым и его частями.

Исследование, проведенное на основе анализа централизованной и децентрализованной форм планирования (см. табл. 3.1), показало, что процесс модернизации планирования на предприятии носит настолько сложный, масштабный и важный характер, что качественное выполнение данного процесса требует сосредоточения высококвалифицированных специалистов на верхнем уровне управления. Следовательно, оптимальным способом планирования в условиях модернизации будет доминирование схемы «сверху-вниз», согласно которой нисходящий поток доводит стратегические ориентиры (цели, задачи, целевой функционал) до структурных подразделений, функциональных служб и отделов, представляет им этапы исследуемого процесса, а затем ответственные за блоки работ исполнители разрабатывают детальные планы.

Для модернизации процесса планирования необходимо решение задач построения организационной структуры планирования предприятия с оптимальным соотношением централизации и децентрализации функций управления. Можно выделить следующие два направления решения двуединой задачи: