Текст книги "Методология планирования на предприятиях машиностроительного комплекса в условиях модернизации экономики"

Оценка сценария плана инвестирования (таблица 4.5) в модернизацию Оренбургского локомотиворемонтного завода, дочернего общества Желдорреммаш, показало, что во втором сценарии требуется значительно выше объемов средств. Данные средства рассчитаны и планируются к выделению на период до 2015 года, однако компания Желдорреммаш еще окончательно не определилась с тем, сколько же она готова выделить средств на модернизацию Оренбургского локомотиворемонтного завода.

Таблица 4.5 – Сравнительная характеристика инвестиционных потоков для Оренбургского ЛРЗ – филиала ОАО «Желдорреммаш» по сценариям.

Также анализ «Инвестиционной программы обновления и модернизации основных фондов Оренбургского ЛРЗ – филиала ОАО «Желдорреммаш» показал отсутствие обоснования плана с точки зрения макросреды. С этой целью был проведен PEST-анализ (таблица 4.6), понимания рынка локомотиворемонтного производства, оценки позиции Оренбургского ЛРЗ – филиала ОАО «Желдорреммаш» на нем, потенциала и направления развития предприятия, с целью обоснования выбора одного из сценариев.

Проведя диагностику макросреды, в которой и будет происходить развитие и дальнейшее функционирование Оренбургского локомотиворемонтного завода, становится ясно, что заводу крайне необходимы существенные инвестиции.

Таблица 4.6 – PEST анализ Оренбургского ЛРЗ – филиала ОАО «Желдорреммаш»

Для дальнейшего функционирования предприятия и сохранения конкурентоспособности на динамично развивающемся рынке, только ускоренная модернизация позволит осуществить выполнение норм и обязательств по ремонту подвижного состава РЖД. Прогнозируемые макроэкономические показатели подтверждают то, что II сценарий инвестирования обеспечит необходимые потребности предприятия и рынка в оказании услуг Оренбургским локомотиворемонтным заводом.

Таким образом, анализ организационных и экономических аспектов плановой деятельности Оренбургского ЛРЗ – филиала ОАО «Желдорреммаш» показал, что наибольшее внимание следует уделить как повышению обоснования предлагаемых плановых мероприятий, а также разрабатывать плановые мероприятия по модернизацию основных фондов с учетом производственных циклов, для снижения времени простоев. Также следует вносить изменения в организационную и экономическую составляющую других бизнес-процессов, однако не требуется их основательная перестройка.

На основании характеристики действующих систем планирования нами были сделаны следующие выводы. Действующая система планирования на исследуемых машиностроительных предприятиях Оренбургской области нуждается в зависимости от их состояния в совершенствовании. Только на трех: ОАО «Инвертор», ФГУП «Оренбургский локомотиворемонтный завод» и ОАО «Радиатор», из семи исследованных предприятий в той или иной мере занимаются планированием организационно-технического развития предприятия. Обобщенные результаты проведенного анализа действующих систем планирования на исследуемых предприятиях Оренбургской области представлены в таблице приложения Ж.

Одним из направлений анализа результативности действующих систем планирования является анализ функциональных направлений деятельности предприятий, поскольку они характеризуют конечную эффективность реализации принятых управленческих решений.

Результаты финансового анализа позволили сделать следующие выводы:

– финансовая ситуация с точки зрения ликвидности не отвечает нормативным требованиям ни у одного предприятия;

– большую часть краткосрочной задолженности может погасить только ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» за счет денежных средств;

– ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» и ОАО «Инвертор» могут погасить большую часть краткосрочной задолженности в краткосрочной перспективе;

– ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ», ОАО «Инвертор» и ОАО «Радиатор» могут, мобилизовав все оборотные средства, погасить текущие обязательства;

– ОАО «Инвертор» и ОАО «Строймаш» имеют приемлемый объем собственных оборотных средств;

– только на двух предприятиях из семи ОАО «Инвертор» и ОАО «Гидропресс» объем заемных средств, вложенных в активы, меньше собственных средств;

– у всех исследуемых предприятий недостаточно финансовых средств для финансирования оборотных активов;

– ОАО «Гидропресс» и ОАО «Инвертор» имеют приемлемый вес собственных средств в общей сумме источников финансирования;

– среди исследуемых предприятий только ОАО «Инвертор» и ОАО «Гидропресс» при финансировании своей деятельности используют собственные средства больше, чем заемные;

– все исследуемые предприятия недостаточно финансируются за счет устойчивых источников.

Из приложения Ж можно отметить, что на большинстве исследуемых предприятий система планирования организована недостаточно эффективно. Предприятия ощущают недостаток собственных оборотных средств для финансирования текущей деятельности, обусловленной неэффективным управлением в целом и планированием в частности.

Для предприятий машиностроительного комплекса характерны следующие проблемы, которые необходимо решить при модернизации планирования машиностроительным предприятием.

Первое направление – формирование портфеля заказов.

Основные выявленные в процессе обследования проблемы, связанные с формированием портфеля заказов, следующие:

1. Сложность долгосрочного прогнозирования заказов и подготовки новых предложений для потенциальных клиентов из-за отсутствия достоверного прогноза развития рынка производимых изделий;

2. Низкая достоверность план-договоров. Одной из причин которой является недостаточное участие подразделений, ответственных за формирование портфеля заказов в определении его окончательного варианта, подразделения формируют свой прогнозный план, передают его в ПЭО, а обратно получают уже утверждённый план нередко с совершенно другими показателями.

3. Недостаточная оперативность расчета стоимости выполнения заявки заказчика, обусловленная:

– проведением полной оценки стоимости, материалов и трудозатрат на выполнение заявки даже в тех случаях, когда аналогичные расчеты уже проводились;

– неоднократными запросами в службы предприятия (ОГТ, ОГК, ПДУ, цеха) на предоставление информации по различным аспектам выполнения заявки на различных стадиях её рассмотрения;

4. Сложность прогнозирования ремонтов изделий из-за неполноты информации;

5. Низкая точность оценки стоимости при заключении договоров на ремонт техники и связанные с этим необходимость подготовки и сложность согласования с заказчиком дополнительных соглашений к ним из-за того, что реальный объём необходимого ремонта изделия идентифицируется только после его разборки;

6. Сложность реальной оценки стоимости работ по ремонтным контрактам с госструктурами из-за их ограниченного финансирования и стремления установить на идущие в ремонт изделия все имеющиеся на складах старые запчасти;

7. Имеют место случаи, когда предприятие несёт финансовые потери изза несогласованных действий во внешнеэкономической деятельности при получении лицензий и таможенном оформлении изделий, поступающих на предприятие из-за рубежа для проведения ремонтных работ;

8. Значительный документооборот при контроле выполнения заказов, связанный, в частности, с тем, что выполнение согласованного и утверждённого плана мероприятий по выполнению заказа обеспечивается многочисленными служебными записками, сопровождающими выполнение пунктов плана.

Второе направление – подготовка производства.

Основные проблемы деятельности по подготовке производства:

1. Сложность планирования закупок оборудования на перспективу из-за отсутствия на предприятии долгосрочной стратегии развития производства с конкретными объемами производства по годам и видам производимой продукции. При планировании заказов оборудования его участники руководители производственных подразделений не имеют всей необходимой информации каким должно быть производство через 5-10 лет, какая будет производственная программа в этот период. Поэтому начальники производственных подразделений, заказывающие оборудование, при планировании ориентируются не на будущую потребность производства, а на свои текущие проблемы.

2. При изменении номенклатуры или объемов выпускаемой продукции, при переходе на другие технологии работы (электронное конструирование, совместное производство с зарубежными фирмами техники и т.д.), часть оборудования окажется невостребованной. В то же время может оказаться, что производственные цеха не будут готовы в полной мере к производству новых типов изделий. Существующая практика может привести к значительным неэффективным финансовым затратам.

3. Отсутствует согласованность при подготовке и выполнении договоров на ремонт между ОГК и подразделениями внешнеэкономической деятельности. 4. Значительные трудозатраты на поиск новых поставщиков материалов, связанные с необходимостью проведения дополнительных испытаний и экспертиз, согласование, переиздание нормативных документов.

5. Невозможность выполнения некоторых требований заказчика (например, на покраску изделий в соответствии с зарубежным стандартом) из-за отсутствия на предприятии многих современных зарубежных и отечественных стандартов и другой необходимой нормативно-справочной информации.

Следствиями этих условий при организации производства являются:

1. Слабая прогнозируемость сроков заключения договоров и получения оплаты за выполненные заказы.

2. Частые изменения планов договоров, приводят к необходимости постоянных корректировок производственных планов;

3. При планировании сложно оценить необходимое количество финансовых средств для завершения каждого заказа;

4. Оперативный анализ хода исполнения производственных планов ведется на основе отчетов цехов, что увеличивает сроки сбора, контроля, агрегации информации и осложняет своевременное принятие необходимых управленческих решений.

Необходимая в современных условиях гибкость планирования (оперативное включение в план срочных заказов, исключение из плана заказов, договора по которым прогнозировались, но не были заключены) предъявляет повышенные требования к оперативности, полноте и достоверности информации о наличии свободных мощностей, состоянии выполнения текущих заказов и требуемых финансовых ресурсов для завершения работ по ним. Такого уровня информационного обеспечения можно достичь только при наличии современных информационных систем, которые охватывают все аспекты деятельности предприятия и имеют необходимые программные средства для оперативного планирования ресурсов предприятия и производственных мощностей.

В настоящее время на предприятии сбор необходимой информации осуществляется, главным образом, при помощи формирования запросов и получения отчетности и различных справок, что резко снижает оперативность и актуальность информации. Стремление повысить оперативность, приводит к созданию собственных массивов учетных данных в плановых органах, которые во многом дублируют учетные данные других подразделений. Создание таких массивов и их обновление приводит к дополнительным трудозатратам, дублированию и противоречивости данных.

Третье направление – материально-техническое снабжение.

Деятельность по материально-техническому снабжению недостаточно эффективна из-за наличия следующих основных проблем:

1. Сложность обеспечения производства материалами из-за низкой точности планирования договоров.

2. Необходимость оперативной организации закупки материалов в тех случаях, когда уже закупленные и выданные в производство в соответствии с планом материалы или использованы не по назначению (например, на экстренные нужды в случае срочного ремонта изделий);

3. Необходимость регулярного срочного контакта с поставщиками из-за пересмотра ими согласованных ранее цен;

4. Непрозрачность материальных потоков: отсутствие полной и непротиворечивой информации о наличии материалов на складах, включая цеховые;

5. Отсутствие данных о приоритетности приобретения необходимых материалов;

6. Огромный объём бумажного документооборота;

7. Длительный цикл согласования и оплаты счетов.

Четвертое направление – производство.

К числу основных проблем, затрудняющих управление производством относятся следующие:

1. Нарушение ритмичности производства из-за изменения портфеля заказов и/или сроков и объемов поставок материалов, полуфабрикатов;

2. Трудности в планировании изготовления основных изделий по причине их модернизации (заказное производство) и отсутствия карт применимости деталей и узлов;

3. Трудности в определении трудоемкости по завершению незавершенного производства;

4. Увеличение затрат на единицу изделия в виду малых партий в цехах, где настройка оборудования занимает свыше 50 % времени от всего цикла изготовления;

5. Внеплановые, аварийные ремонты устаревшего оборудования;

6. Необеспеченность кадрами отдельных и уникальных профессий;

7. Недостаток управленческого персонала нижнего звена; занимающегося анализом выполнения текущих планов и подготовкой взвешенных оперативных решений;

8. Учет и отчетность, оформляемая посредством карт, осложнены в заготовительных и механосборочных цехах (большая номенклатура и сложность их привязки по заказам);

9. Отсутствие автоматизированного сбора данных о ходе производства товарной продукции приводит к необходимости формирования значительного количества оперативных отчетов в разные инстанции и проведения большого количества оперативных совещаний;

10. Наличие простоев ввиду отсутствия необходимых материалов, полуфабрикатов;

11. Наличие простоев ввиду необеспеченности технологического комплекта по причине несогласованности производственных планов;

12. Необходимость при межцеховом взаимодействии сверки комплектовочных ведомостей смежных цехов;

13. Недостаточная координация производства, продаж, поступления материалов;

14. Дефицит квалифицированных рабочих уникальных профессий;

15. Выполнение ремонтов оборудования силами цеховых рабочих, что сказывается на сроках выполнения производственных планов;

Пятое направление – управление финансами и бухучет.

В сфере управления финансами и бухучета, в ходе проведённого обследования выявлены следующие проблемы:

1. Сложность прогнозирования сроков заключения контрактов и поступления средств на предприятие приводит к необходимости постоянной корректировки финансового плана и обращения за краткосрочными кредитами.

2. Из-за длительного цикла согласования и оплаты счетов, многие подразделения заблаговременно инициируют данный процесс, формируя счета, которые можно согласовать и утвердить у Генерального директора. После оплаты они не спешат получить заявленное оборудование, детали, запчасти, материалы и т.п., а по договорённости с поставщиком ждут возникновения реальных потребностей и получают необходимое в счёт уже произведённой оплаты. Таким образом, фактически происходит замораживание финансовых ресурсов, которые могли бы быть использованы на удовлетворение действительно актуальных потребностей предприятия;

3. При существующем подходе к оплате счетов, когда все решения об их оплате принимает Генеральный директор влияние человеческого фактора на процесс распределения финансовых ресурсов чрезвычайно велико. Некоторые руководители могут пользоваться расположением Генерального директора для решения проблем подведомственной службы в ущерб другим, проблемы которых могут быть более актуальными для предприятия в целом;

4. Сложность оперативного анализа плановой и отчетной информации, получения отчетности в различных разрезах;

5. Сложность в согласовании цен с поставщиками, которые постоянно повышают их уровень;

6. Спецификация и расценка производятся вручную, что требует большого количества времени и трудозатрат;

7. Сбор информации организован по запросам, что снижает оперативность формирования цен;

8. Данные по нормам материалов и трудозатратам не привязаны к каталогу узлов и агрегатов и расположены в разных архивах, сведение данных осуществляется вручную, что снижает оперативность и увеличивает трудозатраты на определение себестоимости продукции;

9. Из-за отсутствия централизованной структуры, обеспечивающей комплексное документальное оформление товаросопроводительных документов на этапе сбыта продукции, образовывается большое число параллельных потоков документов, которые приходят в Главную бухгалтерию из разных подразделений, что осложняет оперативный контроль и приводит к дополнительным трудозатратам при обработке документов.

10. Сложность поиска средств для долгосрочного инвестирования;

11. Сбор и агрегация контрольной информации по отчетам подразделений требует времени и вызывает сложности в оперативном анализе и представлении данных для руководства.

Шестое направление – управление трудом и заработной платой.

Решение задач, связанных с управлением трудом и заработной платой, затруднено наличием следующих проблем:

1. Низкая оперативность в подготовке, контроле и анализе информации связанной с вопросами формирования и контроля ФЗП. Слабая автоматизация работ, приводит к трудностям по обработке и анализу больших массивов плановой и фактической информации, что затрудняет анализ информации в различных разрезах и увеличивает сроки оперативного реагирования и подготовки отчетности, а также приводит к необходимости выполнения большого количества ручной работы по заполнению и обработке бумажных форм.

2. Основная проблема реализации процесса формирования трудозатрат связана с отсутствием оперативной информационной связи между УОТЗ, ОГТ и БТиЗ цехов по формированию трудозатрат. Сейчас обмен информацией ведется по запросам, отсутствует единый каталог с привязкой информации о трудозатратах к деталям и узлам. Формирование норм трудозатрат по запросам сдерживает оперативность обновления каталога цен, что приводит к финансовым потерям.

3. Низкая оперативность в подготовке, контроле и анализе информации связанной с вопросами нормирования трудозатрат. Слабая автоматизация работ, приводит к трудностям по обработке и анализу больших массивов плановой и фактической информации, что затрудняет анализ информации в различных разрезах и увеличивает сроки оперативного реагирования и подготовки отчетности, а также приводит к необходимости выполнения большого количества ручной работы по заполнению и обработке бумажных форм.

4. На предприятии одновременно используются большое число разовых мотиваций, эффективность которых сложно контролировать, необходима разработка целостной системы мотивации персонала, которая бы учитывала все специфические особенности текущего состояния производства.

Эффективная деятельность по управлению персоналом затрудняется наличием следующих проблем:

1. Выявлено дублирование функциональности Отдела кадров и УОТЗ, связанное с формированием базы данных по кадрам. Основную базу данных ведет отдел кадров, а в ТЭБ УОТЗ ведется аналогичный учет в бумажном виде для оперативной подготовки справок. Это связано с отсутствием единой базы данных учета кадров, которая бы могла связать все заинтересованные в данной информации подразделения.

1. Имеются значительные трудности с набором специалистов с высшим профильным образованием в условиях недостатка финансовых средств;

2. Имеются значительные трудности с подбором квалифицированных рабочих в условиях недостатка финансовых средств и возрастающей конкуренцией на рынке;

3. Имеются значительные трудности с переподготовкой персонала;

4. ЦПП не имеет своей учебно-производственной базы. Седьмое направление – управление качеством

Для реализации процесса в настоящее время нет серьезных проблем объективного характера. В ходе реализации процесса управления качеством могут возникать текущие проблемы, связанные с вопросами организационного характера и человеческим фактором.

Проведенный анализ по группам бизнес-процессов машиностроительных предприятий дает возможность выделить «узкие» места в организации производства и реализации продукции. Формирование и использование интегрированного маркетинга в рамках машиностроительного комплекса даст возможность повышения эффективности деятельности внешней и внутренней систем функционирования предприятия. Реализация методов интегрированного маркетинга позволяет повысить конкурентоспособность предприятия и его продукции на рынке. Кроме этого объединение ряда предприятий в кластеры обусловливает снижение производственно-сбытовых затрат и повышает рентабельность выпускаемой продукции.

В связи с этим, и учитывая особенности развития машиностроительных предприятий, необходимо организовать более эффективную плановую деятельность на предприятии. Для реализации этой цели считаем целесообразным, дать следующие рекомендации: рационально организовать процесс планирования и наладить функциональные связи между подразделениями, участвующими в плановой деятельности; проводить регулярные исследования эффективности плановой деятельности на соответствие требованиям адекватности изменениям внутренней и внешней среды предприятия; в целях формирования оптимальной производственной программы, эффективного использования имеющейся производственной мощности и повышения конкурентоспособности продукции предприятия, проводить постоянный мониторинг конкурентоспособности выпускаемой продукции и предприятия в целом.

Учитывая современное состояние предприятий машиностроения можно сделать вывод, что без четкого концептуального определения направленности экономической политики государства и без модернизации системы управления предприятий машиностроительного комплекса ни одну из вышеуказанных проблем предприятий решить невозможно.