Текст книги "Методология планирования на предприятиях машиностроительного комплекса в условиях модернизации экономики"

– построение оптимальной структуры планирования конкретным предприятием, которое находится в конкретной внутренней и внешней экономической среде;

– построение гибкой структуры планирования, которая может быть быстро и безболезненно модифицирована для создания возможности оптимального управления в уже изменившейся экономической ситуации.

Таблица 3.1 – Сильные и слабые стороны централизованной и децентрализованной форм планирования на предприятии в условиях модернизации

Построение гибкой структуры планирования является более перспективным и способствует при более простых структурах управления учитывать обратные связи, налагаемые внешней и внутренней экономической средой и, в конечном итоге, при меньших затратах достигать оптимального функционирования предприятия.

Гибкость структур планирования может быть обеспечена за счет новой методологии их построения. В укрупненном плане основу данной методологии составляет учет обратных связей, влияющих на социально-экономическую эффективность функционирования предприятия по следующим двум группам экономических задач:

– задачи, отражающие содержание и структуру предметной области организации процесса планирования;

– локальные задачи организации процесса планирования.

Системные задачи несут укрупненный характер и отражают следующие основные функции организационного планирования:

– обоснование границ предметной области организации планирования, сюда включаются группы социально-экономических задач, на принятие решений которых оказывает влияние выбор параметров;

– структуры управления предприятием (определяющие факторы экономической среды, функции, принципы и методы, построения структур и т. д.);

– обоснование структуры предметной области организации планирования, которая может быть представлена группами социально-экономических задач и условиями их функционирования (цели, функции, принципы, методы и т. д.).

Локальные задачи организации планирования детализируют предметную область. При этом должно быть определено их содержание и взаимосвязи по прямым и обратным информационным каналам.

Системные и локальные задачи в органической взаимосвязи позволяют определить принципы и способы организации, а также теоретическую и практическую деятельность по созданию и функционированию гибкой структуры планирования на предприятии. При этом гибкость структуры создает возможность быстрой перенастройки процесса планирования для создания условий ее функционирования в оптимальном режиме.

Приведем определенный порядок построения гибкой структуры планирования на предприятии, позволяющей учитывать следующее:

– основные факторы, вызывающие необходимость модернизации действующей структуры планирования;

– методологические подходы к выделению системных и локальных задач в организационной структуре планирования;

– элементы гибкости организационных структур.

Исходными условиями построения определенного порядка являются следующие основные системообразующие элементы организационной структуры планирования (ОСП) предприятия.

Выделение и учет определяющих факторов, оказывающих наиболее существенное влияние на необходимость и степень изменения действующей ОСП предприятия. Они могут быть как внутренними, так и внешними по отношению к предприятию.

Внутренние структурные факторы предопределяют необходимость внесения изменений в действующую ОСП с целью повышения эффективности планирования на предприятии при ухудшении внутренних условий хозяйствования (ужесточение стандартов на выпускаемую продукцию, изменение техники и технологии, изменение структуры и объемов выпускаемой продукции и т.д.).

Внешние структурные факторы предопределяют необходимость учета в системе планирования изменений во внешних условиях хозяйствования, выходящих за рамки предприятия (инфляция, ужесточение конкурентной среды по реализации выпускаемой продукции и т. д.).

Что же касается организационно-структурных аспектов планирования на предприятии, то предлагаем такую схему его организации, когда во главе рассматриваемого процесса размещается специальная группа, которая может быть названа, например, модернизационной группой планирования (в составе планового отдела), в компетенцию, которой входят вопросы стратегического планирования, а также сводных расчетов и обоснований по всему предприятию. Данная группа взаимодействует с функциональными и структурными подразделениями предприятия, занимающимися преимущественно частными вопросами модернизации планирования и контролем над ходом реализации исследуемого процесса «на местах». Группа должна быть выделена из состава ведущих управлений и подчиняться непосредственно руководству (во время модернизации процесса планирования, а в дальнейшей работе подчиняться начальнику планового отдела, выполнять текущие задачи и отдельные поручения в рамках своей компетенции). Данное обстоятельство объясняется несколькими факторами:

– только топ-менеджеры могут отчетливо представлять перспективы развития предприятия;

– плановые решения, принимаемые высшим руководством, имеют директивный характер и пользуются большим авторитетом по сравнению с решениями функциональных руководителей;

– на уровне первых руководителей легко решать кадровые вопросы и координировать всю плановую работу предприятия;

– при таком подходе акцент делается на стратегическое развитие предприятия.

Вместе с тем, выделение данной группы из состава ведущих функциональных структур центрального аппарата управления осуществляется для того, чтобы ее сотрудники не испытывали давление с их стороны и не использовались для разного рода «авральных» работ [24, с. 78].

Представляется, что группа должна быть наделена следующими функциями:

– координация всех подразделений и служб, участвующих в процессе планирования на предприятии;

– установление порядка и ведение контроля над составлением документации по планированию, организация проведения профессиональных совещаний, оформление и распространение итоговых документов этих совещаний и т.п.;

– разработка и согласование модернизационной политики предприятия с руководством, экономическим и финансовым отделами, отделом системного анализа и др.;

– активное использование бенчмаркинга и контроллинга как инструментов модернизации планирования;

– согласование направлений и объемов исследований, разработок конкретных тем по научно-техническим проблемам предприятия, определение конечных целей НИОКР совместно с подразделением научно-исследовательской работы и конструкторским бюро;

– обеспечение организационного и методического сопровождения процесса планирования в функциональных структурах предприятия;

– консультирование и обучение работников плановых отделов подразделений (при дивизиональной организационной структуре предприятия);

– разработка рекомендаций по изменению организационной структуры предприятия для ее максимальной адаптации к восприятию нововведений;

– постоянный анализ научной литературы с целью поиска и применения новых методов, средств, технологий для планирования;

– разработка рекомендаций отделу компьютерного обеспечения по содержанию программного обеспечения, соответствующего процессу планирования;

– содействие организации обучения сотрудников, с тем, чтобы все работники предприятия были готовы (психологически и профессионально) к внедрению нововведений;

– раннее распознавание слабых сигналов, «узких мест» и «белых пятен» для предупреждения кризисов, обусловленных технологическими прорывами, появлением товаров-субститутов и др. и учета позитивных возможностей;

– формулировка проблемной ситуации;

– определение целей и задач, установление критериев оптимальности для планирования:

– руководство процессом генерирования альтернативных решений экспертными и аналитическими методами;

– организация пассивного поиска и использование эмпирических методов формирования альтернатив;

– отбор и привлечение к сотрудничеству экспертов для оценки предложений, анализа риска, фильтрации и выбора альтернатив;

– подготовка распоряжений по проверке патентной чистоты альтернатив (изобретений, новых технологических процессов, продукции) и патентной защите новых технических решений или покупке лицензий на иностранные научно-ехнические разработки отделу патентной и изобретательской работы;

– стратегический контроль хода реализации планирования;

– анализ результатов планирования и разработка рекомендаций и корректирующих мероприятий.

Определившись с выполняемыми группой функциями, необходимо содержательно наполнить ее сотрудниками с имманентными данной структуре и планированию в целом характеристиками. В рамках исследования данной проблемы отметим, что все характеристики сотрудников группы разделяем на личные (качества человека, индивида) и квалификационные – черты, характеризующие желательные профессиональные способности сотрудника (рисунок 3.2), претендующего на рабочее место в данной структуре предприятия. Вместе с тем, для каждого отдельного сотрудника необходимы специфические характеристики, которые были бы преобладающими, доминирующими чертами.

Предполагается, что группа планирования должна содержать не менее трех сотрудников. Начальник группы – наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии на должности руководителя высшего звена, коммуникабельный, ответственный, обладающий комплексным стратегическим мышлением, организаторскими и ораторскими способностями, ответственный за внешние контакты (эксперты, сотрудничество с НИИ, университетами, другими предприятиями и др.), общение с руководством и начальниками других отделов.

Главный специалист (заместитель начальника группы) исследователь, аналитик, обладающий критическим складом ума, развитой интуицией на изучаемые проблемы, обширными научными знаниями которому присущ творческий подход, отступление от стереотипов и высокое интеллектуальное развитие.

Консультант, имеющий своей задачей сбор разнообразной информации (но не механический, а глубокомысленный), характеризующийся такими чертами как ответственность, пунктуальность, исполнительность, гибкость и открытость к восприятию новой информации, высокая степень любознательности по отношению к профессиональной деятельности.

Рисунок 3.2 – Требования к профессиональным и личностным качествам участников модернизационной группы планирования на предприятии

Возможно, что во избежание раздувания штата группы планирования на начальном этапе ее существования, начальник группы сможет лично выполнять аналитическую работу. Но если объем работы на данном участке критически велик, а выполнение обязанностей начальника не позволяет ему решать эту проблему лично, то следует подобрать кандидатуру главного специалиста.

Отметим, что, несмотря на то, что каждый работник имеет свои обязанности, все сотрудники вместе должны работать в активном взаимодействии, иначе говоря, представлять собой сплоченную команду.

Что же касается процедурно-организационных аспектов планирования на предприятии, то предполагается следующая общая схема: руководит и несет ответственность за разработку и реализацию модернизации плановых работ группа, привлекая необходимые на той или иной фазе (соответствующие тематике выполняемых работ) функциональные и структурные подразделения, а также в случае необходимости – внешних экспертов. Причем общие вопросы плановой работы касательно модернизации решает плановый отдел (см. распределение операций по планированию между плановым отделом и модернизационной группой рисунок 3.3). Вместе с тем, стратегически важные, ключевые решения принимает только руководство и «окончательное слово» всегда остается за топ-менеджментом.

Предполагается, что процесс модернизации планирования является постоянным и непрерывным, модернизационная группа планирования составляет отчет о ходе реализации рассматриваемого процесса (как документально оформленный результат контроля).

Представляется, что структурно указанный отчет должен состоять из двух частей. Первый раздел, с нашей точки зрения, должен описывать основные положения и общие условия осуществления модернизации планирования и включать следующие пункты: исходная ситуация; характеристика внешней среды и происшедших изменений факторов макроокружения предприятия за минувший год; описание рыночной и конкурентной среды; характеристика потенциала предприятия и его трансформация за истекший период; тенденции развития предприятия и их стратегическая оценка; предпосылки для дальнейшего развития; директивы для оперативного планирования. Второй же раздел должен охватывать информацию непосредственно о ходе модернизации планирования, в том числе такие контрольные параметры, как степень достижения целей (общеэкономических и технических) и задач за прошедший год; соблюдение (опережение / отставание) контрольных сроков выполнения плановых работ и определение критичности отклонений; следование ресурсным нормативам и финансовым показателям в рамках бюджета; характеристика существующих и возникших за отчетный год проблем в сфере реализации модернизационных мероприятий; предложение возможных вариантов решений проблемных ситуаций.

Рисунок 3.3 – Распределение операций по планированию между плановым отделом и модернизационной группой планирования

Вышерассмотренный отчет выступает в качестве основы для обсуждения на специальных заседаниях руководства, который должен заблаговременно предоставляться всем присутствующим. В ходе подобных заседаний обсуждается серьезность происшедших за год изменений (как ответ на первые слабые сигналы). Цель таких заседаний заключается в установлении необходимости изменений модернизационно-ориентированной концепции и определении для этого соответствующих мероприятий и заданий по их разработке. Если нет необходимости предпринимать принципиальные меры, то действующая модернизационная концепция с небольшими изменениями и доработками может реализовываться и дальше. Если же происшедшие изменения таковы, что требуют коренной трансформации модернизационной концепции, то ее заново обдумывают и формулируют (т.е. происходит возврат на предыдущие этапы процесса). Как уже отмечали, модернизационная группа планирования участвует во всех этапах процесса модернизации планирования на предприятии. Причем, ряд этапов является прерогативой рассматриваемой группы. Систематизировав и должным образом дополнив, разработаем таблицу (см. табл. 3.2), позволяющую идентифицировать структурные подразделения, принимающие участие на каждом из этапов процесса модернизации планирования.

Обобщая итоги проведенного анализа по данной проблеме, нами предлагается укрупненная схема организационной структуры планирования в целях модернизации процесса планирования на предприятии (см. рисунок 3.4).

Исследование применения инструментария планирования в процессе его модернизации, позволило идентифицировать условия, оказывающие благоприятное воздействие на организацию планового процесса: обеспечение гибкости управления предприятием, формирование инновационного климата, создание системы непрерывных коммуникаций, ориентация на сочетание свободы действий, с одной стороны, и ответственность за собственные результаты работы, с другой.

Таблица 3.2 – Участие руководства и функциональных подразделений в процессе модернизации планирования на предприятии

Рисунок 3.4 – Схема организационной структуры предприятия, сформированная в целях модернизаци и процесса планирования

4 Анализ состояния планирования на предприятиях машиностроительного комплекса

Анализ макроэкономических показателей свидетельствует, что в 2010 году рост ВВП составил 4 %. Если посмотреть помесячно (рисунок 4.1), то в III квартале 2010 года было отмечено существенное замедление роста экономики России, а в октябре ситуация заметно улучшилась. Темп роста ВВП в годовом сравнении составил 3,9 %, что стало самым высоким показателем с июня текущего года.

Рисунок 4.1 – Индекс ВВП в % к аналитическому месяцу предыдущего года [91]

Наиболее важным положительным итогом октября месяца 2010 г. можно считать существенное увеличение инвестиций в годовом сравнении (см. таблицу 4.1). В октябре по отношению к сентябрю 2010 года этот показатель составил 6.1 % – это максимальный показатель в текущем году.

В немалой степени такой результат был обусловлен увеличением строительных работ. Однако, рост этого показателя в основном обеспечен выполнением инфраструктурных проектов (в том числе подготовкой к Олимпиаде2014). В октябре ОАО «ТАНЕКО» запустила в эксплуатацию в Нижнекамске первую технологическую установку комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. По оценкам специалистов, инвестиции в проект составили более 170 млрд. руб. Среди крупных инвестпроектов в машиностроении можно отметить открытие компанией Scania завода грузовых автомобилей в ноябре 2010 г. в Санкт-Петербурге.

Таблица 4.1 – Основные показатели развития экономики (в % к соответствующему периоду предыдущего года) [91]

Следует отметить, что в октябре 2010 года индекс производства машин и оборудования составил 102,1 % по отношению к октябрю 2009 года. Однако, при исключении сезонной и календарной составляющих, производство машин и оборудовании сократилось на 7,6 процента. Данная динамика обусловлена сокращением объемов производства машин и оборудования по всем товарным подгруппам данного раздела, за исключением машин и оборудования для сельского и лесного хозяйства.

В промышленном производстве в октябре месяце 2010 года также отмечено существенное оживление после летней паузы. Согласно данным Росстата, в октябре 2010 года впервые за 2009-2010 годы был превзойден среднемесячный уровень промышленного производства 2008 года (на 0.6 % с исключением сезонности и календарного факторов).

Как видно из таблицы 4.2, наивысшие темпы роста в годовом сравнении продолжают демонстрировать отрасли обрабатывающего сектора. Максимальный показатель отмечен в транспортном машиностроении, что в немалой степени обусловлено реализацией утилизационной программы в автомобилестроении.

Таблица 4.2 – Индексы промышленного производства по видам деятельности в октябре 2010 года [116]

Среднемесячный прирост с исключением календарного и сезонного факторов в промышленности в октябре 2010 г. составил 1 %, что является одним из лучших показателей за год. При этом важно, что ускорение произошло за счет увеличения темпов роста в отраслях, выпускающих инвестиционное оборудование: в производстве машин и оборудования (прирост на 10,2 % по сравнению с сентябрем), производстве транспортных средств (5,0 %), производстве электрооборудования, электронного и оптического оборудования (4,1 %).

Объемы производства в машиностроительном комплексе существенно превышают прошлогодний результат, но еще далеки от докризисного уровня. По итогам 9 месяцев 2010 г. суммарный рост производства в трех машиностроительных отраслях составил по сравнению с январем-сентябрем прошлого года 24.7 %, однако по сравнению с январем-сентябрем 2008 года был отмечен спад на 22.7 % – это один из худших результатов среди всех отраслей обрабатывающего комплекса. Хуже динамика наблюдается только в производстве неметаллических минеральных продуктов (строительных материалов). При этом из числа трех машиностроительных отраслей наилучшую динамику демонстрирует транспортное машиностроение, как уже отмечалось, это обусловлено реализацией Правительственной программы утилизации старых автомобилей.

Это подтверждает и улучшение финансовой ситуации в транспортном машиностроении. Если по итогам I полугодия 2010 г. сальдированный убыток в этой отрасли составлял 6,7 млрд. руб., то по итогам января-августа – всего 0,7 млрд. руб. При этом крупнейшие автомобилестроительные предприятия за счет программы утилизации и постепенного восстановления автомобильного рынка стали выбираться из убыточного состояния. Так, чистая прибыль АВТОВАЗа по РСБУ за январь-сентябрь 2010 г. составила 622 млн. руб. против убытка в 19,718 млрд. руб. годом ранее. Чистая прибыль ОАО «ГАЗ» в III квартале 2010года составила 552,559 млн. руб. против чистого убытка в 337,149 млн. руб. во II квартале. За этот же период чистая прибыль ОАО «УАЗ» выросла на 19,8 % до 668,593 млн. руб.

Машиностроительному комплексу в модернизационных процессах отводится большая роль. Именно он определяет технологический уровень развития всей российской экономики. От того, насколько успешно пойдет его модернизация и переход к инновационному развитию, зависит будущее всей страны [42].

Социальная значимость машиностроения определяется тем, что комплекс предприятий гражданского машиностроения объединяет 7500 крупных и средних предприятий и организаций. Общая численность занятых в отраслях комплекса составляет около четырех миллионов человек (1/3 занятых в промышленности (34,5 %)).

В машиностроении свыше 90 % входящих в него предприятий уже акционированы, 80 % полностью частные, а та часть, которая еще находится в руках государства, в основном, научные и проектные организации, не всегда востребованы нашей промышленностью. Иначе говоря, государство практически уже не управляет машиностроением, а только регулирует условия его функционирования, стремясь достичь определенных макроэкономических целей.

Несмотря на некоторые отмеченные положительные изменения, состояние машиностроительного комплекса в стране в настоящее время очень тяжелое. Машиностроение в прошлом было ориентировано, в основном, на нужды оборонной промышленности, а также жизнеобеспечивающих инфраструктурных отраслей. Многие предприятия дублировали друг друга, не конкурируя между собой. Сознательно проведенное в начале 90-х годов многократное снижение оборонного заказа и не осознанное до конца столь же многократное снижение заказов машиностроителям со стороны естественных монополий предопределили нехватку денежных средств у предприятий, консервацию или перепрофилирование части мощностей.

Переход к рыночной экономике негативно отразился на машиностроительном комплексе: объемы производства сократились в несколько раз, доля машиностроения в выпуске промышленной продукции уменьшилась до 20 %, в то время как в экономически развитых странах она достигает уровня 35-50 %, (таблица 4.3).

Так, по данным таможенной статистики (Федеральной таможенной службы), импорт из стран дальнего зарубежья в целом в ноябре 2010 г. по сравнению с ноябрем 2009 г. в стоимостном выражении увеличился на 35,7 процента, то рост закупок продукции машиностроения – на 45,6 %. Резкое сокращение экспорта машиностроительной продукции, прежде всего военно-технического назначения в страны третьего мира, всеобщая либерализация импорта, вызвали резкое снижение финансовых поступлений в отрасль, ослабление ее научнотехнической базы, сокращение возможностей по модернизации основных фондов предприятий и выпуску наукоемкой продукции, потерю высококвалифицированных кадров.

Таблица 4.3 – Доля машиностроения в общем выпуске продукции [116]

Таким образом, среди основных причинно-следственных связей сложившейся ситуации на машиностроительных предприятиях можно выделить:

– устаревшее оборудование и, как результат, низкое качество продукции, невысокая конкурентоспособность на внутреннем и тем более на внешнем рынке;

– невысокая конкурентоспособность, и, в итоге, недостаточный объем заказов, давление импортной продукции, нехватка инвестиционных средств для закупки нового оборудования.

Машиностроительные предприятия в отличие от предприятий других отраслей промышленности имеют ряд специфических особенностей, многие из которых достались в наследство от социалистической экономики. Это и относительно низкий уровень рентабельности, который, в целом по отрасли, редко превышает 25 %, и высокий уровень накладных расходов, и высокий уровень энергоемкости и металлоемкости, и длительный производственный цикл и, как следствие, длительный период возвратности инвестиций. Также машиностроительное предприятие имеет относительно низкий уровень фондоотдачи, высокий уровень специализации, потребность в дорогостоящем высокотехнологичном оборудовании, потребность в высококвалифицированных инженернотехнических кадрах и кадрах рабочих специальностей, высокий уровень милитаризации с незначительным удельным весом производства товаров народного потребления. Кроме того, на машиностроительное предприятие влияет наличие объемной и разветвленной социальной инфраструктуры и, крайне неудовлетворительное соотношение площадей, непосредственно используемых в основном производстве, и общей площади, занимаемой предприятием [137].

Машиностроительный комплекс Оренбургской области представлен более чем 70 крупными предприятиями. При этом доля продукции машиностроения в объеме промышленного производства составляет около 4,0 % [142].

Предприятия машиностроительного комплекса специализируются на выпуске металлургического оборудования, кузнечно-прессовых машин, гидравлического оборудования машиностроительного применения, металлорежущих станков, автомобильных и тракторных прицепов, металлических конструкций для промышленных, административных и других зданий, котлов и блочных котельных, радиаторов к автомобилям и тракторам, электродвигателей переменного тока, низковольтной электрической аппаратуры, силовых преобразователей, бытовых холодильников и морозильников. В структуре машиностроительного комплекса развито сельскохозяйственное, транспортное машиностроение и станкостроение. Тяжелое машиностроение является основной отраслью специализации машиностроительного комплекса Оренбургской области. Близость металлургических предприятий – основных поставщиков сырья и одновременно главных потребителей его продукции – способствует относительно стабильной работе тяжелого машиностроения [142]. Наиболее крупные представители машиностроительной отрасли Оренбургской области представлены в приложении

Г.

Результаты исследования проведенного ГОУ ВПО «Государственный университет – Высшая школа экономики» – Научно-исследовательским институтом внешнеэкономических связей (ВНИИВС) и «Союз машиностроителей России» машиностроительных предприятий представлены в приложении Д.[58]

Результаты позволяют составить общее представление о ситуации с развитием экспорта, импортозамещения и повышения конкурентоспособности ряда «ключевых» отраслей машиностроения, как в предкризисный период (2006 – 2008 гг.), так и в период начала мирового финансово-экономического кризиса (2008 – 2009 гг.). Оно даёт возможность оценить отношение директорского корпуса отрасли к существующей системе продвижения экспортной продукции и мерам государственной поддержки экспорта российской машинотехнической продукции, а также оценить общее состояние с импортозамещением. В приложении Д приведены выборочные результаты анкетирования, оформленные в виде своеобразного «портрета» типичного машиностроительного предприятия. При этом в таблице указано максимальное число ответов (в процентах от их общего числа) напротив соответствующего параметра (вопроса).

Основные причины невысокого уровня конкурентоспособности предприятий российского машиностроительного комплекса приведены ниже.

Первая проблема – неудовлетворительное состояние активной части основных фондов, так считают 54 % руководителей предприятий машиностроения, у которых износ составляет от 50 до 75 %. По данным Госкомстата, 65 % оборудования эксплуатируется 15-20 лет, а доля оборудования, которое можно назвать современным (срок эксплуатации которого меньше пяти лег) – менее 5 %. За последние 10 лет снизились темпы обновления технологической базы в машиностроении, которые составляют 4,6-4,9 %, что почти вдвое ниже, чем в среднем по промышленности (8,7 %).

Для решения первой проблемы необходимо решить вторую проблему – инвестиционную. Объем инвестиций в машиностроительном комплексе в 2006 г. составил 68,8 млрд. рублей (103,2 % к 2005 г.), что на 9,6 % больше, чем в 2003 году. Однако это всего лишь 7 % инвестиций в промышленность. Если же взять собственно машиностроение, то за январь-сентябрь 2010 года возросли инвестиции в высокотехнологичный комплекс (связь, машиностроение). Прирост инвестиций в связь составил 9,3 % к уровню прошлого года. Инвестиции в машиностроение увеличились на 5,5 %, при снижении в 2009 г. на 23,7 % (таблица 4.4).

Таблица 4.4 – Динамика инвестиций в основной капитал по видам деятельности (без субъектов малого предпринимательства и объема инвестиций, не наблюдаемых прямыми статистическими методами), %

Доля импортного оборудования в общем объеме инвестиций в машины, оборудование и транспортные средства в январе-сентябре 2010 года составила 20,2 %, по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года доля импортного оборудования сократилась на 2,8 п. пункта.

Третья проблема – рентабельность производства. В целом по России после 1998 года она росла, и в 2001 году достигла 17 %. Однако в 2002 году вновь снизилась до 12,5 %, а число убыточных предприятий, которое в 2000 году уменьшилось до 23,1 %, в 2002 году составило – 41 % – на 0,7 % больше, чем в кризисном 1998 году.

По сравнению с 2005 г., в 2006 г. сальдированный финансовый результат увеличился на 10,5 % и составил 58,4 млрд. рублей. В 1 квартале 2007 г. сальдированный финансовый результат составил 7,1 млрд. рублей, в том числе по видам экономической деятельности: производство машин и оборудования– 3,4 млрд. рублей; производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования – 2,6 млрд. рублей; производство транспортных средств и оборудования – 1,1 млрд. рублей.

Количество убыточных предприятий и организаций в 2006 г. уменьшилось до 34,9 % от общего числа предприятий. В 1 квартале 2007 г, доля убыточных предприятий по видам экономической деятельности составила: производство машин и оборудования – 40 %; производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования – 37 %; производство транспортных средств и оборудования – 42,6 %.

Четвертая проблема – производительность труда, В машиностроении и металлообработке занята третья часть промышленно-производственного персонала страны. Однако выпуск продукции в расчете на одного работающего один из самых низких в промышленности. Она не превышает 361 тыс. руб. в год, тогда как в среднем по промышленности почти 716 тыс. руб. Соответственно и уровень заработной платы ниже, чем в целом по промышленности.

Из этого следует пятая проблема – кадровая. Так серьёзную озабоченность вызывает проблема старения кадров, которая требует незамедлительного решения. Как считают 71,4 % руководителей предприятий машиностроения, на подготовку высококвалифицированных кадров, способных разрабатывать и производить наукоёмкую, высокотехнологичную продукцию, конкурентоспособную на мировом рынке, уходит до 10 лет. По сути, этот срок – реальное начало отсчёта для получения первых заметных результатов на пути к инновационной экономике. Старение кадров занимает второе место (22,2 % от числа ответов) после устаревших технологий (34,1 %) в «рейтинге» основных причин общей низкой конкурентоспособности российского машиностроения.