Текст книги "Бизнес-ассистент. Лучшие инвестиции в свое будущее"

Глава 11. Компоненты эффективного общения

Для чего нужно общаться с людьми, заводить знакомства, заниматься Networking? Общение регулирует поведение человека. Важно уметь грамотно общаться.

Компоненты общения:

1. Информация. Руководитель и ассистент иногда понимают задачи по-разному. Каждый воспринимает информацию по-своему. Так, руководитель может перейти на профессиональный язык, и ассистент перестанет его понимать. В таком случае нужно задавать уточняющие вопросы. Лучше пять раз переспросить, чем ничего не понять.

2. Эмпатия. Обмен эмоциями. Важно понимать, что чувствует собеседник. Важно научиться разговаривать языком другого человека, забыв о личных оценках и суждениях. Часто ассистент настойчиво доказывает свою точку зрения руководителю, это не очень хорошо.

3. Рефлексия. Осознание человеком того, как его воспринимает партнер по общению. С помощью определенных техник можно задавать тон и настроение всему коллективу, передавая свое состояние. Часто люди копируют друг друга неосознанно. Успех многих сделок руководителя зависит от ассистента. Его задача – настроить руководителя на нужный лад.

4. Взаимодействие. Любое общение предполагает результат: изменение поведения и деятельности других людей. Соблюдение трех первых компонентов данного перечня приводит к тому, что между собеседниками возникает межличностное взаимодействие, которое влечет совместную продуктивную деятельность.

Голос – важный инструмент вашей деятельности. Это ваше второе лицо. Красивого статного бизнесмена с писклявым голосом не будут воспринимать серьезно.

Итак, что делать при возникновении тех или иных проблем? Сообщить руководителю о них можно следующими способами.

1. Приходите не с проблемой, а с решением – руководитель одобрит.

2. Предоставьте необходимые сведения для объяснения сущности проблемы.

3. Руководитель хочет услышать ваши идеи, знать, что вы можете не только увидеть проблему, но и предложить пути ее решения.

4. Если вам нужна поддержка от руководителя – попросите о ней прямо. Лучше решить вопрос оперативно, чем откладывать.

5. Обдумайте заранее, что вам нужно. Не намекайте, говорите прямо и уверенно. Руководитель не должен угадывать ваши желания.

6. Если вам необходимо, чтобы руководитель кому-то позвонил, то скажите об этом и дайте ему номер телефона.

7. Если вы хотите, чтобы начальник одобрил расходы, то изложите, что вам нужно, и скажите, о какой сумме идет речь. Формулировать просьбу нужно четко. Не выражайте недовольство перед всем коллективом, вы подорвете авторитет руководства.

Часто ассистенты очень хорошо манипулируют своим руководителем. Главное – понимать его и разговаривать на одном языке. Свои эмоции нужно держать под контролем и сосредоточиться на решении проблемы. Ничто так не заставляет руководителя мешать вам, как отсутствие видимости активной деятельности с вашей стороны. Принимайте на себя больше обязательств, руководитель должен быть в вас уверен. Всегда доводите дела до конца. Руководитель никогда не уволит эффективного помощника.

Независимость в работе не значит, что вы действуете отдельно от руководителя. Вас контролируют. Начальство всегда хочет, чтобы его держали в курсе дел. Нужно рассказывать и о положительных моментах, успехах, и о сложностях.

Время – самый драгоценный ресурс. Вы должны знать, сколько стоит час вашего руководителя. Рационально используйте время друг друга. Таким образом, вы облегчите жизнь своему руководителю.

Формула повышения в должности: взаимодействие с руководителем.

Решение о повышении в должности всегда принимает начальник. Как узнать, кого из подчиненных он выберет? Почему выбор не всегда падает на самого талантливого?

Формула объясняет, чем руководитель руководствуется при выборе. Изучите ее и убедитесь, не мешаете ли вы сами себе. Перспективный сотрудник обладает следующими чертами.

1. Ценность. Уверенность руководителя в том, что специалист выполнит задание качественно. Не всегда связана с квалификацией.

Сотрудники подрывают свою ценность, когда:

• не озвучивают свои успехи и ошибки;

• не участвуют в совещаниях;

• отказываются от выполнения дополнительных важных задач.

2. Управляемость. Готовность сотрудника выполнить именно то, чего от него ждут, в указанные сроки и так, как нужно. Таким образом он выказывает уважение к более высокому статусу руководителя.

Сотрудники демонстрируют неуправляемость, когда:

• меняют формат или сроки работ без согласования с начальством;

• публично спорят с руководителем или открыто подрывают его статус;

• подают руководителю свои идеи в качестве указаний.

Это самый сложный показатель для сотрудников. Нужно всегда вести себя уважительно.

3. Безопасность. Демонстрация приверженности к линии действий руководителя. Многие руководители боятся нанимать помощников из опасения, что тем нельзя доверять.

Сотрудники становятся опасными, когда:

• демонстрируют профессиональное превосходство;

• общаются с противниками руководителя;

• критикуют руководителя среди коллег. (Не стоит сплетничать вообще!)

Карьерные перспективы зависят не столько от уровня квалификации, сколько от того, как эффективно сотруднику удается взаимодействовать с руководителем.

Глава 12. Подбор кадров

Подбор кадров – не основная функция ассистента. Но может случиться ситуация, когда вам нужно будет помочь руководителю нанимать персонал.

Как найти нужного специалиста? В первую очередь следует определиться с требованиями. Залог успешного поиска в том, чтобы четко и ясно понимать, какого специалиста, сотрудника вы хотите видеть в компании. Необходимо выяснить, какие задачи он будет выполнять, кому подчиняться, в каком подразделении работать. Все это внутренняя информация.

Нужно попросить руководителя, коллег составить представление о будущем работнике. Какую информацию они должны передать вам? Есть три основных блока, на которых базируется деятельность любого сотрудника.

Профессиональная компетенция. Предшествующий опыт: где работал, в каких компаниях, какие позиции занимал, какие функции выполнял. Каковы были его результаты, насколько быстро двигался по карьерной лестнице. На каком уровне он должен общаться, какое образование иметь. Конечно, сюда же входят специальные знания и навыки. Если это узкие специалисты (например, финансисты, программисты в конкретной отрасли, специалисты по кредитованию или представители финансового рынка), то их работа подразумевает знание специальных программ и оборудования, владение определенными технологиями.

Личностная компетенция. Не менее важный блок. Если ваш руководитель создает команду для бизнеса, которым он управляет, то личностный фактор очень важен. Зачастую личностная компетенция дает 80 % успеха. Почему? Профессиональная компетентность наращивается гораздо быстрее, равно как и знания, поскольку существуют понятные технологии получения знаний и опыта. А личность формируется на протяжении всей жизни человека, меняется. И когда он приходит на работу, то уже является сформированной личностью. Неправильно думать, что вы его переделаете и он подстроится под вашу личную среду. Искать нужно подходящую по формату личность, разделяющую ценности компании, способную выдержать эмоциональную нагрузку своей должности. Человек должен иметь некие собственные ценности, его мышление должно подходить формату вашей компании. Приведем такой пример. Человек 20 лет проработал в банке и пришел в компанию Google с абсолютно свободной корпоративной культурой, где никто не привязан к рабочему месту. Ему будет дискомфортно, ведь он привык к другому. Процесс его перестройки будет долгим, трудным и, главное, неэффективным.

Выяснить, какие личностные компетенции есть у сотрудника, можно с помощью вопросов, задаваемых его будущему руководителю и коллегам. Как они решают задачи? Как разрешаются конфликты? Что они ценят в людях? Какими качествами обладают лучшие сотрудники в отделе? Таким образом вы поймете, что для руководителя важно, ценно, что он отмечает. Посмотрите на того, кого он выделяет в компетенции, и ищите подобных. По большому счету интуиция будет главным инструментом поиска. Вы должны проанализировать ценности, позицию, понять, как выстроены взаимоотношения, чтобы сделать правильный вывод о том, каким сотрудникам это подойдет.

Мотивация. Ключевой блок. Помогает определить, подходит ли вам этот человек, обладает ли он теми знаниями и информацией, которые вам нужны. Почему важно определить мотивацию еще до прихода сотрудника? Приведу пример. Представим, что есть две компании. В обоих открыта вакансия секретаря. Первая компания существует более 20 лет. У нее стабильный бизнес, стабильная команда, нет никакой принципиальной динамики, и есть задачи поддерживать текущее состояние, сохранять системность. Вторая компания на сегодняшний день находится на этапе роста, становления бизнес-процессов. Она занимает активную позицию, еще не пришла к стабильному положению, и ее требуется продвигать. Для работы в этих двух компаниях нужна абсолютно разная мотивация, хотя условия будут одними и теми же: делопроизводство и зарплата 25 тысяч. Но разница в том, что в первую компанию следует брать человека, ориентированного на стабильность, на то, что работа – это лишь часть его жизни, приносящая некий стабильный доход. Искать нужно ответственного человека, который умеет делать свою работу, может в 18 часов спокойно уйти домой, забирать ребенка из садика. Такой человек ориентирован на стабильность, на то, что ближайшие пять лет будут проходить подобным образом. Во вторую компанию важно найти секретаря, которому интересно развитие, поскольку он будет чаще сталкиваться с новыми задачами, видами документов, процессами, людьми. Возможно, ему придется взаимодействовать с большим количеством руководителей. И в будущем было бы отлично, если бы секретарь, который занимался делопроизводством, превратился в руководителя. То есть он должен быть ориентирован на задачу и результат.

Если секретарей поменять местами, то в первой компании секретарь поработает полгода и уйдет. А вторая компания получит сотрудника, который не способен решить возлагаемые на него задачи, поскольку не готов к постоянным изменениям, не имеет мотивации, ориентации на развитие.

Чтобы определить, какой должна быть мотивация будущего сотрудника, нужно проанализировать возможности, которые может предложить компания: интересные задачи, развитие, рост заработной платы (как, например, в продажах) или наоборот, нормированный график и стабильность. Анализ возможностей компании позволит выделить из них мотивацию будущего сотрудника.

Составленная заявка будет состоять из двух частей. В первой четко отражаются функции будущего работника (ежедневные действия), результаты, которые будут оцениваться, профессиональный опыт. Например, функции – это назначение встреч, сделок. Результаты – это продажи, выручка, процент от них. Профессиональный опыт – какими были сфера бизнеса и масштаб компании, в которой сотрудник работал до прихода в вашу компанию, какую должность занимал, за что был ответственным. Необходимо выяснить наличие специальных знаний, навыков, уровень владения ими (попросите дать подробное описание). Так, соискатель может написать «владею Excel», но студент гуманитарного отделения будет работать с программой не так, как студент экономического отделения, умеющий работать с макросами. Нельзя выставлять требования к возрасту и полу. Это дискриминация и нарушение законодательства.

Вторая часть заявки – личностные характеристики и способности.

Ответственность «за других» относится к руководителю, «за результат» – при выполнении задач, «за себя» – если процесс сотворением вообще не связан с людьми или коммуникацией.

Ориентация на задачу – это всегда мотивация на работу, на себя – на некий статус, на других – на команду, на подчиненных, на тех, кто взаимодействует, организовывает.

Кроме того, необходимо выяснить следующие показатели.

Уровень развития факторов. Необходимо принять во внимание самостоятельность принятия решений: насколько человек был самостоятельным, работал ли в крупной команде. Например, менеджер по маркетингу в компании один. Или у него было десяток руководителей, и все его решения нужно было согласовать. Исходя из ответов определяется тип самостоятельности.

Управляемость – насколько сильный будет у человека руководитель, насколько высока эта позиция. Чем она выше, тем ниже фактор управляемости. Хорошим данный фактор должен быть у подчиненных: сотрудников отдела, специалистов начальной ступени. Применительно к топ-менеджерам более уместны партнерские отношения, нежели управляемость. Она отходит на старый план, ее фактор снижается. Если вы возьмете на позицию топ-менеджера абсолютно неуправляемого человека с фактором, равным нулю, то собственнику, вероятно, будет тяжело с ним работать. Такой человек может повести бизнес не в том направлении.

Ориентация на фактор. Люди процедур работают в крупных, структурированных компаниях, где важно исполнение законодательства, правил, стандартов. Люди возможностей, как правило, уходят в креативные профессии либо на позиции, где часто сталкиваются с новыми задачами (нестандартные ситуации, требующие быстрого нахождения решения; маркетологи, директора и пр.).

Личные пожелания руководителя. Бывают самыми разными. Если вы давно работаете с руководителем, то хорошо его знаете и примерно представляете, чего он ожидает, как оценивает вас, своих сотрудников, каких людей выбирает себе в партнеры, друзья.

Что делать после составления заявки? Из полученной информации необходимо создать профиль кандидата, в котором осознанно выделить до десяти ключевых компетенций, то есть с помощью всей собранной информации написать фактический портрет кандидата.

Обратите внимание: все критерии нужно проверить на собеседовании, это требует времени. Обязательно найдите способ проверить уровень той или иной компетенции кандидата. Вопросы, которые вы будете задавать, можно посмотреть в Интернете, статьях, книжках или придумать свои. Выберите наиболее удачные и важные, продумайте варианты ответов. Таким образом вы создаете некий сценарий собеседования. Советую не ставить вопросы по одной компетенции друг за другом, это снизит эффективность сценария. Но они должны быть последовательными, иметь логику, иначе может создаться впечатление, что вы устраиваете человеку допрос. Пусть одно плавно вытекает из другого.

Результаты опроса нужно фиксировать. Создайте специальную карту и записывайте результаты в пустой колонке. Делайте это быстро, чтобы не акцентировать внимание, используйте систему, которая будет вам понятна (плюс, минус, «птичка» и т. п.).

Кроме того, необходим сценарий делового телефонного звонка. Он поможет выбрать и отсеять кандидатов. Если вы проводите отбор впервые, то сценарий лучше написать. Вводная часть разговора всегда вежливая, располагающая (представьте, будто звоните партнерам договориться о встрече). Кандидату важно показать, что вы его уважаете, заинтересованы в нем, даже если в итоге все окажется иначе. Мнение о звонке – это мнение о компании.

В сценарий звонка входят следующие вопросы:

1. Удобно ли человеку разговаривать?

2. Рассматривает ли он предложение о работе?

3. Если да, то нужно назвать себя, компанию, кратко рассказать об открытой позиции. Озвучьте, что вас заинтересовало резюме и опыт кандидата, вы хотите задать несколько вопросов, чтобы определить, насколько целесообразно встречаться на собеседовании.

Какие вопросы задать по телефону? Необходимо выяснить ключевые моменты, которые не указаны в резюме. Например, для вакансии, связанной с частыми командировками, необходимо выяснить, есть ли у кандидата такая возможность. Соискатели тоже задают интересующие их вопросы. Рядовые специалисты обычно спрашивают о зарплате, трудоустройстве и местоположении. Специалисты высокого уровня стараются узнать о некоем содержании работы. Если на этапе телефонного звонка вопросы остались невыясненными, то, как правило, задают их во время встречи. В целом разговор по телефону должен привести к обоюдному решению, целесообразно ли встречаться. Если видите, что приглашать нет смысла, то скажите, что не готовы сделать предложение по работе. Вообще ведите такую политику, чтобы быть максимально честным с людьми, это избавит вас от лишнего негатива.

Размещение вакансии в Интернете – технический, но важный шаг. Сделать это можно несколькими способами.

Первый из них – разместить вакансию на специализированном сайте. В рамках России наиболее эффективно действуют два основных сайта – HeadHunter (https://hh.ru/) и SuperJob (https://www.superjob.ru/). Кроме того, существуют сайты в рамках каждого региона, порталы, посвященные работе.

Выбирая источники, важно помнить, что они обладают разной аудиторией. Например, искать специалиста с опытом работы, неким образованием, знаниями лучше на HeadHunter, а найти уборщицу, техника, ремонтника, временного рабочего поможет доска объявлений Avito (https://www.avito.ru/rossiya).

Проверить, как работают сайты в вашем регионе, достаточно просто. Изучите, сколько вакансий в день публикуются на том или ином сайте (для небольшого города это могут быть и 10–15).

HeadHunter позволяет бесплатно размещать три вакансии в месяц, особенно если в вашей отрасли небольшая конкуренция, например, не продажи. При большой конкуренции есть смысл покупать дополнительные платные инструменты. Выбрать наиболее полезные поможет консультация с менеджерами службы поддержки. У них нет плана дополнительных продаж, потому ничего ненужного не навяжут.

SuperJob не предоставляет возможности размещать вакансии бесплатно, однако их стоимость ниже, чем у HeadHunter. Можно бесплатно просматривать неограниченное количество резюме. HeadHunter ограничивает бесплатные просмотры, устанавливая определенный срок (например, неделя, месяц, полгода, год).

Второй способ – разместить вакансию в социальных сетях. Из них интересны четыре: «ВКонтакте», Facebook, Linkedln и «Одноклассники». Важно понимать, что сети имеют свою аудиторию. Так, искать программиста, тренера, специалиста узкой отрасли лучше на Linkedln, а человека, которого нужно обучать, – «ВКонтакте».

«ВКонтакте», Facebook, Linkedln и «Одноклассники», а также в Instagram объявление о работе должно быть не менее привлекательным, чем иные посты. В идеале его нужно создать вместе с маркетологом. Если текст готовите лично вы, то подойдите к нему со всей ответственностью.

То же самое можно сказать об объявлении для сайта вакансий. Это живой рынок, на котором есть конкуренция, как между кандидатами, так и между работодателями. Каждый работодатель хочет привлечь наиболее успешных, опытных и эффективных сотрудников. Соответственно, ему необходимо предложить интересные условия, выделиться среди других уже на этапе вакансий.

Размещать в вакансии скопированный где-то текст (что часто практикуется на HeadHunter) – плохой вариант, нерабочий. Если вы лидер рынка своего региона, то позаботьтесь о позиционировании себя на рынке труда. Главный момент – вакансия должна содержать информацию о функциональных обязанностях. Кроме того, важно включить некую эмоциональную составляющую, передающую дух компании, и информацию о собственно компании, которая поможет сделать выбор в ее пользу. Для крупных компаний это могут быть сведения о нахождении в списке Forbes, о выходе на международный уровень, для небольших региональных компаний – указание ее клиентов, информация о лидерах мнений, которых можно привлечь в качестве поддержки.

Определите, будете ли размещать данные об условиях оплаты труда. Это сложный вопрос, поскольку различным людям вы можете сделать разные предложения. Так, новичок и человек, уже имеющий солидный опыт, будут выполнять одинаковые задачи, но с разной эффективностью. Поэтому в вакансии можете написать, что условия оплаты оговариваются индивидуально. И дайте ответ на популярный вопрос: как формируется заработная плата? Укажите, есть ли фиксированная и мотивационная часть.

Несколько выше мы говорили о мотивации кандидата. Укажите в вакансии выгоды и возможности, предлагаемые компанией, озвучьте ожидаемую мотивацию. Если ищете сотрудников, мотивированных на стабильность, то пишите об отсутствии задержек в зарплате, о графике и режиме работы, удобном местоположении, комфортных условиях труда. Если ищете сотрудников, ориентированных на рост, то пишите о возможности обучаться, развиваться, посещать тренинги, семинары, взаимодействовать на высоком уровне. Вакансия – это коммерческое предложение.

Еще один способ найти нужного кандидата – не только просматривать отклики, но и искать самостоятельно в открытых базах на указанных выше порталах. Такой способ уместен для поиска сотрудника с точными и специфическими требованиями.

Как это сделать? Следует открыть область, в которой ищем сотрудника, и просмотреть резюме, опираясь на свою заявку. Обратите внимание: далеко не все классные специалисты умеют писать привлекательное резюме. Поэтому оптимально просмотреть все резюме и позвонить даже тем, кто хотя бы на 30 % соответствует профилю. Алгоритм отбора может быть таким: 1) звонить тем, чье резюме полностью совпадает с заявкой; 2) тем, чье резюме совпадает, но плохо составлено; 3) тем, чье резюме частично совпадает с заявкой; 4) тем, кто откликнулся и чье резюме совпадает незначительно.

Разговаривая с кандидатом, важно записать максимум подробностей, предположительный итог. Фиксировать данные нужно быстро, поэтому найдите удобную для себя и понятную систему знаков, комментариев, заметок. Это полезная практика, поскольку может возникнуть ситуация, когда нужный кандидат так и не был найден, несмотря на большое количество обработанных резюме и проведенных собеседований. Записанные подробности помогут не тратить время на повторную обработку резюме тех соискателей, которые вам не подошли.

Кроме того, сайты предоставляют инструменты поиска. Если вы хотите ими воспользоваться, но нет желания обрабатывать большое количество резюме, вы можете связаться с менеджером сайта, который поможет настроить и конкретизировать поиск. Вы будете видеть только то, что вам нужно.

Обзвон кандидатов и приглашение на собеседование равноценен «холодному» звонку в продажах. Ваша задача – «подарить» компанию и узнать о кандидате все необходимые сведения. На начальных этапах я жертвовала своим временем, чтобы «продать» компанию. Не найти нужного кандидата было страшнее, чем потратить свое время.

Общая рекомендация. Начинайте разговор располагающим тоном, однако в течение беседы не давайте всю информацию, поскольку на собеседовании вы можете получить неискренние («правильные») ответы. Точно так же не пытайтесь выяснить все по телефону. Информация, которую будет озвучить кандидат, может быть не совсем достоверной. К тому же вы не сможете видеть реакции собеседника, что тоже служит источником информации о том, насколько кандидат верит в то, о чем говорит.

Помните, ваша цель – пригласить на собеседование, а не провести его по телефону. Если же его на самом деле проводят по телефону, то нужно заранее предупредить кандидата об этом, определить дату и время.

Подготовка к собеседованию и его проведение. Самая главная ошибка – чувствовать, что вы находитесь в более выигрышной ситуации, чем кандидат, поскольку вы интервьюер, а он испытуемый. На самом деле это неправда. Если вы ищете кандидата на позицию топ-менеджера, качественную позицию хорошего уровня, то вероятность того, что кандидат старше вас, имеет больше опыта, чем вы, очень велика. Разумно отнестись к нему с уважением. Иногда полезно несколько польстить собеседнику, поделиться некой информацией, чтобы расположить его к себе, вывести на комфортный диалог. Есть хорошее правило: что-то можно узнать, если этим поделиться. Например, расскажите о себе в духе: «У меня вот так, а как у вас?» Вероятность того, что кандидат ответит правду, очень велика.

Обращайте внимание на то, дублирует ли кандидат информацию в ответах или нет.

Вторая ошибка – задавать вопросы по бумажке. Кандидат не чувствует диалога, он не открыт, ему сложно. Вы полностью погружены в то, что спрашиваете, что слушаете. В этот момент вы отключаете интуицию и лишаетесь возможности адекватно оценить кандидата. Задавая вопросы по бумажке, нереально «продать» компанию. Следует выйти из одного состояния и перейти в другое, когда нужно рассказать о вакансии и компании. Однако помните: кандидат уже будет воспринимать вас по тому, как вы вели себя вначале, поэтому выражайте эмоции через позитив, чтобы ему было легче делиться информацией.

Делайте пометки незаметно, ведь в спешке можно выбрать не очень корректные формулировки. Кандидат может их увидеть и обидеться. Некоторые соискатели очень любят смотреть, что же вы фиксируете, начинают нервничать, не слушают, не понимают, что говорят, теряют концентрацию. Это то, чего не надо делать. Собеседование можно проводить по-разному, но это лучше не делать.

Важно помнить две задачи, на которые вы тратите время. Первая – это оценка кандидата, понимание того, насколько он подпадает под параметры и профиль, который вы составили, насколько велики отклонения от параметров. И вторая – «продать» себя, вакансию и компанию. Только от вас зависит, какое впечатление сложится у кандидата. В данном случае вы – лицо компании.

Чтобы оценить кандидата, следует обращать внимание на то, что он говорит и как (последнее зачастую важнее его слов) двигается, сидит, жестикулирует, какова мимика и пр. Нужно очень внимательно наблюдать за его невербальным общением. Как это сделать? Задавайте максимально развернутые вопросы, где помимо собственно ответа нужно приводить примеры, описывать реальные ситуации и т. д. Не задавайте вопросы, на которые нужно ответить «да/нет», – это неразумно. Проектируйте ситуации, близкие к тем, с которыми кандидату придется сталкиваться на рабочем месте. Предложите ему рассказать, что он будет делать, чувствовать, приходилось ли ему когда-либо бывать в подобных ситуациях. Больше слушайте, чем говорите. Входя на этап продажи вакансии, вы уже должны знать мотивацию кандидата и то, чем он руководствуется при выборе; обратите на это внимание и расскажите о вакансии. Включите его мотивационные факторы, акцентируйте внимание на важных – так вы повысите свои шансы на успех. Если в какой-то момент вы понимаете, что не можете оправдать ожиданий кандидата, то стоит ему об этом сказать.

Итак, вы провели собеседование по профилю должности, зафиксировали для себя некие моменты (вы можете и не делать заметок: все зависит от количества кандидатов). Следующий этап – собеседование с руководителем. Прежде чем это произойдет, вам необходимо предоставить руководителю информацию о выбранном вами кандидате. Я рекомендую давать минимальные сведения, приводить ключевые моменты. То есть дайте понять примерно в таком духе: «Я вижу, что это возможный кандидат на позицию, которого мы ищем».

Я сторонник того, что обсуждать кандидатуру соискателя лучше после совместного собеседования с руководителем. Так будет понятно, что услышал он и что услышали вы. Кроме того, второе собеседование – шанс для вас уточнить моменты, которые не удалось узнать на первом или вызвавшие некие сомнения. Вы можете задавать те же самые вопросы либо аналогичные и смотреть, как будет реагировать и говорить кандидат.

Есть замечательный проверочный вопрос (я называю его «проверка на тупость»). Он звучит следующим образом: «Как вы поняли задачи, которые вам предстоит выполнять на данной должности?» Благодаря ответу вы очень четко поймете, насколько внимательно слушал вас кандидат, до какой степени заинтересован в предложении и что узнал о компании после первого собеседования. Кроме того, вы поймете, насколько он в целом представляет картинку. Обычно одни кандидаты четко пересказывают услышанное, другие подробно интерпретируют по типу «нажать эту кнопку, потом эту», третьи (как раз те, что видят целостную картинку) перерабатывают информацию, делают выводы и высказывают свое видение того, что он будет делать и какую роль играть в компании. Некоторые кандидаты не отвечают на данный вопрос, это тоже может послужить источником сведений.

Итак, вы договорились с руководителем о том, кого приглашаете на собеседование, когда (проследите, чтобы всем было удобно). Важно оставить запас времени и озвучить кандидату более длинный временной промежуток, чем реально запланированный вами. Кроме того, чтобы руководитель смог уделить собеседованию максимум времени и внимания. Иногда, особенно если для руководителя найм – новый процесс, собеседование может затягиваться или проходить очень быстро. Руководитель должен получить достаточно информации для принятия решения. Так, если у него будет запланирована встреча, то собеседование остановится и нужную информацию он не получит. Вследствие этого руководитель станет сомневаться и может отклонить кандидатуру только на этом основании.

Лучше передать роль ведущего собеседования руководителю. Ваша роль – познакомить, объяснить кандидату, что сейчас будет происходить, предоставить слово руководителю, поддерживать диалог, отслеживать моменты, когда руководитель думает, какой вопрос задать. Иногда на собеседованиях достаточно жестко задают некорректные вопросы. Если это произошло, сглаживайте эти моменты либо переводите в шутку. Старайтесь создать позитивный диалог. Кроме того, вы можете помочь себе и кандидату, задав ему правильный вопрос в ситуации, когда руководитель все спросил и не услышал нужную информацию. В этом случае задайте кандидату конкретный вопрос (даже если вы это уже обсуждали на первом собеседовании).

По окончании собеседования сообщите кандидату, что в течение такого-то периода времени примете решение и уведомите его о результате. (Иногда оценку кандидату дают прямо на собеседовании, но это не очень корректно.) Важно подвести итог собеседования с руководителем. Вначале услышать его мнение и уже исходя из его позиции прокомментировать свою, привести аргументы, информацию, которую вы слышали и интерпретировали, и в режиме диалога принять решение.

Я за то, чтобы не спорить и не настаивать. Вам может казаться, что вы правы, но нет ни одного человека, который не ошибается в людях. И при наличии некой эмоциональной рассинхронизации руководителя с кандидатом настаивать бессмысленно. В этом случае можно предложить еще раз встретиться с соискателем. Иногда это помогает ему раскрыться с новой стороны. Помните, что работать с кандидатом не вам, а руководителю. Поэтому последнее слово за ним. Если кандидат не устраивает, то необходимо продолжить поиски.