Текст книги "10 героев вашего бизнеса, которые приведут компанию к успеху"

Внедрение через эксперименты

Разработка и внедрение услуги, которая будет оказываться сразу в нескольких местах, кардинально отличается от производства продукта. Нельзя поставить на поток оказание услуги и ждать, что процесс будет одинаково успешно протекать в разных городах, а вы будете делать все как под копирку, как конвейер, с которого сходят абсолютно одинаковые автомобили. Если взглянуть на успех франшиз в США, можно подумать, что все совсем не так. Если не углубляться в детали, то в глаза бросится безупречная работа ресторанной франшизы и в голову придет мысль: «Если они смогли скопировать успех своего бизнеса, то почему бы и мне не попробовать сделать так же?» Но вот в чем мы убедились за долгие годы сражений на передовой сервисных инноваций, так это в том, что все зависит от людей и от команд. Главное – завоевать уважение и преданность людей, от которых зависит, поплывет ли новая услуга к дальним берегам или пойдет ко дну.

Давайте приведу пример. Как-то мы начали крупный совместный проект с сетью медицинских учреждений. Нашей целью была разработка инновационных решений для главной больницы. Если бы мы действовали в соответствии с моделью франшизы, то задача была бы простой: скопировать разработанные для «штаб-квартиры» услуги в каждой из клиник. Но Питер Куглан – руководитель команды преобразований IDEO, которая помогает компаниям-партнерам выстроить корпоративную культуру, – возразил: «Копирование ни к чему хорошему не приведет». Между инновациями и системным подходом существует внутреннее противоречие. Мы не сомневаемся в важности методик и соблюдения стандартов, но, когда речь заходит о сущностях с большими степенями свободы, например региональных офисах крупной корпорации или сети отелей высокого ценового сегмента, нельзя слепо переносить на них новые идеи, не разобравшись в конкретных условиях на местах.

В ходе этого и ряда других проектов пришли к выводу, что новшества, разработанные для основного учреждения, для успешного использования в филиалах зачастую нуждаются в корректировке. Питер часто советует перед запуском новой услуги попросить руководителей местного отделения «провести эксперимент». Нужно это для того, чтобы посмотреть, как нововведения отразятся на сотрудниках в частности и организации в целом. Возражения работников могут перерасти во враждебность, если идея не родилась в самом филиале или не была соответствующим образом под него адаптирована. «Нужно добиться того, чтобы каждое отделение стало ответвлением общего процесса разработок, – говорит Питер. – Если перед ними встает новая проблема, они должны сами решать ее».

Давить на людей, заставляя их принять чуждые им подходы, – значит провоцировать дополнительное сопротивление и даже антагонизм с их стороны. Вместо этого предлагаем филиалам самим создать прототипы на базе ключевых концепций, моделируя пару-тройку вариантов для каждого решения, чтобы наглядно показать, что единственно правильного нет и быть не может. Таким образом сотрудники местного отделения самостоятельно разбираются в предстоящих задачах. Они могут взять за основу простую идею, например улучшенную модель смены постов персонала, и адаптировать ее к специфике своей команды. Важно, что у людей есть время и пространство для маневра, чтобы подстроить внедряемые решения под себя. Давая им доступ к процессу моделирования, мы проявляем открытость и честность. Мы называем такую схему «внедрением через эксперименты». Ведь именно персоналу филиала в конечном счете придется воплощать в жизнь новые услуги в условиях и обстоятельствах, в той или иной степени не похожих ни на какие другие.

Постарайтесь сделать непрерывные эксперименты частью своего подхода к созданию новых услуг. Превратите испытания и моделирование в свою вторую натуру, а слепому копированию скажите «прощай». Будьте готовы перенимать опыт успешных экспериментов, в каком бы филиале вашей компании они ни были реализованы. Возможно, вы узнаете много неожиданного. С таким подходом масштабные инициативы, которые вы пытаетесь привить в своей организации, имеют больше шансов укорениться, а каждое из местных отделений почувствует свободу выбора, быстрее раскручивая маховик инноваций.

Эксперименты в режиме реального времени

Ни в одной компании из числа тех, с которыми мне доводилось сотрудничать, не принимают мантру «внедрение через эксперименты» ближе к сердцу, чем в Tellme Networks из Кремниевой долины. Вы, вероятно, никогда не слышали о них, ведь на потребительском рынке бренд не слишком известен. Но если вы пользовались системой механического синтеза речи, будь то бронирование билета в одной из американских авиакомпаний или обращение к национальной системе справки о телефонных номерах, почти наверняка вы применяли программу распознавания голоса, созданную Tellme. Я посетил их офис в прошлом году вместе с Дональдом «Доном» Норманом, специалистом по «дружелюбному к пользователю» дизайну. За три дня до этого Дональд воспользовался системой распознавания голоса Tellme, когда бронировал авиабилет в Лос-Анджелес с помощью Американской телефонной системы. В разговоре с руководителем компании Дон упомянул, что система не смогла распознать самое распространенное краткое обозначение Лос-Анджелеса – L. A. Он сказал: «На меня произвела сильное впечатление ваша система, только вот с Эл Эй вышла проволочка». «Ах вот в чем дело, – ответил представитель Tellme. – Ну что ж, не беда, мы уже исправили эту ошибку». Я не мог поверить своим ушам. Как в рамках громадной, работающей в режиме реального времени системы, связанной с национальной телекоммуникационной сетью, можно было написать, протестировать и выпустить патч к программному обеспечению за каких-то три дня?

«Это мелочи, – заверил меня потом вице-президент Tellme по качеству обслуживания абонентов Гэри Клейтон. – Мы можем работать намного быстрее». И он рассказал историю о том, как однажды в Кремниевой долине руководители Tellme во время делового ужина старались убедить в несравненных преимуществах своего бизнес-предложения представителей UPS. За первоклассными свиными ребрышками в ресторане Sundance Mining Group одна из топ-менеджеров UPS упомянула, что в компании недавно произошел ребрендинг и она больше не называется Объединенной посылочной службой. Осталась только аббревиатура UPS. «А ваша автоматическая справочная система все еще называет нас Объединенной посылочной службой, – посетовала женщина. – Кому-то, возможно, это покажется мелочью, но для нас это важно». Вскоре Гэри отошел, чтобы сделать телефонный звонок. Не успели доесть десерт, как он передал руководительнице UPS мобильный телефон. «Попробуйте еще раз, – предложил он. – Думаю, вам понравится то, что вы услышите». За время, прошедшее от основного блюда до десерта, программисты-волшебники Tellme успели сделать обновление программного обеспечения и установили его в систему. В результате название UPS теперь звучало в сети Tellme так, как этого хотелось бы его сотрудникам. Согласитесь, нет ничего удивительного в том, что теперь UPS клиент Tellme.

Урок, которому учит эта история, применим к самым разным компаниям – от финансов до производства и розничной торговли. Если эксперименты составляют неотъемлемую часть культуры, вы сможете реагировать на требования рынка и смену настроений заказчиков за считаные часы или дни. Способность к переориентации может стать именно тем качеством, которое позволит компании выделиться из общего ряда.

Спустите ошибки в унитаз

Классическая аксиома IDEO гласит: «Часто ошибайся, чтобы быстрее достичь успеха». Этот принцип – первооснова нашей философии быстрого экспериментирования. Когда корпоративная культура принимает необходимость создания множества прототипов, неизбежно появятся и многочисленные ошибки. К сожалению, некоторые люди и компании так часто страдали из-за своих незначительных промахов, что успели выработать панический страх неудач. А ведь он только вредит. Страх повышает вероятность провала и делает экспериментальный подход практически неосуществимым.

Как же быть? Группа под названием «Объединение по тренировке позитивного мышления», которая была организована несколько лет назад в Стэнфордском университете, а теперь работает по всей стране, пришла к выводу, что многие дети не получают удовольствия от занятий спортом из-за страха ошибиться. Чтобы бороться с естественным страхом неудачи, объединение предлагает введение так называемого ритуала неудачи.

Эту последовательность действий можно представить и как ритуал успеха. Его цель – очистить сознание от всего, что связано с ошибками, и освободить место для свершений. Член правления Объединения по тренировке позитивного мышления доктор Кен Равицца недавно получил возможность на практике применить эту методику в Университете города Фуллертон (Калифорния). У местной бейсбольной команды затянулась серия поражений. Равицца на правах известного спортивного психолога и профессора кинезиологии решил помочь «Титанам» научиться по-новому относиться к неудачам. После любого неверного шага игроки возвращались к скамейке запасных и в прямом смысле спускали совершенную ошибку в унитаз – маленький, размером с ладонь, реалистично выглядящий и даже издающий соответствующие звуки при смыве. Когда приходила их очередь бить, игроки думали об этом мини-унитазе. После неудачного удара они выходили из «дома» и в воображении смывали удар в унитаз, чтобы прочистить голову.

Был у них и командный ритуал. После обидного поражения ребята вставали в круг, снимали футболки и швыряли их на пол, чтобы стереть эту игру из памяти. Они даже прекратили заниматься любимейшим занятием всех американцев – винить судей. После чудовищной ошибки судьи «Титаны» теперь подбегали к нему и благодарили за то, что засчитал сопернику «хит».

И вдруг ребята начали выигрывать. Команда смыла в унитаз свой бездарный старт сезона и выдала впечатляющий отрезок, выиграв 32 матча и проиграв всего шесть, а затем – что было совсем уж невероятно – поднялась из трудной нижней части сетки Университетского чемпионата и победила!

Сможете ли вы придумать подобное символическое избавление от груза совершенных ошибок для своей компании, в своем департаменте или команде? Это пойдет вашему коллективу только на пользу. Кто знает, может быть, после этого ваша команда тоже станет чемпионом.

Прототип с бумажный лист

Когда речь заходит о прототипах, многие представляют колоссальные совместные усилия, но я раз за разом поражаюсь и вдохновляюсь, как мало нужно для успеха, если правильно подойти к созданию прототипа. Иногда все зависит от ответа на один-единственный вопрос: например, как найти место для нового продукта или услуги в и без того перенасыщенной жизни потребителя? Помните ли вы время, когда на рынке появились большие 42-дюймовые плоские телевизоры? После дебюта снижения цен оказалось недостаточно для того, чтобы заинтересовать в товаре большинство семей. У розничных магазинов возникла еще одна головная боль, ведь большие крупнопанельные телевизоры занимают в помещении много места.

Маркетологи, работающие на рынке бытовой электроники, говорят, что разница во внешнем виде между панельными телевизорами и старыми ЭЛТ изменила процесс принятия решения в семье относительно покупки этого товара. Все дело в том, что телевизоры старого типа условно попадали в категорию «технологичных» продуктов, в которых лучше разбирался муж, а новые плоские панельные дисплеи уже ближе к области дизайна интерьера, где обычно бал правит женщина. Форма нового продукта была настолько непривычной, что многие никак не могли сообразить, где, как и зачем установить его в своем доме.

Глава департамента рекламы и маркетинга в магазине электроники The Good Guys («Хорошие ребята») Мэри Доун рассказала отличную историю, как она пошла на эксперимент ради того, чтобы расшевелить покупателей и повысить продажи панельных телевизоров. Во время поездки в Нью-Йорк ее заинтриговали эффектные складные карты Z-card. Она задумалась, нельзя ли с помощью складных брошюр повысить продажи панельных телевизоров.

Вдохновившись нью-йоркскими картами, Мэри придумала для The Good Guys хитрые рекламные материалы, которые в сложенном виде влезали в газету или журнал, а в развернутом превращались в изображение 42-дюймового телевизора. Конечно, этот прототип был куда более плоским, чем настоящий экран. Когда я увидел эту рекламную листовку, представил тысячи домов, где стоят плоские, толщиной с бумажный лист телевизоры, приклеенные к стене в гостиной, и покупательниц, которые говорят супругам: «Смотри, дорогой, это можно разместить прямо здесь!» Примерно это и произошло на самом деле. В следующем месяце продажи панельных телевизоров в The Good Guys резко взлетели вверх, а один продавец утверждал, что как-то раз полдюжины покупателей за день упомянули, что бумажная «модель» нового телевизора уже приклеена у них дома к стене.

Простейший бумажный прототип помогал будущим покупателям получить предметное представление о новом продукте и создать спрос у людей, которые раньше сомневались, впишется ли широкоформатный телевизор в их интерьер. Больше всего в истории Мэри мне понравился эпизод с отцом-одиночкой, живущим с детьми в районе Венис-Бич Лос-Анджелеса. Мужчина пришел домой и увидел, что дети приклеили рекламное изображение панельного телевизора в гостиной: «Папа, вот что мы хотим на Рождество». В магазине отец признался продавцам, что не может бороться с прототипом толщиной в бумажный лист.

А как добиться, чтобы потенциальные покупатели воочию представили продукт, как смоделировать процесс его использования? Получится ли у вас недорогой прототип, который сможет поколебать их сомнения и превратит их в верных клиентов вашей компании?

Нужно больше прототипов

Экспериментаторы убеждены: когда речь идет о прототипах, почти всегда работает правило «чем больше, чем лучше». Один прототип – как один кролик: он ценен сам по себе, но парочка – уже куда интереснее, а дальше они начнут множиться, и не будет им числа. Недостаток одного-единственного прототипа в том, что если вы его кому-нибудь покажете и выжидательно спросите: «Ну, что вы думаете?» – ответ будет слишком сильно зависеть от того, что человек думает о вас лично. Если это ваш друг, то, скорее всего, он всячески поддержит и похвалит вашу работу вне зависимости от того, насколько хороша модель. Но если вы спросите мнение недруга, то в ответ, вероятнее всего, услышите неутешительное: «Это не мое». В IDEO мы всегда стараемся представлять более одного прототипа, чтобы обезопасить себя от подобных неконструктивных реакций. Нюхнувшие пороху Экспериментаторы знают, что разнообразие вариантов способствует более откровенному и конструктивному обсуждению достоинств и недостатков зарождающейся идеи.

Приведу распространенный пример, далекий от мира бизнеса. Однажды после ужина моя жена говорит: «Дорогой, я сегодня купила себе новую одежду», – и исчезает в соседней комнате. Спустя несколько минут она возвращается в новом платье: «Ну, что ты думаешь?» Конечно, это вопрос с подвохом. Вы просто не можете сказать, что платье вам не нравится, правда? Платье – лишь прототип, ведь ценники на месте и его можно вернуть в магазин, но дело-то в другом. Жена спрашивает моего мнения о платье, в котором уже есть частичка ее самой. Она его выбрала, померила, она уже настроилась именно на него. Я просто обязан его похвалить, ведь она сделала свой выбор. Мой выбор в данном случае прост – либо я за нее, либо против.

Экспериментаторы осознают, насколько важно сделать сразу несколько прототипов. В таком случае ситуация сразу меняется. Представьте, что помимо этого платья есть еще семь и каждое из них ваша жена примеряет в магазине. И когда она спросит ваше мнение о платье из первого, реального сценария, можно сказать: «Дорогая, мне кажется, оно тебе не очень идет». Если считаете это необходимым, объясните, почему вы не думаете, что это платье – лучший вариант, но, как правило, этого не требуется. Вы ведь не утверждаете, что она не будет выглядеть сногсшибательно в одном из семи других платьев! Почему в данном случае вы можете говорить откровенно? Потому что вы не пойманы в неловкую ситуацию, в которой дорогой вам человек уже положил все яйца в одну корзину. Аналогичная ситуация возникает в бизнесе: почти всегда предлагать один-единственный вариант боссу или клиенту – плохая затея. Не требуйте ответа «нравится – не нравится». Заказчики редко попадают в ситуацию, в которой у них нет выбора и они должны непременно определиться со своим отношением к одному продукту. Они привыкли взвешивать все за и против нескольких продуктов и на основании этих рассуждений выбирать.

Предлагайте столько прототипов, сколько позволяет бюджет и время. Это поможет избежать неловких разговоров, а заодно поспособствует честности и непредвзятости отзывов. Каждый прототип станет еще одним уроком, и конечный результат будет продуманнее, совершеннее и успешнее, чем все предшествовавшие ему варианты.

Некоторые читатели наверняка подумают: «Мы с удовольствием бы делали много прототипов, но повторять дорогие эксперименты раз за разом нам не по карману». Именно поэтому необходимо снизить планку – моделировать как можно быстрее и с минимальными расходами.

Фрагментация рисков

Ценность низкозатратных экспериментов особенно велика в сферах бизнеса, связанных с услугами или впечатлениями. В женской больнице Бригхэма (Бостон) мы обнаружили недостаток, характерный для многих офисов крупных корпораций. Во время обеденного перерыва лифты в здании иногда оказывались переполнены настолько, что скорость движения людей стремилась к нулю. В обычных компаниях такую ситуацию можно рассматривать как неудобство или недостаток организации. Но в госпитале эта проблема носит куда более серьезный характер. До пациентов не могли добраться ни члены семьи и друзья, ни врачи. Мы быстро набросали несколько возможных вариантов решения. Основные лифты были переполнены, а служебные – предназначенные для перемещения пациентов и оборудования – простаивали. Что, если поставить человека, который будет находиться в служебном лифте и обеспечивать его надлежащую работу, пуская обычных пассажиров и в то же время организуя быструю транспортировку пациентов? Чтобы проверить эту гипотезу, в клинике Бригхэма на пару дней выделили такого сотрудника. В это время наша команда подошла к решению проблемы иначе. Что, если дать людям стимул почаще использовать лестницу? Приказать персоналу больницы ходить по лестнице – значит обречь себя на провал. Что же мы придумали? Проспонсировали конкурс по хождению по лестнице.

«А ты пошел по лестнице?» – гласил яркий и висящий на самом видном месте плакат. Дальше на нем был список медсестер, докторов и техников, и каждый раз, когда кто-то из них пользовался лестницей, к его имени приклеивали стикер. Множество медсестер (и немало докторов!) вошли в азарт – и обеденная толчея в лифтах прекратилась. Конкурс сработал сразу на нескольких уровнях. Персонал больницы стал более ответственно относиться к пользованию лифтами. Каждый получил возможность внести свою лепту в решение проблемы. Что не менее важно, этот случай наглядно продемонстрировал руководству, что небольшой эксперимент может принести немалую пользу.

Таков характер Экспериментаторов. Эти люди обожают моделировать. Работающий из Лондона дизайнер IDEO Алан Сауф называет такой подход фрагментацией рисков: пугающе масштабные на первый взгляд проблемы разбиваются на серию небольших экспериментов, и вот постепенно – о чудо! – вы добиваетесь перемен к лучшему во всей системе, даже не замечая этого. Сила в том, чтобы делать много небольших шагов параллельно, накапливая энергию для прыжка и сохраняя оптимистичный взгляд на ситуацию, – чувство того, что один или несколько методов приведут к необходимым улучшениям.

В следующий раз, когда вы столкнетесь со сложноразрешимой и острой проблемой, попробуйте описанную выше стратегию. Фрагментация рисков действительно работает.

Нарушая правила

Священные коровы, или основополагающие правила, – называйте их, как хотите. Рано или поздно приходит день, когда Экспериментаторы должны разбить лед и поставить под вопрос те или иные ключевые моменты. Несколько лет тому назад рекламное агентство из Миннеаполиса Fallon McElligott пыталось сделать телевизионный рекламный ролик для BMW. Вместо того чтобы «играть по правилам» – снять стандартное для телевизионной рекламы тридцатисекундное видео, вложить круглую сумму в закупку рекламного времени и пространства и крутить его во всех крупнейших городах, – BMW заказала у нескольких выдающихся режиссеров авторского кино серию восьмиминутных короткометражных драматических фильмов, получивших общее название «Напрокат». Фильмы ниспровергали основы основ телерекламы, ведь их ни разу не показали в качестве рекламного ролика. Вместо этого их можно было увидеть на сайте bmwfilms.com. Стандартная реклама отсутствовала. Фирма не покупала рекламного времени у телеканалов. Кампания спровоцировала эпидемию вирусного маркетинга для автоконцерна – бесплатные упоминания в прессе и на телеканалах по всему миру, после которых фанаты автомобилей запустили сарафанное радио, передавая ссылку на фильмы друг другу. Сняв с себя прописанные мелким шрифтом ограничения для телевизионной рекламы, например обязательное сообщение о том, что зритель видит «профессионального гонщика на специальной трассе», BMW получила прекрасную возможность во всей красе показать скоростные возможности своих машин. Их идея прекрасно соответствовала стремительно развивающемуся тренду на широкополосной доступ к интернету. После выпуска каждого короткометражного фильма скорость интернет-подключения в IDEO ощутимо падала на несколько дней, пока три с половиной сотни сотрудников смотрели их на сайте.

Фильмы не только привлекли множество посетителей на сайт BMW (более 50 миллионов просмотров онлайн, а потом я видел, как их показывали по медиасистемам в самолетах). Вся рекламная кампания была чистейшим экспериментом. Автоконцерн пошел на риск и был вознагражден рекордными объемами продаж на протяжении двух последующих лет.