Текст книги "БезУмно занят. Как выбраться из водоворота бесконечных дел"

В серии детективных рассказов Г. К. Честертона о расследованиях отца Брауна есть рассказ под названием «Невидимка». Его интрига такова: все персонажи (помимо отца Брауна) пребывают в шоке от того, что убийство в доме словно бы совершил человек-невидимка – ведь никто не видел, чтобы туда кто-то входил. Но отец Браун распутывает это дело, когда понимает одну простую вещь: мы не замечаем то, что кажется нам обыденным и ожидаемым. В данном случае такой незаметной обыденностью был почтальон. Когда опрашиваемые утверждали, что никого не видели, это на самом деле значило, что они никого не заметили. Столь привычная фигура, как почтальон, просто не привлекла их внимания, и воспоминания о ней быстро вылетели у них из головы.

В основе вашей стратегии должно лежать отличие – та ваша особенность, которая позволит вам выделиться из толпы. И я сейчас говорю не о хитростях пиара. В современных организациях, сотрудники которых сбиваются с ног изо дня в день, не хватает не времени, а внимания – сфокусированного внимания. Вы никогда не задумывались, как быстро вы ко всему привыкаете? Если вы войдете в комнату, в которой стоит сильный запах, через пять минут вы уже перестанете его чувствовать. Если вы купите новую машину, первые несколько недель вы будете ей ужасно рады, но потом она станет для вас просто способом добраться на работу. Если вы переедете в дом с красивым видом из окна, через некоторое время вы о нем забудете. Этот процесс называется «аккомодация» – и он необходим нам для того, чтобы мы могли эффективно обрабатывать информацию, поступающую из нашего сложного и многогранного мира. Но если вдруг вы увидите, услышите или почувствуете что-то необычное, участок вашего мозга под названием «передняя часть поясной извилины коры головного мозга» тут же среагирует. Этот отдел мозга – детектор ошибок. В далеком прошлом он должен был защищать нас от участи быть съеденным – мы могли заметить медведя по неожиданному шороху в кустах. И до сих пор, спустя многие века эволюции, мы по-настоящему концентрируемся на тех вещах, которые кажутся нам необычными и удивительными.

Конечно, это не может не влиять на нашу карьеру. Если мы делаем то же, что и все другие, – то есть что-то ожидаемое, – нас «пропустят мимо ушей». Но если мы выделимся, нас заметят, запомнят и оценят.

Ваш выбор стратегической позиции (ориентированной на аудиторию или на продукт) – это первый важный шаг на пути к обретению самобытности. Сделав его, вы сможете понять, куда двигаться дальше, над чем работать и как добиться успеха.

Аудитория как фактор отличия

Вы можете отличиться тем, что понимаете свою целевую аудиторию лучше других, имеете с ней крепкую связь и способны предложить ей на удивление подходящее, простое или комплексное решение ее проблемы? Возьмем, к примеру, Фрэнка – менеджера по продажам в крупной медиакомпании. У него масса клиентов, которые тратят на услуги его компании совершенно разные суммы, при этом большую часть своих доходов (около 50 %) он получает всего от 5 % заказчиков. Когда он задумался над тем, как распределяет свое время, он понял, что его временные затраты на отдельных клиентов слабо соотносятся с выгодой, которую он от них получает. Фрэнк всегда был человеком ответственным и очень внимательным к людям, с которыми ему приходится работать, но, поразмыслив, он признал, что ко всем клиентам нельзя относиться одинаково. Раньше он бежал к каждому клиенту по первому зову – а теперь решил разработать для себя стратегию.

Фрэнк кардинально изменил свой график: отныне его рабочее время было распланировано так, чтобы он мог уделять более половины дня тем 5 % выгодных клиентов. Фрэнк сделал это не потому, что эти 5 % выдвинули ему такое требование, а потому, что сам увидел в них лучшие для себя перспективы. Он стал чаще с ними встречаться – не столько для того, чтобы продать им рекламные площади, сколько для того, чтобы вникнуть в их бизнес и выстроить с ними личные отношения. Постепенно Фрэнк начал понимать, как ему стоит изменить свой подход, чтобы стать для них более полезным. Они были очень заняты, поэтому ему приходилось многое за них додумывать, чтобы подобрать именно те СМИ и возможности, которые могли их заинтересовать. Общаясь со своими клиентами, он пришел к выводу, что в основном те размещали рекламу в стандартных для их продуктов и услуг медиаресурсах относительно узкой направленности. Он начал сотрудничать с людьми внутри своей организации, в других медиакомпаниях или даже на предприятиях иной направленности, чтобы разработать уникальные, инновационные решения для своих клиентов, которые учитывали бы их нужды. Фрэнк придумал особую систему и в итоге соединил авиалинии, туристическое агентство, телевизионную компанию и газету – и даже был удостоен награды за проявленную изобретательность. Он начал разрабатывать для своих клиентов комплексные решения, которые отвечали их комплексным потребностям. Для своих 5 % он стал тем человеком, которому они звонили не только затем, чтобы дать рекламу, но и просто чтобы посоветоваться по поводу какой-то новой идеи или проблемы. Используя эту стратегию, Фрэнк повысил свою эффективность: его продажи выросли в разы, он полюбился клиентам и стал незаменимым сотрудником в глазах начальства.

Если вы считаете, что вам подходит этот путь, подумайте над следующими вопросами:

• Как вы могли бы лучше сфокусироваться на своей целевой аудитории? Как вы можете перераспределить свое время так, чтобы ваш распорядок дня отвечал вашей стратегии, а не подстраивался под запросы всех клиентов сразу?

• Насколько хорошо вы понимаете потребности своей целевой аудитории? Для этого вам нужно знать о них не только то, что непосредственно касается предмета ваших деловых переговоров. Есть ли какие-то проблемы, которые вы могли бы для них решить, но которые они с вами сейчас даже не обсуждают?

• Как вы могли бы укрепить свои отношения с целевой аудиторией? Как вам стать для них надежным партнером? Насколько они вам доверяют и как вы можете увеличить степень их доверия к себе?

• За счет чего вы можете расширить спектр своих услуг, чтобы помогать клиентам больше? Какие дополнительные товары и услуги вы можете им предложить, чтобы облегчить им жизнь?

• Как вам сделать свой сервис более специфическим и лучше отвечающим требованиям ваших клиентов?

Продукт как фактор отличия

Как вы можете выделиться за счет того, что вы делаете? Какие свои способности или знания вы можете развить настолько, чтобы затмить конкурентов? Какие уникальные услуги вы можете предложить своей компании или рынку, чтобы удовлетворить их специфические потребности? Или, может, вы готовы представить миру нечто из разряда «секси»?

Эми пришла работать в международную продовольственную компанию, которая разрослась благодаря своей эффективной культуре продаж и способности удачно приобретать и интегрировать другие предприятия. Через некоторое время она заметила, что из-за переменчивости продовольственной индустрии и необходимости бизнеса адаптироваться к новым условиям внутри компании постоянно происходят какие-то преобразования. Тогда у Эми, как у девушки, которая быстро начинала скучать и тяготела к большим свершениям, возникло желание работать в области управления изменениями. Она решила перейти в эту сферу, хотя… работала бухгалтером.

На первых порах Эми вызывалась участвовать в разных преобразовательных программах на добровольной основе. В каждой из них она проявляла недюжинное усердие и немалый талант, чем заслужила внимание руководства. Кроме того, таким образом Эми сама смогла убедиться в том, что эта работа ей действительно по душе. Чуть позже, заручившись поддержкой босса, она окончила магистратуру по специальности «управление преобразованиями». И написала несколько статей – сначала для корпоративной газеты, а потом и для других печатных изданий. Она стремительно развивалась, становилась все более полезной. Эми предлагала разумные, финансово обоснованные организационные изменения – и за это ее ценили все больше и больше. Звездный час Эми настал тогда, когда ее назначили бизнес-руководителем (даже не финансовым директором) фабрики, которая должна была вот-вот закрыться. Она разработала такую программу перемен, которая перевернула всю эту фабрику с головы на ноги. Она перетрясла весь персонал и, несмотря на множество сомнений и возражений, остановила производство нескольких традиционных для фабрики продуктов. Потом совместно с главным исполнительным директором осуществила самое крупное приобретение в истории компании. Сейчас Эми входит в число управляющих директоров предприятия – и этот пост она занимает не потому, что она отличный бухгалтер и трудолюбивый сотрудник, а потому что смогла проявить себя, сфокусировав свои таланты и усилия на перспективной области управления преобразованиями.

Если вы считаете, что вам подходит этот путь, подумайте над следующими вопросами:

• В чем вы можете быть исключительно полезны своей организации? Какие ваши способности, знания и навыки могут выгодно отличить вас от коллег? Совокупность каких качеств поможет вам убедить начальство в своей незаменимости?

• К какой работе вы сами неравнодушны? В какой области вы готовы совершенствоваться на протяжении долгого времени?

• Какие из ваших способностей наиболее востребованы в вашем деле или на рынке на настоящий момент? Какие из них будут наиболее востребованы в будущем?

• Как вы будете создавать те ситуации, в которых у вас появится шанс продемонстрировать свои уникальные способности?

• Как вы собираетесь действовать, чтобы оставить за собой шлейф успешно решенных задач, который укрепит вашу репутацию знатока в своей сфере? Какие именно продукты или услуги вы будете предоставлять?

• Как вы можете поспособствовать переменам к лучшему и обновлениям внутри вашей компании?

Помню, я как-то смотрел документальную передачу о Ryanair, успешной европейской авиакомпании, построившей свой бизнес на дешевых авиарейсах по модели Southwest Airlines. Программа была снята на раннем этапе существования компании и была задумана как шокирующее изобличение ужасного сервиса, который Ryanair предоставляет своим клиентам. В ней рассказывалось, что Ryanair не проявляет – или проявляет, но не в достаточном объеме – заботу о пассажирах, когда те ждут в аэропорту свой задержанный рейс. Что она требует неожиданных выплат и не понятно, за что назначает штрафы. Что у нее грубый и агрессивный персонал. Картина получилась неприглядная. Под конец выпуска репортер обратился к директору Ryanair Майклу О’Лири, чтобы тот ответил на все эти обвинения. Его ответ был великолепен. Сказал он примерно следующее: мы не обслуживаем клиентов, мы обеспечиваем им дешевые перелеты. Я считаю, что это один из лучших примеров ясно выстроенной стратегии, который мне когда-либо встречался. О’Лири знает, что обслуживание клиентов стоит денег, – и понимает, что от этого зависят цены на билеты. Поэтому он четко сформулировал для публики возможный компромисс: выбирая нашу авиакомпанию, вы не получите шикарный сервис, но зато дешево купите билеты.

Фрэнку и Эми тоже пришлось идти на компромиссы, чтобы воплотить в жизнь свои стратегии. Фрэнк все равно был вынужден как-то управляться с теми 95 % клиентов, которым он стал умышленно уделять меньше времени. А Эми должна была находить силы на работу в сфере управления преобразованиями, продолжая заниматься бухучетом. К сожалению, наши ресурсы небезграничны, и, чтобы стать конкурентоспособным, надо уметь отказываться от чего-то одного в пользу другого. Выбор – это часть вашей стратегии. И судя по моему опыту, без умения находить компромисс удачной карьеры не построишь. Все организации и руководители отлично справляются с задачей придумывать что-то новое, но очень немногие могут сознательно отказаться от одних идей, чтобы сконцентрироваться на других. И все же нужно научиться это делать, если вы хотите заявить о себе (будь то на уровне профессиональной или личной жизни).

На какие компромиссы вам приходится идти:

• в бизнесе;

• в карьере;

• в жизни?

Четкая стратегия нужна для того, чтобы сфокусировать свои усилия на достижении конкретных результатов, не распыляясь на все существующие возможности и не растрачивая попусту свои ограниченные ресурсы времени и энергии. Но дело не только в стратегии как таковой. На другой чаше весов – то, как ее воспринимают люди, от которых зависит успешность вашей карьеры, – ваши клиенты. У вас может быть замечательная, четкая стратегия, но, если вы не сможете ясно представить ее окружающим, она не сможет существенно улучшить ваше положение. Вам нужно преподносить свою стратегию так, чтобы она оставила след в памяти людей и повлияла на их решения. Чтобы научиться это делать, можно почерпнуть вдохновение из области маркетинга и брендинга.

Стратегия, как правило, бывает сложной и состоит из множества элементов, и потому донести ее до окружающих в полном объеме проблематично. Вся суть бренда в том, чтобы передать сложную идею простым способом. Если вы научитесь этой хитрости, получите огромное преимущество в этом мире, который и так переполнен информацией. Простота вашего личного бренда поможет вам прорваться к своей аудитории сквозь шум.

Представьте, что вы пришли за покупками в большой супермаркет и пытаетесь выбрать готовый суп. Перед вами 300 вариантов. Если верить экономической теории, большой выбор это хорошо – он позволяет вам, руководствуясь собственной логикой, остановиться на наиболее подходящем для вас товаре. Следуя этой теории, вы должны были бы тщательно изучить данные о производителях, составы и цены, а потом принять рациональное решение о том, какой суп вас устраивает больше всех. И, перейдя через три часа в отдел с хлопьями, проделать то же самое. И так далее. Но на практике вы, конечно, ничем подобным не занимаетесь.

Как все происходит на самом деле? Тут возможны два варианта: либо вы уйдете ни с чем, решив, что ну его этот суп, либо вы подмените рациональный выбор легким выбором. Вместо того чтобы искать ответ на вопрос «Какой суп был бы для меня (и моей семьи) идеальным по своему вкусу, составу и цене?», вы спрашиваете себя: «Где тот суп, который я покупал на прошлой неделе?», или «У какого из них самая симпатичная этикетка?», или просто: «Где здесь куриный суп Campbell?».

Это пример феномена под названием «когнитивная беглость». Когнитивная беглость – степень легкости, с которой проходит наш мыслительный процесс: в какое количество усилий нам обходится восприятие и осмысление информации. Не всякое наше суждение на 100 % рационально. Мозг часто заменяет сложные вопросы на простые. При этом один из критериев, обусловливающих подмену, – это как раз когнитивная беглость. Мы предпочитаем ту информацию, которую можем уверенно и бегло осмыслить.

Бренды нацелены на то, чтобы помочь нам сделать такую подмену и облегчить процесс принятия решения. Каждый день мы по многу раз встаем перед проблемой выбора – и зачастую нам предлагается не два, а сто два варианта. В большом супермаркете может быть 70 000 наименований продуктов. Разве можно их все изучить, чтобы сделать максимально оправданный выбор? Остановившись у полок с 300 супами, невозможно прочитать все этикетки и сравнить между собой состав всех продуктов. Но мы видели столько рекламы Campbell, мы помним, что ели Campbell в детстве, мы знаем, что Campbell нам нравится, поэтому мы прямиком идем к супам Campbell и выбираем один из них – дело сделано. Может, среди других супов есть более вкусные, более здоровые и более дешевые, но гораздо проще выбрать что-то знакомое, тот бренд, который вы знаете и которому доверяете. Вот для этого бренд и нужен.

Качество тут ни при чем

Бренды влияют не только на наш выбор, но и на наше представление о качестве их продукции. Возьмем, к примеру, вкус. Возможно, вам покажется, что такой индивидуальный критерий, как вкус, не может быть подвержен влиянию брендов, но тесты «вслепую» доказывают обратное. В США рынок сбыта пива на 50 % принадлежит компании Budweiser – такое безусловное доминирование при столь широком ассортименте других марок просто удивительно. Каждый любитель Budweiser готов уверить вас, что он лучше отрежет себе ногу или руку, чем станет заливать свои вкусовые рецепторы чем-то вроде Miller или Coors. Однако на пробах вслепую большинство ярых приверженцев Budweiser не могут не то что узнать свое любимое пиво, но даже просто различить эти три марки. Вот так бренды формируют наши пристрастия. Конечно, вкус тоже важен, но очень многое зависит от рекламы.

У вас тоже есть свой бренд – нравится вам это или нет

Ваша карьера зависит от брендинга не меньше, чем ваши покупки в магазине. В первую очередь потому, что у окружающих нет о вас достаточной информации. Очень мало кто видит вас за работой настолько часто, чтобы составить объективное мнение о ваших ежедневных трудовых успехах. Кроме того, посторонним крайне сложно удержать в голове информацию о вас, ведь их сознание битком набито сведениями о множестве других вещей и людей. Роберт Данбар доказал, что мы физически неспособны единовременно поддерживать более 150 реальных социальных связей, потому что наш мозг не может вместить всю необходимую для этого информацию{62}62
  R. I. M. Dunbar (1992), ‘Neocortex size as a constraint on group size in primates’, Journal of Human Evolution, volume 22, issue 6, pp. 469–984.


[Закрыть]. Это ограничение получило название «число Данбара». Так что даже люди с самыми лучшими намерениями и массой свободного времени на раздумья не могут быть абсолютно объективными в своих суждениях.

И при этом именно от других людей и их решений зависит ваша карьера. Они могут выносить значимые, большие решения, такие как взять ли вас на работу или какое место отвести вам в рейтинге сотрудников. Или решения помельче: пригласить ли вас на встречу, позвать ли в команду по разработке интересного проекта, обратиться ли к вам за советом… И что сказать о вас за вашей спиной. У этих людей нет возможности составить о вас объективное мнение, поэтому они подменяют сложный вопрос простым. А значит, они судят о вас не по вашей работе, а по вашему бренду. Может, вам это неприятно, но кого это волнует. Ваш бренд уже влияет на вашу карьеру, и по мере того, как люди вокруг вас будут становиться еще более занятыми, от него будет зависеть еще больше. Перед вами не стоит вопрос: «Хочу ли я, чтобы у меня был свой бренд, или нет?» Вам нужно решить вот что: «Хочу ли я выстраивать свой бренд по собственной воле или нет?»

В следующий раз, когда полетите куда-нибудь самолетом, присмотритесь и прислушайтесь к тому, что происходит сразу после посадки. Через секунду вы услышите звонки и прочие звуковые сигналы по всему салону, увидите, как все бросаются включать свои смартфоны, услышите истерическое пощелкивание набираемых сообщений или даже (вот это мое любимое) звонки «ни о чем» друзьям и близким еще до того, как самолет остановился. Я понимаю, что все мы люди занятые, но в этом отчаянном стремлении как можно скорее связаться с внешним миром есть нечто большее, чем просто занятость. Истина в том, что занятость не просто факт нашей жизни и проблема, от которой мы все страдаем. Она нам желанна. Каждый день мы находим сотни способов, чтобы продемонстрировать всем вокруг, насколько мы заняты. Наша занятость – живое доказательство тому, что мир не может существовать без нашего участия в глобальном диалоге. Стремление к ней порождается нашим самым потаенным страхом – страхом оказаться незначимым, бесполезным, никому не нужным. Занятость для нас – целебный бальзам, ненадолго избавляющий от глубинного экзистенциального ужаса. Поэтому, если когда-нибудь на традиционный вопрос «Как дела?» вы не ответите традиционное «Занят», а придумаете что-то вроде: «В последнее время почти ничего не делаю», – вы увидите на лице собеседника смесь жалости и отвращения.

Занятость – бренд нерадивых

Когда что-то становится привычным, широко распространенным или часто повторяющимся, мы перестаем его замечать. Это как команда футболистов, одетых в одинаковые красные футболки: единственный из них, кто бросится в глаза, – вратарь в зеленой форме. Мы смоделированы так, что реагируем на все отличное и новое – а все одинаковое становится для нас неразличимым фоном.

Это правило применимо к занятости. Назовите хоть одного своего коллегу, который не был бы занят. В этой всеобщей занятости нет ничего примечательного, запоминающегося и достойного внимания. Это не круто, не интересно и – в чем, надеюсь, я уже вас убедил – не полезно. При этом пугающее число моих клиентов отвечают на вопрос об их бренде одними и теми же словами: рассказывают, какие они прилежные и старательные труженики. Но ведь это все равно как если бы дельфин назвал своим главным качеством умение плавать! Конечно, занятость приглушает наши страхи, дает нам ощущение востребованности – но она нисколько не помогает нашей карьере. Как правило, нас (особенно тех, кто метит выше других) судят по результатам нашей деятельности, а не по тому, как отчаянно мы крутимся в своем колесе. Единственные, кому занятость как бренд может пойти на пользу, – это плохие работники. При оценке 20 % сотрудников, находящихся в самом конце рейтинга, занятость может стать основным критерием: тех, кто хотя бы старается, оценят выше, чем тех, кто словно бы на все махнул рукой. Впрочем, если вы относитесь именно к этой категории, я бы посоветовал вам найти работу, которая больше соответствует вашим навыкам и стремлениям, а не превращать свою жизнь в тоскливую и бесполезную рутину.