Текст книги "БезУмно занят. Как выбраться из водоворота бесконечных дел"

Глава 2
Выбор за вами

Бойцовая рыбка (также известная как сиамский петушок) ведет свой род из заливных полей Малайзии и Таиланда. В начале XIX в. король Сиама стал коллекционировать этих маленьких подводных обитателей из-за их агрессивного поведения и устраивать турнирные бои между самцами, делая огромные ставки на своих фаворитов. В наши дни они пользуются большой популярностью у владельцев аквариумов благодаря красивому окрасу и длинным, струящимся плавникам. Меня же эти рыбы поражают своим аппетитом. Хозяевам петушков приходится строго регулировать их рацион, потому что стоит только оставить рыбок наедине с кормом, как они обжираются буквально до смерти. В отличие от всех других живых существ, они словно бы не знают меры и, дорвавшись до чего-нибудь съестного, не могут успокоиться, пока полностью его не истребят.

Мне здесь видится аналогия с занятостью. На протяжении всей своей истории человечество жило в нужде. Ресурсы и возможности, которыми мы могли воспользоваться, были ограничены нашей средой. Эти ограничения обедняли нашу жизнь, но одновременно и защищали нас. Теперь, в нашем перенасыщенном мире, никаких ограничений не осталось. Мы получили доступ к почти безграничным знаниям, связям и возможностям, но вместе с ними пришла и почти безграничная занятость.

Чтобы оценить скорость, с которой недостаток информации сменился ее переизбытком, посмотрите на это в свете эволюции. Первые представители homo genus, или рода человеческого, появились в Африке примерно 2,3 млн лет назад. От переизбытка информации мы с вами страдаем всего лишь последние 20 лет. Если представить себе всю историю человечества как один календарный год, избыточная информация настигла нас за пять минут до наступления следующего, 31 декабря в 23:55. Конечно, мы пока еще не успели приспособиться к этому изменению, поэтому все еще ведем себя так, будто нам все мало и надо успеть отхватить побольше. Завидев еду, сиамские петушки набрасываются на нее и съедают все подчистую, не задумываясь о том, что могут себе навредить. Мы ведем себя почти так же: потребляем все, что только попадает в поле нашего зрения. Нам пришло СМС, голосовое сообщение или электронное письмо – мы принимаем его. Похоже, у нас тоже проблемы с чувством меры.

Разве вы принимали решение стать занятым? Можете сказать, что сами выбрали такую жизнь, что она складывается именно так, как вы рассчитывали? Большинство из нас скажут, что нам никто не предоставлял право выбора. Мы лишь жертвы современности, героически несущие свой крест. Но с точки зрения психологии нашу занятость можно объяснить ленью, интеллектуальной апатией и робостью. Нет ничего героического в том, чтобы идти за толпой. Вы заняты не из-за дел. Вы заняты потому, что не умеете делать самостоятельный выбор.

Управлять своей жизнью вы будете тогда, когда станете делать осознанный и преднамеренный выбор, когда будете сами решать, чем заниматься, а чем – нет. Решить что-то сделать часто бывает проще, чем решить что-то не делать. Нашим предкам почти никогда не приходилось выбирать последнее, но вот нам с вами не выжить в этом мире, если мы не научимся вовремя останавливаться и в чем-то себя ограничивать. Цель этой главы – поставить жирный вопросительный знак над вашим стилем работы и образом жизни. Я хочу показать вам три вещи: как мы скатываемся в занятость, как занятость проистекает из нашей неспособности сделать правильный выбор и как можно поймать самого себя на очередном проявлении безвольности. А потом я предложу вам несколько практических способов, как начать самостоятельно выбирать свой курс в мировом океане информации, запросов и требований.

Вы заняты из-за неумения сделать самостоятельный выбор. Чтобы понять причины этой неспособности, полезно разобраться с тем, как вообще мы выбираем. Экономисты долгое время считали, что чем шире выбор, тем лучше, поскольку мы рационально предпочтем наиболее подходящий вариант. Теперь стало ясно, что это не так{38}38
  Шварц Б. Парадокс выбора. Почему «больше» значит «меньше». – М.: Добрая книга, 2005.


[Закрыть]. Наш выбор на удивление сильно зависит от нашей среды, причем сами мы этого даже не замечаем. А если даже мы и понимаем, что следовало бы поступить иначе, нам часто не хватает сил принять окончательное решение.

Происходит это из-за того, что наш мозг разработал хитрый способ распределения энергии, необходимой ему на принятие решений. Он вынужден идти на хитрости, потому что, составляя всего-то около 2 % массы нашего тела, он и так потребляет примерно 20 % всей скопленной нами энергии. Этакая машина с полным приводом. И самая прожорливая часть мозга – та самая, что отвечает за принятие решений: префронтальная кора. Это уже не просто машина с полным приводом, а внедорожник Hummer с объемом двигателя 6,6 л! То есть анализировать каждый аспект вашей жизни и принимать по ним решения – непростая работенка, и мозг старается тратить на нее силы как можно реже. Это не значит, что мозг ленится, – он просто экономит. У него не такие уж большие запасы энергии, надо быть бережливым.

Психологи, такие как нобелевский лауреат Дэниэль Канеман, разделили наше мышление на Систему 1 и Систему 2{39}39
  Канеман Д. Думай медленно… решай быстро. – М.: АСТ, 2014.


[Закрыть]. Система 1 – мышление быстрое, автоматическое, неосознанное; Система 2 – медленное, напряженное и осознанное. Пока мы бодрствуем, работают обе системы. При этом Система 1 автоматически реагирует на происходящее, сиюминутно выдавая впечатления, намерения и чувства. А Система 2 предпочитает не напрягаться, пока не попросят, поэтому большую часть времени она находится в полудремлющем состоянии и лишь одним глазком отслеживает то, что генерирует Система 1. Как правило, Система 2 охотно перенимает у Системы 1 и ее впечатления (тогда они становятся убеждениями), и намерения (тогда они переходят в действия). И в большинстве случаев все работает как надо. Таким образом люди получили невероятно эффективную, энергосберегающую мыслительную машину: всего 2 % всей умственной активности сознательны и требуют усилий. Это все равно что ездить на бесшумном и дешевом гибридном автомобиле, который на 98 % обходится только зарядом своей батареи.

Однако эффективное распределение энергии не обеспечивает эффективность мышления – раз столь значительная часть нашей умственной деятельности проходит автоматически, огромная доля наших впечатлений, неосознанных предпочтений и решений просто не попадает в зону осмысления. Временами ленивая Система 2 все-таки вздрагивает и просыпается от какого-нибудь неожиданного толчка, но обычно она без разбора одобряет все, что бы ни предложила Система 1. И здесь кроется опасность. Во-первых, это чревато тем, что, не удосуживаясь потратить время и силы на разработку качественных, взвешенных решений в Системе 2, мы довольствуемся необоснованными и нелогичными решениями, подкинутыми Системой 1. Во-вторых, есть риск, что Система 1 будет склонять нас к интуитивным, ничем не подкрепленным заключениям. При этом, если нас попросят объяснить, чем обосновано то или иное мнение, мы очень легко найдем ему рациональное объяснение – так уж работает эта схема: мы сначала делаем заключение, а потом подгоняем под него разумные доводы. А значит, мы сами даже не догадываемся, каким несостоятельным был процесс принятия этого решения на самом деле.

Пример подобной несознательности можно легко найти в сфере образования: одна из главных предпосылок хорошей успеваемости – приятная внешность студента. Этот феномен нашел так много подтверждений, что у него даже появилось собственное название – «гало-эффект». В рамках одного исследования пятерых преподавателей попросили оценить внешнюю привлекательность 885 изучающих экономику студентов (и юношей, и девушек – примерно поровну) по пятибалльной шкале (5 – наиболее привлекательный). Те студенты, которых оценили на 4, получили на экзаменах отметки на 36 % более высокие, чем те, кто заслужил только два балла{40}40
  G. P. Cipriani and A. Zago (2011), ‘Productivity or Discrimination? Beauty and the Exams’, Oxford Bulletin of Economics and Statistics, volume 73, issue 3, pp. 428–447.


[Закрыть]. А теперь представьте, что бы было, если бы этих преподавателей спросили, почему они так низко оценили «двоечников». Они бы указали на недочеты в работах этих студентов, привели бы какие-нибудь весомые аргументы и сами поверили в то, что никакой связи с внешностью там и близко не было.

Итак, мы не отдаем себе отчета в том, как часто наш выбор определяется не хорошо продуманными доводами, а шаткими обоснованиями Системы 1. Мы не осознаем, насколько предвзяты. И не замечаем, как большая часть нашей жизни проходит на автопилоте.

Возможность выбрать опцию «по умолчанию» оказывает огромное (пусть и незаметное) влияние на наше поведение в современном мире, где занятость, кстати, тоже является стандартным состоянием, в котором все мы по умолчанию находимся. Представьте, что вы только что пришли на новую работу и там вам предложили участвовать в выгодном пенсионном плане, при котором ваша пенсия будет формироваться не только за счет взносов вашего работодателя, но и за счет отчислений из вашего собственного заработка. Вы бы присоединились? Вероятно, вы считаете, что ваш ответ зависел бы от деталей, от сумм, о которых идет речь, и вашего финансового положения. Но скорее всего, главным фактором, который определил бы ваше решение в этом важнейшем вопросе, стало бы то, нужно ли для этого заполнять какие-то бланки или нет. Одно исследование, проведенное экономистами Бриджит Мадриан и Денисом Шей, показало, что, если от сотрудников требовалось самим выбрать условия пенсионной программы, только 20 % решались это сделать в течение первых трех месяцев работы и еще 45 % «дозревали» за первые три года. Если же участие в пенсионном плане было автоматическим – по умолчанию, на него с ходу соглашались 90 %, а за следующие три года этот показатель вырастал до 98 %{41}41
  B. C. Madrian and D. F. Shea (2001), ‘The Power of Suggestion: Inertia in 401 (k) Participation and Savings Behavior’, Quarterly Journal of Economics, volume 116, issue 4, pp. 1149–1187.


[Закрыть].

Мне редко попадаются люди, не сетующие на то, как много у них совещаний, на которых им «приходится» присутствовать, как мало у них времени и как жалко его тратить на бесполезную болтовню. При этом мне почти не встречаются те, кто придумал бы выход из этой ситуации: все, на что они оказываются способны, – благие намерения. Я даже не могу сосчитать, сколько раз возникал этот вопрос, когда я проводил в компаниях семинары по управлению, и сколько раз сотрудники этих компаний договаривались сократить число своих совещаний или ограничить их длительность 45 минутами. Но встретившись с этими группами через несколько месяцев, я обнаруживал, что ничего не изменилось. Одна из причин: после появления Outlook и Gmail пригласить людей на совещание стало слишком просто. И раз приглашающий видит ваш календарь и знает, что у вас нет никаких мероприятий или встреч, он по умолчанию ожидает от вас согласия. Согласиться – значит всего лишь нажать на одну кнопку, отказаться – долго объяснять почему. Это наиболее заметно по такому необходимому аспекту офисной жизни, как еженедельные собрания. Они случаются независимо от того, есть в них необходимость или нет, и, так как они существуют по умолчанию, предполагается, что вы должны на них прийти и выбросить час из своей жизни.

Как выбор опции «по умолчанию» влияет на вашу нынешнюю жизнь? Какие невысказанные предположения и ожидания заставляют вас выполнять наибольший объем бесполезной работы? Конечно, некоторые решения «по умолчанию» могут принести нам пользу. Но все вместе они подавляют нас.

Если бы вы могли организовать свой рабочий распорядок с нуля и построить его так, чтобы приносить организации максимальную пользу, получать удовольствие от работы и сбалансировать труд и личную жизнь, как бы вы это сделали? Вероятно, постарались бы отключить все те бесполезные функции, которые выполняете «по умолчанию». Выберите только одну и пересмотрите свое отношение к ней. Постарайтесь хоть в чем-то сделать выбор в пользу инициативности.

Как убедить людей в отелях использовать полотенца более одного раза? Знаменитое исследование социальных норм, проведенное Робертом Чалдини, показало, что стандартный призыв к постояльцам отелей повторно использовать свои полотенца, чтобы поберечь окружающую среду, убеждает только около 30 % гостей{42}42
  N. J. Goldstein, R. B. Cialdini and V. Griskevicius (2008), ‘A Room with a Viewpoint: Using Social Norms to Motivate Environmental Conservation in Hotels’, Journal of Consumer Research, volume 35, pp. 472–482


[Закрыть]. Когда обращение было слегка изменено и в нем появилась фраза о том, что большинство постояльцев повторно используют полотенце хотя бы раз за время своего пребывания в гостинице, число тех, кто к нему прислушался, выросло на 26 %. Когда же текст был переписан снова и в нем появились более конкретные детали: постояльцы, жившие раньше именно в этом номере, уже внесли свою лепту в заботу об окружающей среде, – показатель увеличился на 33 %. И вновь, мы имеем дело с подсознательным воздействием. Никто из этих добавившихся 33 % не объяснил бы свой выбор тем, что просто последовал примеру других людей. Тем не менее эта история наглядно показывает, как сильно мы подвержены влиянию окружающих – или, точнее, влиянию их примера и сформированных ими социальных норм. Мы охотнее равняемся на тех, с кем у нас больше сходства, – и именно поэтому более конкретное обращение к постояльцам отеля сработало даже лучше предыдущего.

В другом исследовании – классическом тесте, проведенном в 1950-х гг. американским пионером социальной психологии Соломоном Ашем{43}43
  Solomon Asch (1955), ‘Opinions and social pressure’, Scientific American, volume 193, issue 5, pp. 31–35.


[Закрыть], – студентам было предложено очень простое задание, связанное со зрительным восприятием. Испытуемым показывали две карточки. На одной были изображены три линии разной длины, отмеченные буквами A, B и C. На второй карточке прочертили только одну линию, равную по длине одной из линий с первой карточки. Аш спрашивал студентов: «Какая линия с первой карточки совпадает с линией со второй?» Ответить на этот вопрос было легко, и из всех участников эксперимента ошибся лишь 1 %.

Потом ученый провел этот эксперимент в нескольких группах. Каждую группу попросили пройти 18 тестов такого же типа: длина линий на карточках варьировалась, но задание оставалось прежним. Однако кое в чем условия изменились кардинально: перед началом эксперимента всех студентов в группе, за исключением одного, попросили намеренно давать неправильные ответы в 12 из 18 случаев. В 12 случаях все заговорщики должны были выбирать одну и ту же – неверную – линию. И только один ни о чем не подозревавший студент должен был высказать свое собственное мнение.

Мог ли несведущий студент ошибиться? Вряд ли – как мы помним, правильный ответ был очевиден. Однако в этот раз число ошибочных ответов выросло в 33 раза. А именно 75 % испытуемых ответили неправильно хотя бы в одном из 12 случаев. То есть, несмотря на то что верный ответ не вызывал никаких сомнений, они меняли свое решение, чтобы не идти против большинства. И только 25 % ни разу не дали сбить себя с толку.

Идти против социальной нормы очень трудно, и потому, даже если мнение большинства неверно, мы с ним соглашаемся. Возможно, вы убеждены в том, что вам приходится так много трудиться из-за непомерных объемов работы. Но, по правде говоря, это только одна маленькая часть вашей проблемы. Ваша занятость растет и множится еще и из-за того, что то же самое происходит в жизни окружающих вас людей.

Эффект социальной нормы усиливается в разы, когда мы сравниваем себя с теми людьми, которых действительно знаем. Все, с кем нам приходится контактировать, безумно заняты – и оттого мы сами начинаем суетиться. Глядя на то, как наши приятели, сослуживцы и коллеги носятся как белки в колесе, мы начинаем вести себя так же и перестаем сами понимать, насколько мы заняты на самом деле.

Когда в последний раз вы видели человека, который рассказал бы вам, как он не занят? Когда в последний раз вы ехали на работу в поезде и не видели вокруг людей, уткнувшихся в свои ноутбуки, телефоны и планшеты? Задумайтесь, вызывает ли их вид у вас самих чувство занятости.

Если сравнить ваше поведение с поведением окружающих вас людей – сотрудников, знакомых по социальным сетям, попутчиков в общественном транспорте, друзей и родных, – какие поступки вы совершаете только потому, что они кажутся вам нормой? Конечно, я говорю не о нормах, придерживаться которых требует здравый смысл, – они жизненно необходимы. Я говорю о подражании тем, кого вы видите вокруг. Если вы ведете себя в точности так же, вы, вероятно, следуете всеобщему примеру – а это значит, что никакого вашего выбора нет. Вы просто летите в жужжащем рое, как добросовестная трудолюбивая пчела.

Но что плохого в стремлении быть как все? Безусловно, нет ничего ужасного в том, чтобы пойти за толпой, если толпа идет в верном направлении. Но в случае с занятостью и реакциями на перенасыщенность мира толпа точно идет не туда. И потому нам необходимо отыскать свой собственный путь.

Вы никогда не замечали, что, если вы сядете посмотреть телевизор или сыграть в карты и поставите перед собой миску с чипсами или орешками, вы будете то и дело зачерпывать очередную горсть, пока на дне ничего не останется? Вам даже в голову не придет, что, может, пора бы остановиться. Все мы устроены одинаково: если есть, что потреблять, мы бездумно потребляем. Брайан Уонсинк, профессор маркетинга и прикладной экономики Корнеллского университета, задался вопросом: распространяется ли это правило на еду не слишком аппетитного вида?{44}44
  B. Wansink and J. Sobal (2007), ‘Mindless Eating: The 200 Daily Decisions We Unknowingly Make’, Environment and Behavior, volume 39, issue 1, pp. 106–123.


[Закрыть] Он выдал посетителям кинотеатра ведерки с попкорном пятидневной давности. Как высказался один из участников, есть его было «все равно что жевать пенопласт». Одни испытуемые получили ведерко среднего размера, а другие – большое. Те, у кого оказались крупные ведерки, съели на 53 % больше попкорна, чем те, кому достались ведерки поменьше, хотя им всем было одинаково невкусно. Позже, когда группе с большими ведерками сказали об этих результатах, те стали рьяно отрицать, что это могло случиться именно из-за размера порции. Один даже заявил: «Я на такие штуки никогда не ведусь». Но он ошибался.

Каждый день мы совершаем огромное множество действий, в которых не отдаем себе отчета. Система 1 позволяет жить на автопилоте, экономя энергию на те мыслительные процессы, которые реально требуют нашего стопроцентного участия. Это полезный механизм, но в мире, где истерическая занятость является выбором по умолчанию и социальной нормой, он доводит нас до токсичных уровней активности и потребления. В любой ситуации мы делаем выбор в пользу бездумного «еще» – и, сами того не замечая, набираем еще горсть сухого попкорна или хватаемся за смартфон, чтобы бесцельно потратить еще несколько минут.

Постарайтесь придумать, как ограничить свою жадность. Вы можете установить временные рамки – например, сказав себе: «Теперь я буду отвечать на электронные письма ровно час в день». Или строго определить количество («Я буду ходить только на три совещания в неделю, поэтому надо вдумчиво выбирать, на какие именно»). Чарльз Хэнди, знаменитый бизнес-консультант, определяет для себя необходимый доход, чтобы не набирать слишком много работы{45}45
  Хэнди Ч. Слон и блоха. Будущее крупных корпораций и мелкого бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2004.


[Закрыть]. На каждый год они с женой устанавливают нижнюю и верхнюю границу дохода, который хотели бы получить, и, если Хэнди заработал максимальную сумму, он перестает соглашаться на консультации до следующего года. Таким образом ему удается побороть это бесконечное стремление взять еще, да побольше.

Наверняка, вы сможете найти собственные методы самоограничения.

Если мы хотим чаще принимать решения самостоятельно, нам следует научиться делать правильный выбор. У большинства моих клиентов проблема правильного выбора состоит не в том, что они не знают, чего хотят. Как раз-то с этим все ясно: почти все четко представляют, чему бы они могли посвятить себя, «если бы только время позволяло», и осознают всю бесполезность и тоскливость своей занятой жизни. Помощь им нужна в другом. Кто-то должен подсказать им, какие решения стоит принять, чтобы не уходить с работы раздраженным, опустошенным и разочарованным, хотя с утра был полон энтузиазма и свежих идей. Об этом мы и поговорим.

Представьте, что я предложил вам два чека: один на £100, другой на £150, причем первый можно обналичить через месяц, а второй – через два. Который бы вы выбрали? Большинство предпочли бы £150. Но поступили бы вы так же, если бы £100 можно было бы получить уже завтра, а £150 пришлось бы ждать месяц? Большая часть людей, поставленных перед таким выбором, взяли бы £100, хотя с рациональной точки зрения £150 лучше.

Этот пример демонстрирует разницу между «горячими» и «холодными» решениями. В «холодном» состоянии вы бы, естественно, выбрали £150. Но если какой-то лакомый кусочек оказывается более доступным, достижимым уже сейчас, включается соблазн, и мы принимаем «горячее», нерациональное решение. Представляя себе ситуацию чисто гипотетически, мы с готовностью делаем правильный, логичный выбор, но стоит нам в действительности столкнуться с соблазном, как наше решение кардинально меняется. Как сказал по этому поводу экономист Джордж Левенштейн, «легко согласиться на диету, пока не голоден».

Все, с кем мне доводится работать, моментально соглашаются с тем, что посвящать свое время нужно большим важным делам, поскольку они значимее срочных мелких делишек. Более того, они быстро и легко определяют, что можно считать «большим» и «важным», а что нет. Однако день за днем, приходя на работу, они попадают в капкан соблазнов. В противостоянии срочного и важного офис, как правило, горячая точка: здесь нас постоянно отвлекают, о чем-то просят и чего-то с нас требуют. И сиюминутная радость от того, что вы справились с какой-то несущественной текущей задачей, кажется гораздо соблазнительнее всех тех благ, которые сулит завершение масштабного и серьезного дела. Незначительная, простая работенка всегда будет отвоевывать ваше внимание у сложных, весомых операций, на выполнение которых требуется много времени. Моральное удовлетворение от того, что по дороге домой вы успели просмотреть всю входящую почту и ответить на нее, всегда будет перевешивать желание провести это время за чтением и раздумьями. В «холодном» состоянии мы четко понимаем, что нам следует делать, и преисполняемся благих намерений, но в «горячем» говорим себе: «Ну ладно, последний раз» – и опять беремся за старое.