Текст книги "БезУмно занят. Как выбраться из водоворота бесконечных дел"

В одном из бессмертных скетчей комик-группы «Монти Пайтон» из фильма «Житие Брайана» главный герой этой ленты пытается убежать от преследующей его группы римских солдат. Он попадает на рынок, подбирает там себе фальшивую бороду, которая помогла бы ему скрыться, и пытается за нее заплатить. Но торговец реагирует на это с недоумением. Он говорит: «Стой, ты же должен поторговаться». Когда Брайан получает бороду, торговец предлагает ему сосуд из тыквы-горлянки и просит за него еще десять шекелей. Брайан сразу соглашается на эту цену, но торговец отвечает: «Нет-нет-нет. Он не стоит десять шекелей. Ты должен спорить! Десять шекелей за такую ерунду – ты с ума сошел?»

Этот скетч, при всей своей нелепости, указывает на два распространенных убеждения касательно переговоров: нужно обязательно торговаться и спорить. С чем Роджер Фишер и Уильям Юри, основатели Гарвардского переговорного проекта при Гарвардской школе права, никак не могут согласиться (и что готовы деликатно оспорить){52}52
  Фишер Р., Юри У. Б., Паттон. Переговоры без поражения: Гарвардский метод. – М.: МИФ, 2012.


[Закрыть].

Представьте себе бизнесвумен, которая только что вернулась из командировки. Там она посетила увлекательный семинар под названием «Равновесие в жизни» – и теперь полна решимости укрепить свое здоровье и подкорректировать фигуру. Она заходит в дом и с порога объявляет супругу, что немедленно отправится на пробежку. На что ее любимый и ненаглядный – который все время ее отсутствия в одиночку управлялся с домом и детьми – в недвусмысленных терминах выражает свое желание отдохнуть, прямо сейчас, и заявляет, что сию же минуту пойдет гулять с друзьями. Так как кто-то должен остаться дома с детьми, родители не могут оба одновременно удовлетворить свои желания. Скорее всего, они начнут торговаться (или орать друг на друга, как ненормальные).

В своей книге «Переговоры без поражения» Фишер и Юри предлагают такой метод ведения переговоров, при котором обе стороны останутся в выигрыше. Он называется «принципиальные переговоры» и сводится к двум приемам: выявление истинных потребностей участников переговоров и стремление к согласию с другой стороной.

Обе стороны в переговорах преследуют свои собственные интересы – и, как правило, у них уже есть сформулированное представление о том, как получить желаемое. Соответственно, в переговорах они изначально занимают определенные «позиции». И далее весь диалог сводится к дебатам, чья позиция вернее, и торговле, кто кому должен уступить. В случае с бизнесвумен и ее мужем ее позиция заключается в том, чтобы сейчас же отправиться на пробежку, а его – в том, чтобы ему немедленно дали отдохнуть. Ясно, что оба они свою позицию отстоять не смогут. Здесь возможны только два исхода: один выиграет, а второй проиграет, либо они пойдут на компромисс (то есть проиграют оба).

Однако в принципиальных переговорах акценты расставлены иначе: не нужно доказывать, что твоя позиция справедливее, – нужно найти такое решение, которое удовлетворит истинные потребности обеих сторон. Например, если бы наша бизнесвумен не повторяла упрямо, что хочет немедленно побегать, а рассказала о своем желании установить баланс между работой и досугом, ее муж почти наверняка одобрил бы ее намерение. В то же время, если бы муж рассказал ей, как его умотали за это время дети и как он устал сидеть в четырех стенах, она бы поняла его чувства и согласилась, что ему нужно побыть во взрослой компании.

А когда обе стороны ясно осознают потребности друг друга, может случиться чудо. Муж и жена уже не соревнуются между собой, стараясь настоять на своем. Они начинают сотрудничать. И возможно, в конце концов они придут к решению, которое понравится обоим. Они могут пойти с детьми в парк, прихватив мяч, и сыграть там в футбол (так будет удовлетворена потребность жены в спортивном занятии). А вечером они могут вызвать няню и пойти вдвоем на ужин в ресторан (так муж удовлетворит потребность в отдыхе от детей). Большинство наших желаний можно реализовать несколькими способами. Поэтому, если сразу начать с обсуждения наших истинных потребностей, можно подключить фантазию и вместе найти такое решение, которое полностью устроит обоих.

Есть еще одна причина, по которой этот стиль переговоров так эффективен. Вы когда-нибудь играли роль «адвоката дьявола»? Этот термин возник благодаря Римской католической церкви. Когда принималось решение о канонизации праведника, церковь назначала адвоката дьявола, задача которого была немного схожа с задачей репортера из желтой прессы: постараться раскопать какие-нибудь грязные подробности жизни кандидата, найти какие-то доказательства тому, что этого человека нельзя признать святым. Он должен был всячески оспаривать право своего «обвиняемого» на канонизацию, даже если сам считал его достойнейшим из достойных.

Мы с вами тоже периодически превращаемся в адвокатов дьявола, когда спорим только ради того, чтобы поспорить. Ну, предположим, кто-то из ваших знакомых утверждает, что Диего Марадона – величайший футболист всех времен и народов. Вам этот вопрос в общем-то безразличен, но чисто ради поддержания разговора вы возражаете, что Эдсон Арантис ду Насименту, более известный как Пеле, все-таки лучше. А дальше происходит самое интересное: чем дольше и горячее вы доказываете превосходство Пеле, тем больше вы сами уверяетесь в том, что знаменитый бразильский «номер 10» самый достойный из всех, кто когда-либо выходил на поле в этой прекрасной игре. И дело не в том, что ваши аргументы сильнее, – аргументы вашего соперника столь же весомы и он точно так же все больше убеждается в том, что Марадона лучший. Дело в уже знакомом нам когнитивном диссонансе: когда мы яростно отстаиваем какую-то позицию, наше мнение начинает подстраиваться под нее.

Значит, доказывая свою правоту, споря и пытаясь переубедить оппонента, мы только больше расходимся с ним во мнениях и почти полностью утрачиваем возможность выработать такое решение, которое удовлетворило бы обоих. Вместо этого вы должны изначально стремиться к согласию с другой стороной и ставить своей целью обоюдную выгоду.

Давайте представим, что вы решили ограничить свое рабочее время, чтобы уделять больше внимания друзьям и семье. Вы, конечно, не собираетесь делать меньше работы – но вы проводите в офисе столько часов, так долго добираетесь до него и стоите в таких огромных пробках по пути домой, да еще и получаете столько писем вечером и в выходные, что на частную жизнь у вас ничего не остается. Вы можете ворваться в кабинет к начальнице и попросить, чтобы ваш рабочий день заканчивался в 16:30 (позиция), потому что вам далеко ехать до дома. У вашей начальницы будет два варианта ответа: да и нет. Если она выберет «да», вам повезло – может, вы придумали и не лучшее решение, но все-таки вам удалось изменить ситуацию, хотя бы формально (если, конечно, начальница согласилась не потому, что вы ее приперли к стенке, – тогда ждите проблем). Но если она скажет «нет», что дальше? Какие аргументы вы выдвинете, чтобы переубедить ее? «Я хочу заканчивать в 16:30… [нет] …Ну мне же так далеко ехать… [нет]… Я почти не вижу детей… [нет]… Вам не жаль моих детей?» Это путь в никуда. Вы с самого начала не нашли взаимопонимания, а дальнейшие возражения только усилили неприятие.

Вместе с тем, если бы вы дали более широкое представление о своей проблеме и обосновали свою позицию, вы могли бы договориться. «Для меня очень важны и работа, и семья… [согласна]… Я бы хотел найти равновесие между ними… [согласна]… Мы можем вместе найти такое решение, которое подошло бы и вам, и мне?… [согласна]…»

Поэтому для того, чтобы успешно провести переговоры о тех границах, которые вы хотели бы установить, нужно сделать следующее:

• Прежде чем вступать в диалог, убедитесь в том, что вы сами абсолютно четко представляете себе свои истинные потребности и понимаете разницу между ними и теми, что уже пришли вам на ум. Возможно, другая сторона полностью и без возражений примет вашу позицию, но очень во многих случаях приходится искать какое-то другое решение.

• Поставьте себя на место своего оппонента. Какие потребности могут быть у него?

• Начните разговор с описания своих потребностей и попытайтесь выяснить, каковы истинные потребности другой стороны.

• Прежде чем предлагать какие-то решения, придите к согласию по поводу справедливости ваших желаний.

• Когда согласие достигнуто, подключайте фантазию. Придумайте вместе над таким решением, которое удовлетворит обе стороны.

Williams-Sonoma – это компания, специализирующаяся на производстве высококлассного кухонного оборудования. Когда их хлебопечка уже пробыла на рынке немало времени, в компании решили, что пора создать улучшенную версию. Вскоре они выпустили новую, более продвинутую хлебопечку и назначили престижную цену, чтобы подчеркнуть ее превосходное качество и расширенные возможности. И тут случилось нечто непредвиденное: буквально в тот же день продажи первой, оригинальной хлебопечки возросли вдвое.

Исследователь Итамар Симонсон объясняет это тем, что потребители имеют склонность делать «компромиссный выбор»{53}53
  I. Simonson (1993), ‘Get closer to your customers by understanding how they make choices’, California Management Review, volume 35, pp. 68–84.


[Закрыть]. Новая хлебопечка привлекает ваше внимание, вы думаете, что было бы здорово ее купить, но она слишком дорогая. Потом вы про себя отмечаете, что оригинальная модель тоже хорошо работает, но стоит меньше по сравнению с новой – и вдруг она начинает казаться вам выгодной покупкой. У вас появляется чувство, что вы сделали разумный выбор.

А теперь представим, что вам каждую неделю приходится делать ужасно занудный отчет и времени на него уходит уйма, а толку в итоге, на ваш взгляд, очень мало. Вы можете обратиться к боссу с этой проблемой, предложив ему три варианта ее решения: 1) вы будете продолжать в том же духе; 2) вы будете и дальше писать довольно обстоятельные отчеты, но все-таки сделаете их покороче; 3) вы будете сообщать только основные данные. Оказавшись перед таким выбором, ваш босс, скорее всего, предпочтет второй вариант, который больше отвечает запросам компании, но все же экономит ваше время.

Как вы думаете, если бы вас спросили, пойдете ли вы голосовать, повысилась бы вероятность того, что вы действительно пойдете? Судя по данным социолога Энтони Гринвальда, ответ «да». Накануне выборов он спросил группу людей, будут ли они завтра голосовать. На следующий день среди тех, кому был задан этот вопрос, оказалось на 25 % больше проголосовавших, чем среди тех, кого ни о чем не спрашивали (86,7 % против 61,5 %){54}54
  A. G. Greenwald, C. G. Carnot, R. Beach and B. Young (1987), ‘Increasing voting behaviour by asking people if they expect to vote’, Journal of Applied Psychology, volume 72, pp. 315–318.


[Закрыть]. Это происходит потому, что мы склонны действовать последовательно. То есть, если мы уже совершили какой-то поступок или согласились на что-то незначительное, мы, скорее всего, будем делать это и дальше. Поэтому люди, только что сделавшие ставку, гораздо увереннее в победе своей лошади. А те, кто согласился повесить маленькую вывеску в окне своего дома, через некоторое время смогут согласиться и на то, чтобы у них на лужайке воткнули здоровенный рекламный щит.

Если вы хотите изменить свой рабочий распорядок и вам нужно на это согласие босса, начните с маленьких просьб, на которые будет сложно ответить отказом. Пойдя на небольшие уступки, ваш начальник легче воспримет более значительные просьбы. Например, если вы хотите получить разрешение один раз в неделю работать из дома, вы можете для начала попросить о возможности поработать удаленно один раз по какому-то особому случаю. Так вы проложите себе путь к более серьезным соглашениям.

Вы бы убили человека смертельным разрядом тока, если бы некто в белом лабораторном халате сказал вам это сделать? Или вы бы ответили «нет»? В 1961 г. социальный психолог Стэнли Милгрэм, задавшийся целью изучить степень зависимости людей от воли власть имущих, провел один из самых пугающих экспериментов в истории (это случилось вскоре после начала судебного процесса над Адольфом Эйхманом в Израиле){55}55
  Stanley Milgram (1963), ‘Behavioral Study of Obedience’, Journal of Abnormal and Social Psychology, volume 67, issue 4, pp. 371–378.


[Закрыть]. Испытуемым сказали, что они будут выступать в роли «учителей», которые наказывают «ученика» за неверный ответ небольшим ударом тока. После каждого неверного ответа сила тока будет увеличиваться на 15 вольт (на самом деле разряда вовсе не было, но участники не должны были об этом знать). Участников попросили не волноваться – никакой ответственности за последствия они не понесут. Несмотря на все более истошные крики и просьбы остановить эксперимент, 65 % испытуемых продолжали делать то, что им сказали, пока напряжение не достигло максимальной величины – убийственных 450 вольт! Они так и не сказали «нет».

У каждого у нас на работе предостаточно начальников, и все они могут отдавать нам приказы. Власти избавляют нас от ответственности за свои поступки: если вам сказано что-то сделать, вы можете уже ничего сами не решать. А сказать «нет» кому-либо, и уж тем более представителю власти, очень трудно. И потому мы продолжаем безвольно поддакивать и слушаться. Но если вы хотите выстроить надежный рубеж против занятости, вам нужно научиться использовать это короткое и ясное слово.

В 1901 г. Гарри Гудини заковали в наручники и заперли в большом бидоне для молока, наполненном водой. У него было совсем мало времени на то, чтобы освободиться, – иначе у него бы закончился кислород и он утонул. Несколько мгновений он отчаянно извивался в бидоне и потом триумфально предстал перед глазами восторженной публики под гром аплодисментов. Этот номер стал одним из его легендарных трюков с освобождением. В слове «нет» есть что-то такое, из-за чего каждый из нас превращается в закованного в цепи циркача. Когда нас просят сделать то, что нам делать не хочется, мы словно ныряем в бидон с водой. И, изворачиваясь и извиваясь, мы все-таки умудряемся выпутаться.

Представьте, будто вас только что попросили прийти на важную конференцию в следующие выходные. Как вы поступите? Скажете боссу «нет», потому что хотите провести это время с семьей, или начнете что-то придумывать? Очень часто, испытывая острейшее желание ускользнуть, мы пытаемся изобрести такую историю, которая однозначно даст понять, что мы ну никак не можем сказать «да». Например: «У моей троюродной сестры в этот день свадьба. Мы дружили в детстве». Или: «Мой давнишний школьный друг, с которым мы воевали во Вьетнаме, приезжает к нам в гости со своей трехногой чихуахуа – у нее собачья лейкемия, поэтому, возможно, это мой последний шанс ее увидеть». Мы готовы придумать любую хоть сколько-нибудь правдоподобную отмазку, лишь бы как-то отвертеться. Это и правда помогает выйти из неловкой ситуации, но не отменяет подобных разговоров в будущем: «Ты останешься после работы помочь мне с отчетом? – О, я бы с радостью [ложь], но [быстро придумываем отговорку…] мне надо показать своего попугайчика ветеринару. – Ах, как жалко. А завтра?»

Я всеми руками за изобретательность, но, когда нужно ответить «нет», лучше сказать правду. Мы придумываем отговорки, чтобы выйти из неприятной ситуации и не испортить отношения, но рано или поздно мы оказываемся в тупике – вечно увиливать невозможно. Правду озвучить сложнее, но она поможет вам обозначить свои границы и прояснить с окружающими свои приоритеты.

О, и еще кое-что. Никогда не используйте в качестве отговорки фразу «я занят», даже если это действительно так. Не давая собеседнику более конкретного объяснения, вы как будто просто от него отмахиваетесь. Такой ответ всегда звучит грубо.

Говорить «да» или искать отговорки нас подталкивает еще и то, что неудобные просьбы, как правило, застигают нас врасплох – как будто нам направили фонарик в лицо. Нас лишают возможности подумать над ответом. Чувствуя давление, мы избираем самую безопасную опцию и мямлим «да». Но на то, чтобы оценить свои возможности и принять взвешенное решение, нужно время. А если вы с самого начала хотите сказать «нет», вам нужно время, чтобы обдумать то, как вы преподнесете свой ответ. В любом случае вам нужно отойти ненадолго в тень. Скажите «дайте мне подумать» или «погодите пять минут». И поразмыслите над ответом в спокойной обстановке. В данном случае скорость реакции не показатель уверенности в себе. Дайте себе время, сделайте правильный выбор – и только потом возвращайтесь к этому разговору.

За эффективным «нет» всегда стоит «да». «Да» – это причина, по которой вы говорите «нет». Вице-президент по корпоративным делам Microsoft отвечает «нет» на просьбу своего босса потому, что отвечает «да» на вопрос, будет ли он на дне рождения своего ребенка. Если у вас есть какое-то важное «да», вам гораздо проще сказать «нет» – есть повод, достойное объяснение. И, что не менее важно, есть внутренняя мотивация. Вы говорите «нет» занятости не потому, что не хотите работать, а потому, что хотите быть более увлеченным, более результативным, более энергичным и более внимательным в своей работе. Найдите свое большое «да» – и «нет» появится само собой. Помните о той цели, которую мы обсуждали в начале этого раздела: мы должны стремиться не к тому, чтобы делать меньше, а к тому, чтобы справляться лучше.

В своей книге «Гарвардская школа переговоров: как говорить НЕТ и добиваться результатов»{56}56
  Юри У. Гарвардская школа переговоров: Как говорить НЕТ и добиваться результатов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013.


[Закрыть] Уильям Юри предлагает представить слово «нет» в виде дерева. Убедительность и твердость вашего «нет» идет от корней. Именно с них вы должны начинать обоснование своего ответа. Затем следует мощный прямой ствол – это произнесенное «нет»: четкое, простое и бесстрастное. И, наконец, у дерева есть ветви – это последняя часть «позитивного нет», попытка охватить своим взором разные возможности и предложить такое решение, которое позволит вам закончить разговор на позитивной ноте. Ведь сказать «нет» – не только уйти от нежеланного дела, но и поупражняться в мастерстве убеждения. Вы можете отказаться представить своей начальнице отчет на следующий день, но в завершение своей речи было бы неплохо заверить ее, что отчет будет готов до конца недели.

Не думайте, будто я советую вам смягчать свой отказ. Он должен быть четким и однозначным и не давать никаких ложных надежд. Но за вашим «нет» может следовать какой-нибудь третий вариант решения проблемы. Я сказал вам, что свою изобретательность не стоит растрачивать на придумывание отговорок, но вот здесь она очень даже пригодится. Предположим, вас попросили провести среди персонала исследование, чтобы выявить потребности в дополнительном обучении. В ваши непосредственные обязанности обучение персонала не входит никоим образом, но в отчетах у вас когда-то всплывали близкие к этой теме данные. Вы отвечаете на просьбу «нет», потому что работаете над запуском важного проекта (это ваше большое «да») и не хотите отвлекаться на другую работу. Объяснив свое большое «да» и ясно высказав свое «нет», вы хотите закончить еще одним «да» – третьим вариантом. Вы можете сказать: «Но я бы с радостью согласился быть неформальным консультантом по этому вопросу. Когда вы сформулируете свои цели и идеи, вы можете обсудить их со мной, и я поделюсь своими соображениями. Вам пригодится такая помощь?»

В сфере управления проектами существует такое понятие, как «тройственная ограниченность». У каждого проекта есть три главных ограничителя – и стоит одному из них измениться, как остальные тоже «поползут». Схема приведена ниже.

Представим, что вы строите новый спортивный стадион для проведения следующих Олимпийских игр. Если содержание/качество возрастает – например, поступает команда сделать съемную крышу, – меняется либо размер бюджета, либо время выполнения заказа, либо и то, и другое. Денежные затраты можно снизить, но для этого придется уменьшить содержание с качеством и/или отсрочить дедлайн. А так как стадион должен быть выстроен до Олимпиады – то есть время сдачи зафиксировано, любое изменение содержания и качества обойдется тратой больших ресурсов (например, придется срочно добирать рабочую силу), и наоборот.

В контексте своей занятости мы часто вынуждены говорить «нет» из-за общего объема своих работ. Нам приходится отвечать отказом на просьбы, выполнить которые при наших нагрузках нереально. Но, говоря «обсуждаемое “нет”», мы должны объяснить, при каких условиях возможно «да». То есть мы отвечаем «нет» на запрос в том виде, в котором он был преподнесен, но даем надежду на «да» в том случае, если другая сторона изменит свои ограничители. Например, вас попросили сделать к этой пятнице отчет о затратах на маркетинг вашего департамента за прошлый финансовый год. Вы понимаете, что это невозможно. Однако вы можете ответить, что готовы подготовить такой документ, если отчетный период будет сокращен, если срок сдачи можно отложить до следующей пятницы или если вам выделят помощников для этой работы (или для других ваших дел). Таким образом, отвечая «нет», вы вступаете в разумные переговоры.

Основные идеи главы «Дипломатические переговоры»

Вы не можете бесконечно соглашаться на большее и большее и делать все больше и больше. Рано или поздно вы должны понять, что во благо вашей семьи, ради вашей работы и вас самих нужно где-то остановиться.

Эффект от прироста не линеен – до поры до времени он остается почти неощутимым, а потом начинает резко усиливаться. После этого перелома любое незначительное увеличение будет приводить к значительному ухудшению ситуации. Научитесь распознавать в своем поведении признаки грядущей катастрофы – отыщите свои «следы занятости» и успейте предпринять меры.

Ставим границы

• Границы сдерживают нас, но также и защищают. В мире без границ никакие ограничения не возникают самостоятельно – мы должны установить их и дать окружающим о них знать.

• При выстраивании своих границ следуйте трем правилам: предлагайте больше, чтобы получить больше взамен; не просите всего – выберите то, что для вас действительно важно; сообщайте о своих границах окружающим и, чтобы заставить других не переступать их, наносите упреждающий удар.

Предмет переговоров – наша жизнь

• Если вы хотите договориться о чем-то, не торгуйтесь! Расскажите о своих истинных потребностях и узнайте, что нужно другой стороне. Придите к согласию по всем статьям, а потом подключите фантазию и найдите решение, которое удовлетворит вас обоих.

• Не предлагайте только один вариант решения вопроса – давайте на выбор три. Тогда, скорее всего, ваш оппонент выберет средний, «компромиссный» вариант. Людям нравится вести себя последовательно. Попросите о чем-то незначительном – если вам не откажут, в будущем ваши шансы уговорить оппонента на уступки в более важных вопросах заметно возрастут.

Время сказать «нет»

• Слушаясь человека в белом халате, нормальные люди били своих «учеников» смертельными разрядами тока. Они просто не могли сказать «нет» представителю власти. Учитесь говорить «нет» – или расплачивайтесь за свою безвольность!

• Честное «нет». Честность – лучшая стратегия. Придумывая хитрые отговорки, вы сами загоните себя в тупик!

• Вдумчивое «нет». Мы часто говорим «да», потому что не успеваем найти хороший способ сказать «нет». Дайте себе время подумать. Решите, что хотите сказать, а потом вернитесь и озвучьте это.

• Позитивное «нет». За каждым «нет» должно стоять большое «да». Сфокусируйтесь на позитивной причине своего отказа.

• Обсуждаемое «нет». У каждого проекта есть три ограничителя: время выполнения, необходимые ресурсы и итоговое содержание/качество. Отвечая обсуждаемым «нет» вы можете вовсе не произносить это слово. Вам нужно лишь добиться изменения этих ограничителей – если от вас требуют соблюдения одного из них, другие должны сдвинуться и восстановить равновесие.

Берем на вооружение

Границы

Определите свои границы – где они проходят? Когда решите этот вопрос для себя, выберите трех людей, от которых будет зависеть соблюдение ваших границ, и поставьте их в известность о неприкосновенности своей территории (упреждающий удар).

Перезаключите старый договор

Назначьте встречу тому человеку из своего окружения, с которым надо пересмотреть условия сотрудничества. Сконцентрируйтесь на истинных потребностях и придите к новому, более эффективному соглашению.

Эксперименты

Возьмите верх над телефоном

Попробуйте выключать телефон в конце рабочего дня и дома не доставать его из той сумки, с которой ходите на работу. Вашим вниманием должны управлять вы, а не ваш телефон.

Найдите следы занятости

Отметьте малейшие изменения в своем поведении, свидетельствующие о «перегрузе системы». Проясните для себя, каковы ваши следы занятости, и используйте их как предупредительный сигнал. Расскажите о них своим близким, чтобы дома тоже могли вовремя заметить, что с вами творится неладное.