Текст книги "50 знаменитых бизнесменов"

Уолтон Сэм

(род. в 1918 г. – ум. в 1992 г.)

Известный американский бизнесмен, создатель сети супермаркетов «Уол-Март». В 1985 г. был признан журналом «Форбс» богатейшим человеком Америки. Основанная им корпорация насчитывает 4203 магазина-супермаркета в США и более 1000– в других странах мира.

В ней заняты 1,2 млн служащих.

В рейтинге «Форбса» за 2002 г. наследники Уолтона занимают с 6 по 10 позиции, обладая суммарным состоянием более 100 млрд долларов.

Нынешний хозяин империи «Уол-Март» Робсон Уолтон хорошо помнит свой первый трудовой день. На захолустный городок Бентонвилл обрушился такой ливень, что уже к полудню отремонтированная крыша сарая обвалилась под тяжестью воды, затопив разложенный на полках товар. Шестилетний Роб помогал отцу спасать испорченные водой вещи. Но более чем плохое начало принесло магазину более чем серьезный успех. Сэм Уолтон не просто встречал на пороге каждого входящего, он вел настоящую борьбу за своего покупателя. Если иной раз ему удавалось купить товар у поставщиков подешевле, он немедленно снижал – неслыханное по тем временам дело – цены и покупателям. Народ клюнул на это и повалил к нему валом. Такие уроки менеджмента Роб усваивал с детства.

Скоро отцу стало ясно, что в одном сарае его бизнесу не поместиться, и все сбережения до последнего цента он вложил в новый магазин, который построил в соседнем городе. Так было положено начало гигантской торговой империи с годовым оборотом в 220 млрд долларов, признанной в 2001 г. влиятельным журналом «Форчун» третьей компанией Америки. Впервые корпорация, занимающаяся исключительно торговлей, оказалась на вершине рейтинга «Глобал 500».

Состояние семьи Уолтон оценивается в 100 млрд долларов. Но ее родоначальник не был нефтяным магнатом, автомобильным королем или владельцем электрических гигантов. Как же простому торговцу удалось добиться такого невероятного успеха? Везение, скажут одни; умение налаживать связи – считают другие; беспринципность – убеждены третьи. Наверное, по капле всего этого есть в любой формуле успеха. И история Сэма Уолтона это подтверждает.

Он родился в небольшом американском городке Кинг-фишере, штат Оклахома, в 1918 г. Вскоре после его рождения семья перебралась в точно такой же городок в штате Миссури. Чуть ли не единственным его отличием от Кинг-фишера было то, что стадион, куда часто бегал маленький Сэм, и Дом скаутов, где он постигал азы ораторского искусства, располагались не в центре, а на окраине города.

Вообще-то Уолтон не любил вспоминать детство, омраченное постоянными склоками ненавидевших друг друга родителей. Его подробные биографии обычно начинаются с 1940 г., когда он окончил университет штата Миссури, где получил степень бакалавра бизнеса и откуда направился в торговую компанию «Джей-Си Пенни». У гиганта американского торгового бизнеса «молодой специалист» получал 85 долларов в месяц. Здесь юноша постиг первые азы предпринимательства: он научился заворачивать покупки, экономя бумагу, и понял, что любой магазин – это не только товар, но и продавец.

Увы, как это часто бывает, ни коллектив, ни зарплата не устроили Сэма, и очень скоро он перешел в другую фирму – торговую компанию «Клэрмор». Пусть деньги остались практически теми же, но хотя бы человеческие отношения тут были получше. Здесь же он познакомился со своей будущей женой – Хелен Робсон.

С первой же случайной встречи молодые люди поняли, что это судьба. Хелен не испугало, что у 25-летнего Сэма не было за душой никакой серьезной суммы и что он был всего лишь коммивояжером. Состоится ли его карьера, было абсолютно непонятно. У Хелен же деньги водились. Вернее, у ее папы, который (в отличие от родителей Сэма) в дочке души не чаял. Возражать против ее замужества он не стал. То ли разглядел в юноше большое будущее, то ли философски рассудил, что каждый имеет право на некоторое количество ошибок в жизни.

Молодые поженились в день Святого Валентина в 1943 г. Шла война, но Сэм избежал отправки на передовую по причине слабого здоровья. Его определили на должность интенданта авиационной части. Именно здесь он окончательно убедился, что «снабжение и сбыт» – это единственное, что его по-настоящему интересует в жизни.

После демобилизации Сэм решил не терять время на должности торгового агента, а начинать свое дело. Источник финансирования светлого будущего далеко искать не пришлось – папа Хелен не смог отказать зятю в такой малости, как 20 тыс. долларов на первое время, о чем, кстати, ни разу впоследствии не жалел.

В 1945 г. 27-летний Сэм Уолтон открыл в городе Ньюпорт, штат Арканзас, свой первый магазинчик. Казалось, весь город собрался посмотреть на презентацию «филиала» никому не известной франчайзинговой компании «Бен Франклин». И не потому, что таких лилипутских магазинов ньюпортцы в жизни не видели. Им хотелось взглянуть на смельчака, который рискнул потягаться с самим мистером Стерлингом – владельцем единственного в округе крупного магазина, мимо которого не проходил ни один из 4 тыс. городских жителей. Поглазев на скромную церемонию открытия лавки, покупатели привычно потянулись к Стерлингу.

Начало оказалось неудачным. И тогда начинающий торговец понял, что надо… улыбаться. Лично встречая на пороге посетителей, он общался с ними так, будто исключительно ради этого открыл свою лавчонку. Сэм мог часами говорить с каждым обо всем на свете, мог без устали рассказывать о годовалом сыне Робсоне, которого уже тогда мечтал сделать своим преемником. И уже менее чем через год угрюмый Стерлинг уступил Сэму Уолтону пальму первенства во всех финансовых сводках. Подзаняв денег, Уолтон приобрел для своей лавки лоток с мороженым и впервые почувствовал вкус настоящего успеха. Длинные очереди детворы перед лотком доставляли ему даже большее удовольствие, чем не менее длинные очереди к кассе магазина…

За пять лет Сэм превратил лавочку в самый прибыльный магазин сети «Бен Франклин», так что владелец торговой марки и впрямь решил, что дело не в том, кто управляет лавкой, а в ее названии. Однажды он отказался продлевать с Уолтоном контракт и сам взялся за дело, решив, что у него самого прибыли будут еще больше. Свою ошибку он понял быстро: как только узнал, насколько успешно пошли дела у Сэма с новым уолтоновским магазином.

Это была лавочка в Бентонвилле, все в том же Арканзасе, под понятной всем и каждому вывеской «Пять и десять центов». Сейчас в этом здании находится музей «Уол-Март Сториз», где представлены образцы товаров полувековой давности. Среди них большой термометр, который один покупатель вернул хозяину, заявив, что тот «неправильно показывает время». Воссоздана обстановка первого кабинета Уолтона: деревянный стол, стул, телефон с номером «96». Здесь все было простенько и непритязательно. Зато в последующие 10 лет Сэм открыл еще девять магазинов в двух штатах. И главной его заботой была не отделка своего кабинета, а успешная организация работы.

Везде в мире полно мелких лавочек, в которых торгуют супружеские пары. Эти заведения часто так и называются «Мама и папа». Жена обычно трудится бухгалтером и продавцом, а муж совмещает обязанности директора и грузчика. Сэма эти магазинчики притягивали как магнитом, впрочем, как и супермаркеты. Во время частых поездок Уолтона совершенно не интересовали музеи и красоты, зато Хелен приходилось пережидать, пока муж тщательно рассматривал все лавки, которые попадались на их пути. Некоторые магазины он находил настолько интересными, что даже заходил внутрь.

Каждый солдат мечтает стать генералом, а каждый лавочник – хозяином супермаркета в центре городка. Но Сэм Уолтон именно потому и стал миллиардером, что сообразил раньше многих: счастье и прибыли ждут не на центральной улице, а на набившей оскомину окраине.

Именно на окраине арканзасского городка Роджерса и открыл Уолтон свой первый супермаркет. Цены на землю здесь были меньше, чем в центре, покупатели могли за считанные минуты доехать и удобно припарковаться на просторной стоянке. Но главное, что удалось перенести Сэму на новые торговые площади, – это атмосфера маленьких лавочек, к которым так привыкли обыватели. Продавцы супермаркета просто обязаны быть в курсе всех городских сплетен. А иначе о чем они будут говорить с клиентами?

В день открытия магазина стояла неслыханная жара: уже с утра градусник зашкаливал за 40. Пони, привезенные для катания детей, падали на ходу; арбузы, разложенные на столах для угощения всех пришедших, взрывались один за другим, оставляя непроходимую липкую кашу высыхать на раскаленном солнце. Люди проклинали этот день, эту погоду и этот магазин, ради которого, собственно, и выбрались из дому. Но и на этот раз плохое начало не испугало Уолтона. Идея создать сеть одинаковых магазинов не покидала его уже много лет. Предприятие, конечно, рискованное: одно дело – открыть магазин в знакомом городе, и совсем другое – на чужой территории.

В освоении этих территорий Сэму помогали его дети, изучая окрестные населенные пункты и подсчитывая количество припаркованных там автомобилей. Все цифры затем аккуратно заносились в старенькую тетрадку. Таким был маркетинг 40 лет назад, с такой своеобразной базы данных начиналась сегодняшняя гигантская компьютерная система «Уол-Марта», по силе и возможностям, как утверждает журнал «Тайм», уступающая только компьютерам Пентагона.

Супермаркет, открывшийся в 1962 г. на окраине Роджерса, получил название «Уолтонз Файв энд Дайм». С него и началось формирование всемирно известной сети «Уол-Март», которая сегодня насчитывает более 4 тыс. супермаркетов в США, Канаде, Мексике, Бразилии, Аргентине,

Китае, Пуэрто-Рико и Германии. И эта сеть неуклонно разрастается: в течение последних пяти лет компания ежегодно тратит на открытие новых магазинов 3–4 млрд долларов. Между тем ключевой принцип остался прежним: «Уол-Март» открывает супермаркеты в спальных районах, а не в центре города. Это и есть первое гениальное изобретение Сэма Уолтона.

Второе открытие состоит в том, что каждый из уолтоновских супермаркетов, по сути, представляет собой все тот же магазин «Мама и папа», но только очень большой. Покупателя привлекает не столько широкий ассортимент и низкие цены, сколько дружелюбная атмосфера в торговом зале: возможность обсудить с продавцом, давним знакомым, самые свежие сплетни и между делом совершить покупку. Сегодня благодаря множеству социологических опросов это хорошо известно, но в начале 60-х гг., прийти к такому выводу было довольно сложно. Сэм пришел и в супермаркетах постарался сохранить атмосферу «лавочки на углу». Он всегда говорил сотрудникам: «Есть один босс – покупатель. Он может сместить любого в компании – от директора до грузчика – тем, что просто потратит деньги в другом месте». И добавлял: «Чем больше становятся универмаги «Уол-Март», тем больше мы должны избегать гигантомании, сохраняя атмосферу небольшого магазинчика».

И в фирме хозяин подавал личный пример. Не выстраивая между собой и сотрудниками бастион из секретарш и менеджеров, он старался как можно больше и чаще общаться с рядовыми работниками. «Самые лучшие идеи мы получали от клерков и складских рабочих, – уверял Уолтон. – Если вы позаботитесь о служащих магазинов, то и они будут заботиться о клиентах». И он неоднократно убеждался в истинности своего утверждения. Ведь это его сотрудники подсказали такие удобные и приятные для покупателей вещи, как бесплатная парковка у магазина и разрешение вывозить тележки с товарами прямо к автомобилю.

Низкие цены торговой сети «Уол-Март» специалисты пытались объяснить преимущественно низкими издержками, достигнутыми благодаря умелому управлению товарными потоками, то есть грамотной логистикой. Сэм Уолтон, начиная со своего первого магазина, старался разместить складские помещения по полному внешнему кругу торгового зала. Тогда за каждым отделом оказывался склад с товарами. С формальной точки зрения это удлиняет путь товара к прилавку, приводит к множеству промежуточных точек складирования. Но этот прием позволял упорядочить материальную ответственность и мгновенно реагировать на скачки спроса.

Большое внимание всегда уделялось мелким деталям, что неизбежно приводило к существенной экономии сначала в одном магазине, а затем и в масштабах всей торговой сети. Например, точное время покупки отмечалось на каждом выбитом чеке и заносилось в компьютерную сеть магазина. Лишь в торговой сети Сэма Уолтона эта информация стала использоваться не только для того, чтобы отслеживать загруженность касс, но и для оперативного предсказания простоев или чрезмерной загрузки кассиров. А по этим прогнозам либо кассиры заранее нанимались на неполный рабочий день в часы пик, либо они использовались на других работах, пока с нагрузкой справлялось меньшее число касс.

Сеть «Уол-Март» развивалась, расширялась, и вскоре Роб, старший сын Уолтона, получивший водительские права, развозил ночью товар по разным торговым точкам, помогая фирме сэкономить на транспортных расходах. Все четверо детей к тому времени уже работали у отца. Карманных денег в отличие от их сверстников им не давали, зато давали эти деньги заработать. Подростки ползали вместе со взрослыми на коленях, настилая новые полы в магазинах, ремонтировали прохудившиеся крыши и разгружали ночами фургоны. Уолтон платил детям наравне со всеми рабочими, хотя на самом деле они трудились гораздо больше. Как вспоминает сегодня Робсон, отец велел детям часть зарплаты вкладывать в акции своих магазинов, и, когда дела фирмы пошли в гору, их скромные инвестиции обернулись для каждого неплохим начальным капиталом.

Сэм Уолтон все в компании подчинил делу. Его сотрудникам было нелегко существовать в режиме строжайшей экономии. В поездках по делам фирмы им приходилось останавливаться в самых дешевых гостиницах, причем по двое в одном номере. Вместе с тем Сэм легко согласился выложить весьма круглую сумму за запуск в космос собственного спутника связи, с помощью которого была развернута глобальная система оплаты товаров по электронным карточкам, не имевшая аналогов по быстродействию. И это была не дешевая показуха или стремление покрасоваться доходами. Просто по выходным дням, когда многие покупатели стремились сделать основные покупки, во всех магазинах возникали огромные очереди у касс: слишком много пластиковых карточек необходимо было проверить, компьютеры зависали, покупатели нервничали.

В «Уол-Март» такая проблема была ликвидирована. Собственный спутник объединил все подразделения сети в единую информационную систему: не только магазины, но и водителей грузовиков, торговые залы и склады. Теперь менеджеры компании владели полной информацией о том, что происходит в торговых залах компании по всей стране.

В 1985 г. хозяин международной империи розничной торговли «Уол-Март», состояние которого оценивалось в 9 млрд долларов, был признан самым богатым человеком Америки. Слава миллиардера не изменила дядюшку Уолтона. Он по-прежнему разъезжал по своим магазинам, как простой торговый агент, на пикапе, игнорируя роскошные лимузины, и, как заядлый охотник, предпочитал общество любимых собак компаниям банкиров и прочих олигархов.

Не боялся Уолтон и выглядеть смешным в глазах окружающих. Однажды он проиграл какой-то спор Дэвиду Глассу, своему партнеру по бизнесу. Кто-то спорит на деньги, кто-то на шикарный ужин в ресторане. Сэм как проигравшая сторона должен был сплясать на центральной улице города гавайский народный танец. И он с удовольствием это сделал. К восторгу зрителей, танцевал он, будучи облаченным в канакскую травяную юбочку. Клиентов магазинов такая экстравагантность нисколько не отпугнула.

Миллиардер Уолтон по-прежнему жил не в столице и не в крупных городах, а в маленьких провинциальных. Поэтому он, как никто другой, хорошо знал их проблемы и по мере возможности старался помогать местным жителям. Одновременно с открытием магазина его сотрудники разворачивали благотворительную деятельность. Каждый супермаркет назначал стипендии для студентов местных колледжей. Благотворительные распродажи, пожертвования зоопаркам, библиотекам, больницам, театрам… Список можно продолжать еще долго.

И тем не менее в истории Уолтона есть одно, но очень большое пятно, на которое обращают внимание все его недоброжелатели (а у любого богатого человека их всегда много). Ему вменялось в вину, что своей деятельностью он разорил владельцев десятков тысяч мелких лавочек «Мама и папа», вынудив покупателей посещать одну его большую «лавочку». Более того, Уолтона обвиняли в том, что он разрушил устои Америки, ее концепцию «центральной улицы», где обычно размещались банк, мэрия, полицейский участок, больница, церковь и самый крупный магазин города. Тем самым он якобы обрек городки на вырождение и уничтожил своими супермаркетами неповторимое очарование американской провинции.

В начале 90-х гг., когда ежегодный объем продаж сети «Уол-Март» достиг 50 млрд долларов, а поток критики – своего пика, Уолтон был вынужден сесть за мемуары, где и рассказал, как создавалась самая крупная в мире сеть розничной торговли. Публика наконец узнала большую «тайну»: располагая свои магазины по окраинам, Уолтон и не помышлял о разрушении американской государственности. Он просто-напросто строил их там, где дешевле земля и ниже налоги. При этом «предлагал низкие цены и сберегал миллиарды долларов в кошельках местных жителей, не говоря уже о создании сотен рабочих мест». В книге «Сделано в Америке: Моя история» Уолтон впервые рассказал о множестве благотворительных проектов, которые ранее не афишировались. Не обошел он стороной и традиционные для этого жанра рецепты процветания, в частности, сформулировал десять универсальных заповедей успеха:

«1. Будьте преданы бизнесу.

2. Делитесь прибылью с персоналом магазина.

3. Будьте непредсказуемыми для своих конкурентов.

4. Обсуждайте проблемы с персоналом. Правильные решения приходят во время дискуссий.

5. Цените то, что делают ваши сотрудники.

6. Празднуйте успех.

7. Принимайте во внимание мнение каждого сотрудника.

8. Предвосхищайте ожидания клиентов.

9. Контролируйте расходы.

10. Выбирайте в бизнесе необычный путь».

Встречались в тексте и более конкретные замечания:

«Владельцы мелких магазинов вполне могут сосуществовать рядом с «Уол-Март», если создадут свою нишу. Например, будут специализироваться на красках, которые в «Уол-Март» представлены в ограниченных количествах».

Неудивительно, что вышедшая в 1992 г. автобиография отца-основателя международного консорциума супермаркетов быстро стала бестселлером и вызвала такой резонанс, что его заслуги перед отечеством уже нельзя было не заметить. И в марте того же года президент США Джордж Буш вручил Сэму Уолтону медаль Свободы.

Вскоре после этого Уолтон умер. Его вдова и дети продолжают успешно развивать совместный бизнес, приспосабливаясь к изменившейся реальности: открывают виртуальные магазины в Интернете и расширяют объем электронных продаж. Старший из троих сыновей, Робсон, возглавивший семейную корпорацию, получил по завещанию отца 5 млрд долларов. Сейчас он девятый в списке самых богатых людей планеты, и его личное состояние оценивается в 18,5 млрд долларов.

Империя Уолтонов – торговая сеть «Уол-Март» – это общий оборот продаж в 220 млрд долларов в год, более 4 тыс. магазинов не только в Америке, но и разбросанных по всему земному шару. Это более 100 млн покупателей в неделю, это ежедневный 70-тысячный ассортимент каждого магазина. Сегодня «Уол-Март», по утверждению газеты «Файнэншел тайме», наиболее уважаемая компания мира. Система магазинов Уолтона входит в расчетную базу самого точного индикатора экономического состояния США – индекса Доу Джонса. И это, наверное, самое главное доказательство его успеха.

Вместе с делом отца и частью его состояния Робсон унаследовал и его принципы. Зайдите в любой из американских «Уол-Мартов», и вам каждый продавец, каждый упаковщик товаров расскажет о «Законе 10 шагов». Этот закон, придуманный 40 с лишним лет назад легендарным Сэмом, сегодня – как присяга для новобранца. Нанимаясь на работу в гигантский магазин, где продается буквально все – от скрепки до охотничьего ружья, – каждый продавец клянется, что всякий раз, когда покупатель окажется на расстоянии 10 шагов, улыбнется ему и спросит, не нужна ли помощь…

Федоров Святослав Николаевич

(род. в 1927 г. – ум. в 2000 г.)

Один из выдающихся ученых и организаторов науки XX столетия, талантливый предприниматель. Врач-офтальмолог. Действительный член Российской академии наук, профессор. Организатор и генеральный директор Государственного учреждения Межотраслевой научно-технологический комплекс «Микрохирургия глаза». Автор 523 научных работ, 7 монографий, 234 изобретений, 108 патентов. Народный депутат СССР. Депутат Государственной Думы. Герой Социалистического Труда, лауреат международной премии «Оскар», присуждаемой за выдающиеся изобретения и их внедрение, Государственной премии Российской Федерации в области науки и техники, премий Палеолога (США), Перикла (Италия), обладатель Золотой медали АН Ломоносова.

Многие десятилетия с именем Святослава Николаевича Федорова было связано понятие прогресса в медицине. А последние 15 лет ученый выступал также в качестве удачливого бизнесмена, символа российского предпринимательства конца перестройки.

Один из коллег Федорова как-то вывел «формулу» его успеха: железная воля, умение ценить время, направленность на конечный результат, авантюризм. А журналист Сергей Власов считал, что Федоровым в первую очередь руководила «идея альтруизма, идея максимальной помощи максимальному количеству людей». И все сходились на том, что Святослав Николаевич обладал феноменальной творческой и организационной активностью.

Жизнь этого уникального человека сложилась нелегко. Но именно в этом он видел главную причину своего успеха. Его характер выковало постоянное, ежедневное преодоление трудностей.

Святослав Федоров родился 8 августа 1927 г. на Украине в г. Проскурове (совр. Хмельницкий). Его прадед был крестьянином, бабушка – прачкой, а отец начинал кузнецом на Путиловском заводе, затем участвовал в Первой мировой и гражданской войнах и стал профессиональным военным.

Первые годы жизни Святослав провел в Москве, где семья Федоровых жила в маленькой коммунальной квартирке. Зато потом, когда в 1934 г. отца назначили начальником дивизии в Каменец-Подольский, Федоровы получили настоящую усадьбу: дом из шести комнат, с огромным садом и конюшней. С тех пор Святослав пристрастился к лошадям. Много лет спустя он купил себе коня такой же масти, как был у отца, – золотистого цвета с белым пятном на лбу.

Каменец-Подольский навсегда оставил у Федорова теплые воспоминания. Роскошный парк, старинная турецкая крепость, крепостной ров, башня Кармелюка неподалеку от городка – все это запало в душу на всю жизнь. В саду и парке Святослав катался на велосипеде, здесь же охотился на ворон. Еще не имея сил держать ружье как следует, он ставил малокалиберную винтовку отца на забор и наводил на цель, как пушку, причем довольно успешно.

Глядя на отца, Святослав мечтал стать военным. Его первой игрушкой стал наган. Отец вынимал патроны, мальчик превращал пистолет в танк и возил на нем шахматные фигуры, воображая, что перевозит войска. Однако родители прочили сыну судьбу инженера: ведь он так любил собирать и разбирать всякие механизмы.

Сын комдива не мог не чувствовать себя лидером. Его многочисленные приятели с удовольствием приходили в дом, в котором бывал сам Буденный. Но в 1938 г. отца арестовали, мать с бабушкой были вынуждены перебраться в Новочеркасск. Вокруг сына «врага народа» быстро образовалась пустота. Мальчик так тяжело переживал это, что начал плохо расти, стал хилым и слабым. Утешение Святослав нашел в книгах. Вместе с их героями он уходил от действительности. Особенно нравились мальчику романтико-героические книги Джека Лондона и романы Николая Островского.

Так прошло около трех лет. Началась война. 10 октября 1941 г. семья эвакуировалась из Новочеркасска и оказалась в Армении, в маленьком селе Цахкадзор под Ереваном. Жилось здесь очень трудно. В середине 1942 г. начался настоящий голод. Все жители села ели лепешки из жмыха, который перемалывали на примитивной мельнице. По вкусу они напоминали опилки. Чтобы как-то прокормиться, Святослав охотился на уток и рыбачил.

В 1944 г. Федоров подал документы в Ереванскую артиллерийскую спецшколу. Его приняли. Но бессмысленная муштра угнетала курсанта, да и отношения с начальством у Святослава не сложились. По просьбе матери их родственник устроил юноше перевод в спецшколу ВВС в Ростове. Учиться здесь Федорову нравилось, но через девять месяцев, торопясь на какой-то вечер, он прицепился к вагону трамвая, сорвался и ему отрезало ногу по щиколотку. Пришлось возвращаться в обычную школу.

Несмотря на инвалидность, Святослав не пал духом. «Ничего, – говорил он приятелям. – Подумаешь – нога, главное – голова цела». А позже подчеркивал: «Не случись этого, я не сумел бы, наверное, развить в себе активное начало, волю, способность не изменять высокой цели».

В школу мальчик ходил на костылях за несколько кварталов. Это было тяжело. Зато дало возможность окрепнуть физически. Нелегко давалась и учеба. В военных училищах главное внимание уделялось военным дисциплинам, изучение же остальных предметов было формальным. Из круглого отличника Святослав перешел в разряд двоечников. Пришлось нанимать репетиторов по целому ряду предметов. Урок стоил пять рублей. Чтобы оплачивать учебу, мать Святослава ночами печатала на машинке. Сын тоже не ленился. Через полтора-два месяца он заметно подтянулся и школу закончил всего с одной тройкой по химии.

Получив аттестат зрелости, Святослав оказался на перепутье. Неплохо было бы стать инженером, но юноша терпеть не мог черчения. Подумав, Федоров решил поступать в медицинский вуз. На экзаменах он получил всего 16 баллов и прошел только потому, что принадлежал к сильному полу. Девушки, сдававшие экзамены вместе с ним, с такими результатами в вуз не попали.

В институте Федорову понравилось. Особенно его привлекала биология. Он считал, что «в ней много техники, ведь человек – тоже техническое сооружение». Конспектов студент не вел: он стремился запомнить суть системы, а потом уже разбираться в деталях.

На студенческую стипендию прожить было трудно. Чтобы сын мог получить образование, мать продолжала ночами печатать. Кормились впроголодь. Святослав ходил в спортивном костюме и спортивной куртке – другой одежды не было. Но выход был найден. Юноша увлекался фотографией и решил этим зарабатывать на жизнь. По воскресеньям он ходил в полк связи и фотографировал сразу по 50–70 человек, а потом целую неделю печатал фотографии. В месяц удавалось заработать до 250 руб. – в три раза больше, чем мать. Федоровы наконец перестали бедствовать, купили кое-что из одежды.

В институте Святослав увлекся плаванием. В воде он не чувствовал своего физического ущерба. Достав учебник по плаванию, он за месяц освоил все стили и начал принимать участие в соревнованиях. Однажды, выиграв особенно тяжелый заплыв, юноша почувствовал, что, работая до седьмого пота, можно добиться всего. Так он обрел веру в себя и свою судьбу, постепенно превратившись в законченного фаталиста.

Федорова продолжала привлекать техника. Он никогда не мечтал о терапии или гинекологии, в качестве будущей профессии думал о рентгенологии или хирургии. Но когда

Святослав начал проходить курс офтальмологии, он понял, что эта специальность ему нравится больше всего. Глаз и офтальмологическое оборудование напоминали аппаратуру хорошего фотографа: оптика, поле зрения, сила роговицы, рефракция, исправление зрения с помощью оптики… На шестом курсе Федорова стали брать в районы для ассистирования при операциях. Тогда же он сделал и первые собственные операции по экстракции катаракты.

По окончании интернатуры Федоров хотел поступить в ординатуру, но помешало то, что его отец все еще находился в заключении. Молодому специалисту светила Тюмень. Мать оставалась без материальной поддержки.

Вместе с приятелем Веней Лебедевым Святослав решил ехать в Москву, чтобы изменить свое распределение. Денег у молодых людей не было, и большую часть пути пришлось преодолеть «зайцами». Благодаря Вене, обладавшему даром очаровывать секретарш, друзьям удалось попасть на прием к заместителю министра по кадрам. В результате инвалид Федоров, у которого от холода открывались трофические язвы на ноге, был направлен в станицу Вешенскую – настоящий медвежий угол. Станица находилась в шестидесяти километрах от Ростова, но зимой туда добраться было невозможно.

Здесь, в маленькой районной больничке, будущий корифей офтальмологической науки и бизнесмен, в распоряжении которого было всего несколько инструментов, оставленных его предшественником, начал свою практическую деятельность.

Первым делом Федоров занялся оборудованием. На это ушло несколько месяцев, но результаты были обнадеживающими. Молодой хирург-офтальмолог сумел достать щелевую лампу, периметр для измерения поля зрения, аппаратуру для измерения глазного давления, набор хирургических инструментов и начал делать операции. Чтобы прожить (зарплата дипломированного офтальмолога составляла 60 руб.), Федоров занимался еще и терапевтической практикой. Ежедневно, взяв пять-шесть адресов, он становился на лыжи и отправлялся на вызовы.

Жизнь была скучной и однообразной: по вечерам преферанс у начальника леспромхоза, обязательная выпивка.

Единственным удовольствием оставалось плавание. В летнее время Святослав переплывал на другой берег Дона, располагался на пляже и загорал. Если кто-то приходил на прием, санитарка махала косынкой и врач через 15 минут оказывался в кабинете. Но все чаще приходило понимание того, что в Вешенской оставаться нельзя. Высокого профессионального уровня, к которому стремился Федоров, здесь достигнуть было невозможно.

Незадолго до того Святослав женился. Его первой женой стала студентка химического факультета университета. В Вешенской работы для нее не было. Супруги договорились, что новобрачная попросит направление на Урал. Так молодожены оказались в маленьком городке Лысьва в ста километрах от Перми. Федоров стал начальником станции «скорой помощи». В его распоряжении были одна машина и две лошади. Но в офтальмологическом отделении на 25 коек были необходимые инструменты. Здесь Федоров на основании проделанных операций подготовил первый научный доклад на тему удаления хрусталика-капсуля при помощи специальной петельки. До этого хирурги удаляли только ядро хрусталика, поэтому острота зрения у пациентов после операции была не очень высока.