Текст книги "Секреты мотивации продавцов"

Очень важно информировать людей о происходящих в компании процессах. Информирование сотрудников – это и есть самая главная мотивация. Это заставляет их почувствовать себя частью команды, а не просто наемным персоналом.

Кто там в рейтинге крайний, за ним не занимать!

Есть продавцы, которые работают настолько стабильно плохо, что и непонятно, работают ли они вообще.

В компании было принято решение устраивать ежемесячный рейтинг среди продавцов, основанный на среднемесячном объеме реализованных услуг.

Алексей в течение трех месяцев занимал «почетные» 17–18 места. 18-е место досталось ему в связи с приходом нового сотрудника. По результатам квартала была организована процедура награждения… всех продавцов компании. Для лидеров рейтинга были назначены существенные призы, а для остальных придуманы смешные номинации. Алексей за прошедший период сумел отличиться только раз – провел сделку в рекордно короткие сроки. Это никак не повлияло на среднемесячный объем, но приз в номинации «Не думай о секундах свысока…» он получил. Насколько велико было изумление коллег и руководителя, когда следующий же рейтинг поднял Алексея с 17-го на 7-е место. Этот прорыв воодушевил не только Алексея. Коллега, у которого был длительный период затишья и полное отсутствие сделок, тоже был номинирован «За безмерное терпение, мужество и героизм в период мертвого штиля». Его результативность в последующий период позволила ему подняться с 14-го на 5-е место.

Всем сестрам по серьгам

Очень важно также понимать, чего хотят сотрудники. «Многие люди любят делиться знаниями», – говорит генеральный директор компании. Поэтому в рабочие группы, занимающиеся какими-либо проектами, стоит включать, в том числе, неопытных специалистов. «Это мотивирует не только других участников делиться своим опытом, но и самих новичков стараться выглядеть соответственно доверенной задаче», – считает руководитель.

Если вы не строите команду, вы строите оппозицию. Командный дух и «профсоюзные» лидеры

Генеральный директор крупного холдинга отметил, что довольно сильно мотивирует людей командный дух, царящий в компании. «В маленьких компаниях команда создается сама собой, поэтому очень часто по мере роста бизнеса руководители забывают, что создание команды – это их задача», – говорит он. Если задачу не решать, она становится проблемой.

Обогащение труда сотрудников – обогащение компании

В оптово-розничной торговой компании встала задача использовать скрытые ресурсы сотрудников для увеличения продаж. Руководство обратило внимание на то, что опытные торговые представители, как бы «не дорабатывают» ситуации, упуская возможность развивать торговые точки.

После проведенного обучения по тайм-менеджменту, некоторым сотрудникам были поручены не просто более сложные задачи (по сегментированию клиентской базы), а передана часть менеджерских функций. Ситуация «нехватки времени на все» объективно улучшилась, продажи в группе возросли в среднем на 15 % по сравнению с контрольной, в которой работали на прежних должностях.

Начинаем с отстающих

Игорь довольно давно трудился в производственной компании и слыл опытным сбытовиком. Однако результативность со временем стала падать, заинтересованность в деятельности тоже. В его задачи входил поиск новых клиентов в регионах.

Проведенная горизонтальная ротация (была организована краткосрочная стажировка во всех подразделениях компании) позволила, во-первых, определить для себя предпочтительное место работы в отделе сбыта (личные переговоры со стратегическими клиентами), во-вторых, помогла преодолеть ситуацию монотонии и, в-третьих, создала хороший прецедент для тиражирования этого опыта, не дожидаясь, когда кто-то начнет «отставать».

Уволить нельзя оставить

«Когда вы ее будете увольнять?» – каждое утро рабочего дня специалиста по персоналу начиналось с этого вопроса директора.

Агент по недвижимости, у которой в течение четырех месяцев сорвалось три сделки, и сама пребывала не в лучшем расположении духа.

Каждое утро она приходила на тренинг и подробно записывала все, что там происходило, после чего подходила к тренеру и досконально разбирала элементы рабочей ситуации, которая ей сегодня предстояла. Вернувшись с просмотра, она снова подходила к тренеру и «проигрывала» сюжет из недавней практики…

«Все, что мы делали, – только поддерживали друг друга и практиковались, – вспоминает результативнейший на сегодняшний день агент. – Про меня управляющий персоналом сказал директору – долго запрягает, но быстро скачет. Он был прав».

При возникновении проблемной ситуации, связанной с недостаточными объемами продаж, или недостаточной мотивацией менеджеров, или отсутствием доверия клиентов, бывает полезно обратиться и к таким формам, как

Стратегическая сессия

Коротко определить, что такое стратегическая сессия, непросто, она может проходить в форме тренинга, ролевой игры, мозгового штурма, со-консультирования и т. д.

Точное наполнение этого блюда зависит от конкретных целей.

Желательно, чтобы в стратегической сессии участвовали управленцы трех уровней.

Первый – это представители совета директоров и акционеров, второй уровень – гендиректор и директора департаментов и, наконец, третий уровень – неофициальные лидеры: глава профсоюза, лидер продаж, активисты, лидер молодежи, если таковой имеется. Для обсуждения проблем их объединяют в группы по 5—12 человек.

Принципы и регламент проведения:

• акционеры формулируют перед управленцами свое видение будущего компании;

• менеджеры вырабатывают подходы для достижения поставленных целей;

• возможно приглашение сторонних консультантов, которые выступают модераторами в группах: не дают участникам уходить от темы, стимулируют творческую активность и не позволяют перессориться;

• до начала сессии консультанты беседуют с акционерами, чтобы максимально четко понять их цели, вырабатывают план работы сессии, вопросы для обсуждения;

• формируется несколько групп менеджеров, которые должны ответить на один и тот же вопрос, например: «Что нужно изменить в производстве, чтобы достичь необходимого роста продаж?»;

• каждая группа устраивает презентацию своей программы, и выбирают лучшую.

На одном производственном предприятии, находящемся под внешним управлением после проведенной процедуры банкротства, перед участниками стратегической сессии была поставлена задача – изменить существующий негативный имидж компании. Под этим подразумевалось, что в течение года компания должна достигнуть 90 % позитивной узнаваемости и контролировать определенную долю рынка своей продукции.

В данном случае стратегическая сессия бывает полезна в целях сплочения коллектива для достижения определенной цели. Прямое назначение сессии – вдохновить и стимулировать менеджеров.

В другой российской компании стратегическую сессию применили для адаптации в компании новых менеджеров и очень довольны результатами.

Атмосфера публичности, в которой проводятся стратегические сессии, способствует принятию ясных и реалистичных решений. Она же является своего рода гарантией того, что перед компанией не будут поставлены недостижимые цели. По итогам сессии готовится документ, которого следует придерживаться менеджерам при написании стратегического плана развития своего подразделения и планировании развития сотрудников.

Одним из результатов стратегической сессии может явиться решение о редизайне функций и заданий сотрудников для достижения более высокой мотивации к деятельности и решения поставленных задач.

1.5. Демотивация – страшный сон руководителя

В некой компании, управляемой молодым руководителем, сложилась следующая ситуация.

Ровно половина менеджеров по продажам, являвшихся «старожилами», откровенно игнорировала требования к работе и указания руководителя. Периодически вспыхивали «бунты», смысл которых сводился отнюдь не к тому, чтобы добиться удовлетворения своих требований, а ради собственно бунта.

Другая половина менеджеров по продажам, недавно принятых в компанию, была изолирована от бунтовщиков почти «железным занавесом». Требования работы и условия стажировки новых сотрудников не исключали общения с «диссидентами», поэтому частично информация просачивалась. Неопытные умы повергались в тревогу и смятение.

Вот в этой-то непростой ситуации руководителю приходит в голову гениальная идея организовать проведение коммуникативного тренинга для обеих групп. Почему коммуникативного, если уровень продаж за счет саботажа «стареньких» и неопытности «новеньких» давно перевалил за черту убыточности? «Да потому что в данной ситуации, – рассудил молодой директор, – надо их занять ХОТЬ ЧЕМ-ТО». А вот состав групп был определен жестко: новенькие – в одну группу, старенькие – в другую, чтобы не пересекались.

Тренинг прошел без особых откровений со стороны участников. Кстати, в группе «стареньких» оказалось немало способных и талантливых менеджеров. Одно НО омрачало безрадостную и без того картину: способные и талантливые менеджеры отказывались повышать производительность (попросту: работать) под руководством этого директора. Историю их взаимоотношений за ненадобностью в данном контексте опускаем. Итог был таков: группа «стареньких» была уволена практически в полном составе.

Вывод: когда пациент скорее мертв, чем жив, терапию заменяют хирургией.

В вопросах демотивации каждый руководитель, невзирая на многоопытность, испытывает примерно одни и те же сложности – терминологические.

Нет ничего проще, как объявить сотрудника, отлынивающего от выполнения своих обязанностей, немотивированным сотрудником. Но немотивированный сотрудник – штука загадочная. Он может быть весел и умен, способен и даже талантлив. Он может развивать чудеса достижений, перейдя в другую компанию. Однако этот исход уже мало волнует руководителей.

Опытные руководители не мудрствуют на тему недостаточной или остаточной мотивации сотрудников (под «остаточной» будем понимать привычку приходить на работу и отсиживать положенное время). Они рассуждают примерно так: каждый сотрудник, приходя на работу, является взрослой и самодостаточной личностью. Его задача: способствовать достижению компанией высоких прибылей. А если руководитель думает о том, как он будет пинать сотрудников для их великих свершений, он будет потакать инфантилизму и неразвитости своих подчиненных. Это неприятно, согласитесь.

Проблема заключается в том, что самодостаточные и самомотивирующиеся сотрудники имеют обыкновение находиться в других компаниях. Вопрос – в каких? Если кто-нибудь их там встречал, напишите автору!

Неопытные руководители испытывают еще больше потрясений, обнаруживая в сплоченном коллективе демотивирующий элемент. Они тягостно рефлексируют, приписывая такие проявления исключительно своей неспособности, непрозорливости и негибкости. Таким несложным путем приобретается невроз, а не решается проблема демотивации.

Есть разумная альтернатива из области медицины. Для того чтобы победить болезнь, нужно… Вы подумали – поставить диагноз? Ответ неверный. Хотя на диагнозы мы сильны и непременно этим займемся. Попытка № 2… Заняться профилактикой? Мудро, хотя не всегда своевременно. В период эпидемии, простите за сравнение, прививки уже не действуют и даже противопоказаны.

Ответ гениален и прост – нужно увидеть пациента!

Продолжая медицинскую аналогию, заметим, кто как не хирург способен разглядеть пациента во всех подробностях? Это вам не терапевт, не отрывающий глаз от вашей карточки!

Посему для начала всех «пациентов» для удобства вмешательства нужно классифицировать.

Дабы не усложнять процесс, возьмем ровно два основания для классификации: срок жизнедеятельности в организации и коэффициент полезного действия сотрудника.

Кто избежит демотивации?

По срокам жизнедеятельности демотивированные сотрудники делятся на: «беглецов» и «паразитов».

По коэффициенту полезного действия (в просторечии КПД) – на саботажников и «звезд».

В условной классификации попробуем отследить основные симптомы, проявления и способы действия с каждым из персонажей.

Итак, «беглецы».

Портрет беглеца: потенциальный беглец – это добросовестно работающий сотрудник с хорошим дипломом.

Цель: получение от работодателя реальных навыков и красивого пополнения резюме.

Убеждения: неприлично работать в одной компании меньше года, но и задерживаться на одном месте тоже нехорошо.

Прием на работу давно уже не равносилен семейному союзу.

Лояльность к организации: не относится к людям, преданным компании.

Срок жизнедеятельности демотивированного беглеца: краток. Зависит от скорости выполнения личных задач.

КПД: высокий, пока мотивирован.

Личная мотивация: взять новую высоту.

Девиз: увольняться выгоднее, чем работать.

Интересная статистика! На заметку неопытным руководителям, которые считают, что сотрудники уходят не от хорошей жизни.

Большинство людей, планирующих увольнение, довольны своим нынешним местом работы. К такому парадоксальному выводу пришли специалисты рекрутинговой компании Kelly Services, которая совместно с австралийским агентством Statistics Workshop провела исследование на тему «Смена места работы московскими специалистами».

Согласно полученным в ходе опроса данным, 66 % московских работников уже ищут себе работу или собираются сменить ее в ближайшие два года. И лишь 7 % респондентов сказали, что определенно не собираются этого делать или по крайней мере «не уверены».

Пик обострения тяги к перемене мест приходится на возраст 25–29 лет. 35 % всех собирающихся менять работу в ближайшее время приходится на эту возрастную категорию. Следом идет группа чуть более молодых людей, от 22 до 24 лет, – они составляют 26 % от общего числа желающих сменить работу. То есть в сумме 61 % перебежчиков находятся в возрасте от 22 до 29 лет.

Среди потенциальных беглецов лишь 40 % мужчин и также 40 % связаны семейными отношениями. Таким образом, портрет наиболее вероятного беглеца можно обрисовать так – это незамужняя девушка в возрасте от 22 до 29 лет. При этом не так важно, в какой компании она работает, главное – она довольна своей работой.

Из всех работников 51 % относится к категории счастливых работников. Это люди, которые утверждают, что они «счастливы» или даже «очень счастливы» работать в этой компании. Чувствуют себя «несчастными» на работе 44 % планирующих уволиться. Остальные относятся к категории «безразличных работников».

По данным американской организации Society for Human Resource Management, в 53 % случаев людей заставляет искать новую работу стремление улучшить свое финансовое положение. На втором месте – соображения карьерного роста (35 %), далее – стремление разнообразить свой опыт (32 %).

Вывод: и рекрутеры, и работодатели единодушны в том, что нужно считаться с тем, что появился новый тип менеджеров, которые не считают нужным посвящать себя одной компании.

Бороться с беглецом, принявшим решение о смене работы, бессмысленно. Лучшее, что вы можете сделать для него и для компании, – быть готовым определить эти задатки при приеме сотрудника и не затягивать период падения мотивации такого подчиненного.

«Паразиты».

Портрет паразита: паразит организации – это добросовестно приспособившийся сотрудник с хорошим чутьем.

Цель: достойно, в сытости и комфорте пережить еще одну смену руководства.

Убеждения: если они нужны мне, то я им – еще больше. Они мне должны!

Лояльность к организации: предан, если не организации, то тому лицу, которое организацию олицетворяет.

Срок жизнедеятельности: всех переживет.

КПД: очень низкий.

Личная мотивация: день прожит, и ладно.

Девиз: и это пройдет.

Комментарий: в отношении людей мы говорим о психологическом паразитизме, который проявляется во взаимоотношениях людей в разных сообществах и организациях. В области организационного паразитизма российскими психологами Е. Сидоренко и М. Мирошниченко были сформулированы даже модели паразитизма в организациях – модель свиты и модель клубка.

Выдержки из статьи[2]2
  Сидоренко Е., Мирошниченко М. Командная работа в малом бизнесе как ответ на кризис. – М, 1999.


[Закрыть]:

«Модель свиты может рассматриваться как патерналистская. Патернализм – это практика управления или контролирования людей путем обеспечения их потребностей, но без предоставления им ответственности за что-либо (…).

Три аспекта патернализма.

1. Сильный руководитель, «отец», который принимает решения и несет ответственность за их последствия.

2. Подчинение руководителю сотрудников, но ответственность только за свои конкретные действия, а не за работу организации в целом.

3. Уверенность подчиненных, что они вправе требовать от руководителя обеспечения всех нужд.

Руководитель обладает достаточной способностью «скинуть» с себя паразитов. Однако он их терпит. Почему?

• Избавление от них потребует значительных энергетических затрат.

• У участников свиты уже началась параллельная эволюция.

• Руководитель заинтересован в свите (…)».

В другой модели организационного паразитизма модели клубка, руководитель команды и существующие в ней паразиты выполняют функцию соединения в целое. «Фактически они „прирастают“ к другим участникам в областях переданных им собственных функций. Паразит соединяет, потому что разные люди выполняют его функции. Слишком четкое разделение функций приводит к тому, что клубок не образуется.

Для команды ключевая роль паразитов остается неосознанной. Эти цементирующие, объединяющие клубок участники команды воспринимаются как бесполезные и даже вредные его элементы. Такой взгляд может распространяться и на руководителя команды».

Вывод: думайте сами, решайте сами – иметь или не иметь!

«Звезды».

Портрет звезды: добросовестно нарушающий корпоративные устои и дистанцию сотрудник с завышенной самооценкой.

Цель: получение от работодателя особого отношения, более высокой зарплаты и более высоких степеней свободы.

Убеждения: одна большая старая заслуга стоит десяти каждодневных.

Я – незаменим!

Лояльность к организации: низкая в период демотивации к деятельности.

Срок жизнедеятельности: может быть длительным при патологичной «звездности», легко переквалифицируется в саботажника.

КПД: от высокого к крайне низкому.

Личная мотивация: воздание за способности, аплодисменты.

Девиз: если звезды зажигают – это навсегда.

Комментарий: ситуация «звездности» очень осложняется, если на одного сотрудника замыкается общение с ключевыми клиентами или если только он владеет какой-то технологией. Риск возрастает.

В российской фармацевтической компании «звездой» возомнил себя опытный менеджер. Он стоял у истоков формирования клиентской базы, занимался всеми крупными клиентами. Осознав свою власть, менеджер начал давить на руководителя компании, диктовать условия и демотивировать остальных сотрудников. Угрозы сводились к тому, что с его уходом крупные клиенты «отвалятся», так как работают они с менеджером. Его долго терпели, но в конце концов, уволили. Обороты упали только на первое время, а клиенты остались в компании.

Но простые решения вроде увольнения или игнорирования не всегда эффективны. «Звезда» может быть редким и действительно ценным специалистом. Сейчас гораздо больше руководителей, нежели два-три года назад, вынуждены терпеть звездные замашки подчиненных. Ситуация на рынке труда весьма тому способствует – завышенные зарплаты в некоторых отраслях, отсутствие кадрового резерва во многих российских компаниях, дефицит специалистов.

Профилактика: предупредить эту болезнь легче, чем вылечить. Открытость руководителя к мнению сотрудников. Своевременная помощь в карьере, оказываемая наиболее успешным.

Хороший контакт с неформальным лидером. Наличие заместителя или дублера у каждого ключевого сотрудника.

Формализация технологий работы «звезд».

Руководителю крупного предприятия однажды пришлось уволить сотрудницу-«звезду», и он считает это своей ошибкой. По его словам, он назначил ее руководителем отдела бухгалтерского обслуживания и взвалил на нее ответственность, к которой она не была готова. Звездная болезнь развилась у нее как защитная реакция.

В следующий раз, когда директор решился повысить сотрудницу, он сначала назначил ее и. о. руководителя клиентской службы. В течение полугода он каждую неделю проводил встречи с отделом, а для новой начальницы установил промежуточные «точки контроля». Таким образом, повышение статуса прошло более гладко и звездная болезнь в новой начальнице не развилась.

Парадокс: иногда на «звездах» держится бизнес. Очень распространенная ситуация в СМИ (где «звездность» сотрудников – один из элементов успеха издания, программы и т. д.), но случается и в более традиционных видах деятельности.

Совместное предприятие, реализующее оборудование и услуги для стоматологов, тщательно отбирает и культивирует «звездочек». Болезнь у менеджеров понятная – это желание реже ходить на работу, чаще ездить в интересные командировки и при этом получать больше денег. В фирме это считают нормальным явлением и не препятствуют этому, если… «звезда» играет по правилам. Принимая сотрудника на работу, руководитель оговаривает с ним правила поведения. Сотрудникам сообщают, что директор может позвонить им в любой момент, и они обязаны явиться и помочь подготовить семинар. Сотрудники относятся к этому с пониманием. А вот за несоблюдение этических норм и раздувание конфликтов, характерных для такой среды сотрудников, полагается серьезное взыскание.

Антизвездная терапия: психологи утверждают, что, прежде чем начинать антизвездную терапию, стоит докопаться до причин неадекватного поведения подчиненного. Но существуют экстренные приемы и правила, которые могут помочь любому руководителю.

• Восхищаться «звездой» часто и неуместно. Адекватные «звезды» имеют способность быстро перестраиваться.

• Натравить на «звезду» коллег. Например, из-за его опоздания на совещание наказать всех, объявив, что следующее совещание начнется на час раньше (вместо 9:30 в 8:30). Если он снова опоздает, следующую встречу назначить на 7:30.

• Можно посадить рядом со «звездой» человека с похожим синдромом. Скорее всего, увидев в нем собственное отражение, «звезда» изменит стиль поведения. С другой стороны, межвидовая конкуренция может принести пользу компании.

• Прямолинейная критика и жесткие меры вроде штрафов могут погубить дело. Это приемлемо только в стрессовой ситуации (аврал, выполнение крупного заказа).

• Звездные амбиции сотрудника можно направить на пользу компании. Поскольку он стремится быть на виду, можно поручить ему курировать вопросы PR, выступать на пресс-конференциях, общаться с журналистами.

• Звездная болезнь развивается у сотрудников, если потакать их чувству исключительности и незаменимости. Если его функции описать и формализовать технологию его работы, он излечится от синдрома незаменимости.

• И, наконец, перевоспитание или увольнение «звезды» не решает проблемы: по закону о социальных ролях его место займет кто-то другой.

«Саботажники».

Портрет саботажника: добросовестно обижающийся сотрудник с хорошим чувством долга.

Цель: добиться изменений руками руководителя (реже: коллег).

Убеждения: чтобы что-то сдвинулось, лучше не двигаться самому.

Лучший способ заявить о себе – демонстрация протеста.

Лояльность к организации: предан той организации, которую себе вообразил.

Срок жизнедеятельности: короткий, если не переквалифицируется в паразита.

КПД: 0.

Личная мотивация: «справедливость», чего бы она ни стоила.

Девиз: на миру и смерть красна.

Решение: чтобы бороться с подобной проблемой, компаниям, прежде всего, следует ее идентифицировать.

Саботажники – лакмусовая бумажка, своеобразный тестовый показатель внутреннего состояния организации.

Практика наблюдения за поведением саботажников позволяет выделить три распространенные модели:

• протестантский саботаж;

• эмоциональный саботаж;

• кризисный саботаж.

Первая модель саботажа имеет поверхностные причины. Это, как правило, ситуативная демонстрация протеста. Громкий вызов руководству с требованием обратить внимание на существующую проблему. Истоки проблемы – в личностном восприятии «организационной несправедливости».

В небольшой производственной компании был проведен пересмотр системы стимулирования консультантов по продажам. «Отредактированная» система должна была решить, во-первых, вопрос привлечения в фирму новых сотрудников на достойные условия и, во-вторых, сделать вознаграждение более индивидуальным и отражающим реальные заслуги и вклад работающих консультантов. Была введена дифференцированная шкала по базовому окладу (с учетом стажа работы в фирме), которая сулила опытным консультантам неплохую прибавку.

Один из кандидатов обладал серьезным опытом в данной области, и руководство определило ему промежуточный базовый оклад, равный зарплате сотрудников, работавших со дня основания фирмы. Этого консультанта определили в пару к опытному консультанту. Конфликт возник с самого начала. Опытный консультант, в прошлом весьма результативный, откровенно саботировал работу, мотивируя свое поведение нежеланием работать в равных условиях с «новеньким».

Саботаж привел к резкому падению объема продаж у опытного сотрудника, руководитель забил тревогу. Тем более, что у вновь принятого консультанта заказы шли один за другим.

Преобразование саботажа в рабочую энергию

Алгоритм

1) проанализируйте поведение саботажника с точки зрения его мотивов;

2) определите мотивы саботажника (чего добивается? чего хочет?);

3) определите возможности соединения мотивов саботажника с целями организации (можно ли удовлетворить его потребности таким образом, чтобы это было полезно для организации);

4) сформулируйте цели организации таким образом, чтобы саботажник увидел их связь с собственными мотивами.

В данном примере после переговоров с сотрудником удалось понять, что интерес его к работе в данной организации не утрачен. Консультанта волновало и то, что его результативность «звезды» стремительно скатилась вниз. Но досада от допущенной несправедливости переросла в личную неприязнь и категорический отказ работать в паре с новым коллегой.

После прояснения целей организации, которые включали в себя в том числе и стремление к созданию крепкого костяка старых опытных специалистов, проблему удалось решить переводом консультанта на другую площадку.

Модель эмоционального саботажа, как правило, вызвана эмоциональными перегрузками, которые испытывает сотрудник.

Это может быть как излишнее давление, оказываемое руководителем, насаждение чувства ответственности, так и постоянное напряжение от завышенных ожиданий, ситуация хронического «аврала».

У эмоционального саботажника могут возникать реальные расстройства здоровья и нервной системы, он может подолгу отсутствовать на работе. В прочих случаях мотивация к деятельности настолько низка, что человеку трудно заставить себя что-то делать.

Для случаев эмоционального саботажа, вызванных стрессами и перегрузками, есть ряд рекомендаций HR-менеджерам:

• в каждом конкретном случае стараться определять причину эмоциональных перегрузок;

• предоставлять сотрудникам поддержку на ранних этапах возникновения проблемы;

• разработать гибкую систему вариантов для возвращения такого сотрудника на работу;

• совместно с сотрудником разработать план его реабилитации;

• зафиксировать основные пункты этого плана в письменном виде.

Кроме того, предлагается оценивать риски возникновения стресса на разных участках работы.

Полезно отследить причины, вызывающие эмоциональные перегрузки у людей. Например, если стрессу подвержены в основном сотрудники отдела продаж, руководству стоит задуматься, не вызвано ли это нереалистичными задачами, которые поставлены перед этим отделом?

В некоторых компаниях существует внутренняя норма, при которой сотруднику допустимо пропустить два-три дня «без справки» от врача. В подразделении одной из крупных компаний этой привилегией пользовался недавно назначенный на должность руководитель группы продаж. Каждый месяц он выбирал «положенные» три дня, ссылаясь на нездоровье. Обостренные отношения с руководителем подразделения, которые стали проблемой еще на этапе работы специалиста менеджером по продажам, микроконтроль его деятельности со стороны директора, повышенные требования к группе стояли на пути преодоления эмоционального саботажа. Дело осложнялось «звездностью» натуры нового руководителя группы, что затрудняло управляемость. В течение длительного срока проблему решить так и не удалось. Выход нашелся позже – смена руководства подразделения.

Третья модель – кризис в карьере. С трудом поддается диагностике в отличие от первой и второй моделей. При этом своевременное «лечение» имеет все шансы на успех.

Кризисный саботаж часто поражает менеджеров среднего и высшего звена. Это поведение не столь наглядно, саботажник (часто неосознаваемо) начинает подменять реальные дела имитацией деятельности.

Среди менеджеров высшего звена не принято говорить о тупиковых ситуациях в карьере, когда человек чувствует, что, несмотря на прилагаемые усилия, он топчется на месте. В результате трудовой энтузиазм постепенно иссякает и возникает ощущение безысходности.

Менеджеры среднего звена испытывают большие опасения. При этом сотрудник уверен, что не может обсуждать сложившуюся ситуацию с начальством: предполагается, что работодатель, с одной стороны, стремится брать на работу «победителей», а с другой – не станет долго терпеть неудачника, существование которого становится дополнительным грузом для команды. Более того, если в кризисную ситуацию попадают менеджеры среднего и высшего звена, в силу вышеизложенных причин они боятся признаться в этом даже самим себе.

Карьерный тупик – распространенная ситуация, в которой хоть раз оказывался практически всякий менеджер. Проблема состоит в том, что такие неизбежные ситуации оказываются очевидными только в ретроспективе. Те, кто осознают, что оказались в карьерном тупике, занимают по большей части оборонительную позицию и своими действиями не разрешают, а только усугубляют ситуацию. В тех же случаях, когда человек не отдает себе отчета в реальном положении дел, кризис грозит перерасти в хронический. А потому стоит идти на риск, сколь бы велик он ни был, и либо искать новую работу, либо постараться поговорить об этом с начальством.

Кроме того, по признанию многих руководителей, они стали лучше руководить людьми именно благодаря пережитому кризису. Когда такой руководитель видит, что у кого-то из его сотрудников дела не клеятся, он не торопится посчитать его «бесполезным». Это может означать, что задачи, которые решает компания в данный момент, не совсем совпадают с устремлениями этого сотрудника.