Текст книги "Бизнес х 2. Стратегия удвоения прибыли"

Конфликты: бороться и вычищать

Небольшой, но очень важный раздел. Конфликты между людьми, увы, неизбежны. А еще конфликты в коллективе – это зло. Если с ними не бороться, то они будут множиться с невероятной скоростью, пока не превратятся в реально серьезную угрозу для компании. Это все равно что оставить в ящике со спелыми, сочными хрустящими яблоками одно подпортившееся и через неделю обнаружить полный ящик гнилья.

Поэтому необходимо реагировать на конфликты оперативно. Особенно если большую часть вашего коллектива составляют женщины – они фантастически просто индуцируются и крайне быстро поддаются паникерским отношениям. Для женщин очень важно ощущать чувство стабильности: в компании все хорошо, на работу ходим, работу работаем и т. д. Знайте и учитывайте эту небольшую, но важную особенность. Если конфликт не решить, то через неделю вместо женского коллектива компании вы обнаружите два лагеря, которые вместо того, чтобы работать, яростно выясняют, кто хороший, а кто плохой – Маша или Света?

Бороться с этим невозможно. Для более чуткого реагирования делюсь с вами тремя фазами конфликта, чтобы его было проще вычислить и обезвредить.

1. Период накопления противоречий.

2. Непримиримость сторон конфликта.

3. Постконфликтная ситуация.

Их длительность и сложность зависят от эффективности управления конфликтом. Еще один вопрос – кто будет решать конфликты? Берите это всегда на себя либо найдите того умного человека, который будет в состоянии грамотно это делать, своего рода трабл-шутера (trouble-shooter). Могу вам сказать, что для меня в любой компании есть два самых важных человека – директор по финансам и директор по персоналу. Первый показывает мне финансовое здоровье компании, есть ли вообще у меня деньги, а второй всегда сможет подобрать мне сильную команду менеджеров по продажам, что, как вы уже поняли, очень и очень важно. Одному из них можно доверить и эту функцию тоже.

«Ах, какое блаженство знать, что ты – совершенство», или Требования к генеральному директору

Простой и гениальный пункт, который, тем не менее, нельзя не осветить. Во время сверхрежима руководитель уже не имеет права быть только вождем и двигать полки и батальоны. Он должен обладать предпринимательскими навыками, потому что его главная задача перед собственниками – это создавать прибыль, а не только процессы «процессировать». Проверьте, все ли галочки на месте:

• глубокие компетенции управления конкретным предприятием;

• навыки предпринимательства;

• хорошие адаптивные навыки;

• навыки принятия компетентных решений;

• умение договариваться с собственниками;

• быстрая адаптация к любым условиям;

• способность мобилизовать кадровый потенциал компании.

Если генеральный директор компании – это вы и вы осознаете, что у вас ничего не получается, попробуйте найти более подходящего человека на эту должность. Без ущемлений и личных амбиций, но с заботой о развитии и процветании компании.

Задание 5: очень внимательно понаблюдайте за людьми, которые так или иначе руководят вашей компанией, и попробуйте внедрить те из рассмотренных нами инструментов, которые будут способствовать увеличению вашей прибыли.

Закончить этот большой блок я хотел бы одной из своих любимых фраз: «Какая голова, такая и рыба».

Глава 2. Борьба полов: непростой путь успешного взаимодействия

Тема этой главы в своем роде уникальна, так как я ее прежде не освещал, а опыта накопилось немало. Я глубоко убежден, что тема успешных женщин в бизнесе очень актуальна «по обе стороны». Мужчинам крайне важно знать, как эффективно взаимодействовать с коллегами-женщинами, а женщинам хочется узнать секреты успешного ведения бизнеса в мире мужчин. Независимо от пола, для людей бизнеса важен в конечном счете только результат. В этой главе вы узнаете о том, как его достичь.

Моим соавтором стал талантливый бизнес-психолог Дмитрий Ломоть. Я очень люблю своего рода «баттлы» между мной и коллегами, потому что такой опыт всегда уникален и многогранен. Так получилось и с Дмитрием – у каждого из нас свое видение успешного взаимодействия с женщинами. И самое удивительное, что оба подхода работают! В этой главе переплетаются и его, и мои мысли. Надеюсь, это даст вам самое полное и глубокое понимание данной проблемы.

Для начала пара слов о том, кто такой я и кто такой Дмитрий. В 2011 году я открыл бизнес-школу «ВВЕРХ», которая создана для тех людей, которые хотят получить практические решения практических задач. Мнение людей, которые уже набили шишки, собрали грабли и наделали ошибок, часто бывает наиболее интересным. Я замечаю, что меня постоянно спрашивают, как я развивал тот или иной проект, причем интересуются не только тем, как достичь каких-то успехов, но и как не повторить моих ошибок – а было и то и другое. Я работаю по четырем основным темам: цель, продукт, процесс и команда. Хорошо разбираюсь в процессах формирования команды. По крайней мере, проекты, которые у меня получались, – это проекты, где я создавал хорошую команду. А если не получались, то потому, что мне не удавалось создать ту самую команду. Дмитрий – это тот человек, который подходит с совершенно другой стороны. Как только я понимаю, что решение задачи не в бизнес-процессах и бюджетах, но нужно еще и «поработать головой», то останавливаюсь – боюсь. И в этот момент, знаете, мой запрос во Вселенную материализовался в Дмитрия, практического психолога, решающего вопросы, почему человек болтается последний год на уровне 500 тысяч рублей и почему не может выйти на следующий уровень в 700 тысяч или в 1 миллион рублей. Специализация Дмитрия – это выходить за барьеры и ломать ограничения. Мы даже сделали такой продукт – «Бизнес-Карусель», посвященный бизнесовым практикам, мотивации, в общем, отношениям. Потому что Россия – это страна отношений. По большому счету, снимать ограничения – это одна из частей его специализации.

«Дело в том, что когда-то я был врачом, окончил Военно-медицинскую академию. Я изначально психиатр-психотерапевт, очень хорошо понимаю, как работает мозг человека, в чем отличие мужчины от женщины в работе, дома, где угодно. И на самом деле я понял свой путь и то, что самое выгодное для меня – это работать, конечно, со здоровыми людьми. Знаете, если человек говорит, что он здоров, то все, можно с ним работать. Почему? Потому что есть некоторая тема – деньги, финансы, – и это интересно, человек действительно в какой-то момент упирается в определенную область. Но я решил идти дальше и научился бизнесу. Сейчас я – международный бизнес-тренер и международный тренер личных развивающих программ».

Дмитрий Ломоть

Получается, одно направление накладывается на другое, и это дает возможность очень хорошо понять многие процессы – например, почему люди не могут выполнять свои обязанности по работе, почему идет конфликт между руководителем и подчиненным. И одна из самых важных тем – как сделать так, чтобы женщине проще было договориться с мужчиной и мужчине было проще воспринимать ее в бизнесе.

Могу вам сказать, что мое отношение к женщинам в бизнесе кардинально изменилось после «Улыбки Радуги». Вообще. Оно до «Улыбки» было одно, а после стало другое – не хуже (это очень важно) или лучше, а другое. Я объясню. Когда у тебя в подчинении 400 человек, и из них 350 – женщины, то волей-неволей ты должен научиться с ними взаимодействовать. Тот стиль отношений, который я сейчас практикую с женщинами, родом оттуда. Рассказывать теорию не буду – сразу пример!

У меня есть такой «стиль похаживания». Где-то до 12:00 работаю, письма разбираю, встречи провожу. А потом я очень люблю ходить. Зашел в отдел, спросил: «Как дела?» Тебе сказали: «Нормально», и уже по одному ответу можно понять – надо нырять туда или можно поверить. Как-то я зашел в отдел кадров, где у нас сидела замечательная красивая девушка. И я обрадовался, что к нам уже приходят устраиваться такие молодые красивые люди, что мы уже не только про работников торговли. Через две недели совершаю точно такой же визит. Сидит эта девушка, вся зареванная. И я узнал, что вчера она, выходя из магазина и показывая охраннику сумочку, резко ее открыла и выронила баночку из-под йогурта. В ней что-то стукнуло, охранник поднял эту баночку, открыл и нашел там новую лореалевскую тушь. Понимаете, да? Она сделала ошибку, выпила весь йогурт. Если бы она выпила хотя бы половину йогурта, то тушь бы и не заметили. И сколько за две недели она могла вынести этой туши? В этот момент я стал задумываться – как сделать так, чтобы людям было интересно не воровать, а работать лучше.

Сейчас я пришел к одному очень простому для себя биологическому подходу в управлении и создании команды. Если вкратце, то все могут многое, вопрос – чего хотят? И ключевой вопрос для меня – как сделать так, чтобы люди хотели не потому, что надо, а потому, что хотят? В этот момент я задумался: как надо управлять женщинами, чтобы они делали больше?

Второй кейс. Это было в 2009 или 2010 году в одной очень крупной компании. Так получилось, что одним из огромных топ-менеджеров этой компании была женщина. И она объявила войну. Речь шла о том, чтобы выбрать один из двух офисов и на базе второго соединить две части этой огромной компании. Во главе одного офиса стоял парень, во главе другого соответственно эта женщина. И все склонялось к тому, что надо было объединять на базе первого офиса. Но она-то об этом не знала и боялась, какое же решение будет принято. Чтобы вы понимали, в те времена эти люди зарабатывали очень хорошие деньги, и им было за что бороться. Тогда она попыталась подкупить ЛПРа (лицо, принимающее решение): обед, выгодное предложение, длинная машина с водителем, два часа работы в офисе и прочие корпоративные блага при условии принятия нужного ей решения. После отказа от ее предложения началась реальная война. Узнав эту историю, я понял, что женщины в войне и борьбе ведут себя иначе, чем мужчины.

Я хочу, чтобы вы поняли: я не говорю о том, что хорошо и что плохо. Я говорю о том взгляде, который существует со стороны мужчин на отношение к женщинам, либо к подчиненным, к топам, к партнерам, либо к подрядчикам. Почему мы одних выбираем, а других – нет.

Я открою тайну – мы в принципе разные. Разные тела, разные головы, разные физиологии. И когда вы знаете об этом, знаете нюансы, то вы можете понять, почему имела место описанная выше ситуация. Потому что мужчина более однозадачный. А женщина немножко… «того». А на самом деле важно использовать сильные стороны каждого. И когда вы будете об этом знать и, главное, это использовать, вы будете получать совсем другие результаты.

Поехали дальше. Итак, уже упомянутая мной волшебная формула 3/7/90. Только 3 человека из 100 готовы работать со смыслом. Они будут создавать новое, работать на эффективность, на новый результат, новый продукт. Еще 7 человек из 100 – это люди процесса, они поддерживают первых трех. Люди процесса, но голову включают. А остальные 90 человек в принципе не понимают, зачем они, не понимают, зачем все вокруг. Но знаете что? Я не претендую на оспаривание Божьего умысла, потому что если он их создал, значит, они нужны. Просто, может, они нужны не мне. Причем неважно, о мужчинах мы говорим или о женщинах. Иногда очень выгодно смотреть на мужчину и на женщину как на сотрудников и выстраивать коммуникацию абсолютно безлико. И поэтому мне очень важно рассказать о практических вещах. О том, как повышать эффективность.

Тезис № 1: не эмоционировать или быть эмоциональным адекватно ситуации

В чем тут сложность? Понимаете, эти тезисы не просто из воздуха. Я пообщался со многими женщинами, которые достигли в бизнесе результатов. Значит, они умеют договариваться с мужчинами. И я у каждой спросил: «А как это у тебя получилось?» И они сказали, что важно понимать одну вещь. Я даже нашел определение этой вещи. Что есть у каждой женщины маленькое и разноцветное, и вы никогда не знаете, когда оно проявится? Настроение. Маленькое, разноцветное, потому что хорошее, плохое, послушное, земное. А мужчины относятся к женскому настроению как к непонятной, но прикольной вещи: почему сегодня в 11 утра будет воодушевление, а вечером в 18 часов будет: «Ты опять?!» Что опять? Ты в чем-то виноват, что-то не так сделал, не так посмотрел, не то предложил. Это не секрет.

Самое интересное, что все до единой сказали, по какому признаку мужчины оценивают профессионализм женщин в бизнесе – умение управлять своим настроением. Пример.

Я лечу в самолете, и у меня в голове 57 тысяч разных задач. От инфраструктуры и до создания самого бизнеса. Поэтому когда думаешь над тем, над этим, и начинается эта женская тема: «А чего у тебя плохое настроение? А о чем ты сейчас думаешь?». ААА!!! Ты сосредоточен, у тебя хорошее настроение, просто ты думаешь!

Мужчинам нравится, если женщина может быть корректной, уравновешенной, спокойной и очень четко ловить – если у мужчины хорошее настроение, то нужно его немножко подогреть, а если у него настроение быть сосредоточенным, то не трогать его вопросами «как у тебя дела?».

Так вот, когда я выбираю какого-то подрядчика или партнера, я совершенно точно буду выбирать среди женщин ту, которая может быть либо позитивной, либо как минимум корректной и способной удерживать свое настроение. Потому что, когда ты решаешь 57 тысяч бизнес-задач, а тебе еще разбираться, почему у нее плохое настроение – это треш. Не хочу! Я вообще считаю – если мы про бизнес, то необходимо уметь использовать определенные навыки и навыки управления своим эмоциональным состоянием. Я уверен, что вы, прочитав эту книгу, пойдете в какое-то место и увидите людей, которые улыбаются и показывают всем своим видом, что у них все в порядке, и с ними хочется иметь дело. И если такой человек является моим сотрудником, то я от этого выигрываю. Я считаю, что тезис об эмоциональности, в принципе, про бизнес. Он не про мужчин и про женщин.

Спросите у любого моего подчиненного, было ли такое: если мне что-то не нравилось и я об этом сигнализировал, а он продолжал делать по-своему, то, в конце концов, я доставал бейсбольную биту и говорил: «Ну давай, подставляй правое колено!» Вам ответят, что было. Проблема состоит в том, что женщине ты такого сказать не можешь, потому что ты мужчина, и весь мир тебя научил поступать вежливо, учтиво. Ты такой вежливый: «А разрешите вам указать, что в данном вопросе вы не правы». А на самом деле хочется достать бейсбольную биту – и по правому колену!

Я работаю с женщинами. И я считаю, что если женщина является моим сотрудником, то я должен сказать: «Знаете, если в следующий раз вы сделаете так-то и так-то, ваша зарплата увеличится минимум вдвое». Как вы думаете, насколько женщине будет корректно и комфортно это услышать? Настолько, что в следующий раз она с радостью начнет делать все по-другому. Потому что если взять биту (а это первое, что приходит в голову), то это невыгодно, неэффективно. Я считаю, что навык управления своими эмоциями важен для успешного человека вообще – как для мужчины, так и для женщины. Когда кто-то подводит, мужчине сказать об этом нечто вроде «что ж ты лажаешь, так тебя растак, перестань это делать!» проще, чем женщине. Я уверен, что всем мужчинам гораздо проще, когда они имеют дело с женщинами-подрядчиками или с руководителями каких-то подразделений, если этот человек спокойный. С человеком, который контролирует ситуацию и который не выдает тебе увеличение эмоций в случае, если ты ему делаешь какой-то негативный отклик, сотрудничать гораздо приятнее и проще.

«Со своей стороны могу сделать поправку на север, на ветер, потому что женщине сложнее управлять своими эмоциями. Разные циклы, луна, приливы-отливы… Это так».

Дмитрий Ломоть

И тем не менее это возможно. Общаясь с женщинами, у некоторых из них я вижу по глазам, что они устают, но продолжают улыбаться. Значит, человек себя контролирует, и с ним хочется иметь дело. Какое резюме? Да на самом деле очень простое. Если вы чувствуете, что мужчина вас избегает в партнерстве, избегает сделать вам заказ, то нужно очень точно понимать: есть только две вещи, почему он этого не хочет. Первое – вы ему делаете невыгодное коммерческое предложение. Вы не поверите, но очень часто мужчина смотрит не только на грудь, но еще и на КП, которое вы ему присылаете. Второе – умение слушать и слышать суть слов лидера.

Почему-то я очень часто упираюсь в следующую вещь: женщина прислушивается не к смыслу того, что я говорю, а к тому, как я говорю. В России почему-то это очень важно. Эта необходимость корректировать свое внутреннее состояние напрягает, когда ты общаешься с женщиной, от которой зависит твое дело, твой заработок. Факт состоит в том, что очень часто при разговоре с женщиной ты находишься в сильном эмоциональном канале, в «красной зоне», которая могла возникнуть на встрече до этого, на жестких переговорах. С каждым может быть такое, правда? И получается, что, когда ты входишь во вторую встречу, ты хотя и говоришь позитивные вещи, но у тебя каким-то образом проявляется агрессия. И ты понимаешь, что она с тобой не взаимодействует, не слышит. Она просто чувствует, что от тебя идет агрессия, а ты пытаешься до нее донести: «Включись! Важно, что я говорю, а не как я говорю».

Бизнесом в России и во всем мире рулят мужчины. Это не хорошо и не плохо. Мы хотели бы, чтобы в Петербурге было больше солнечных дней. Но есть столько, сколько есть, правда? Если я говорю какую-то вещь, кто знает суть того, что я говорю? Только я. И если вы знаете, что сотрудник, сидящий на этом стуле, не понимает, не кивает, что нужно сделать? Сказать по-другому. Ведь мне важно, чтобы он потом сделал. И я не хочу подбирать ключик, вникать в тысячу нюансов; мне нужно, чтобы я сказал, а он сделал.

Обычно я говорю так: «Со мной может работать один из ста». Что это значит? Прежде чем кому-то давать задачу, я подбираю людей под себя, и это нормально. Если вы видите, что человек не понимает, нужно сказать: «Давай так, есть три тезиса. Раз, два, три». Двумя предложениями, самую суть, без воды.

Я считаю, что это ответственность руководителя – донести правильно. Если человек не понимает, это не наш человек. Потому что кроме меня, говорящего и ставящего задачу, никто суть не знает. Да, мы говорим слова, но как поймет человек на уровне действия, мы не знаем. Поэтому все сводится к уровню действий. Я говорю: «Давай спокойно, Вася, спокойно. Значит, отправляем конверт в 9:30, привозим сюда вот это в 10:15, и в 11:50 ждем меня за чашкой кофе там-то». Простые действия понятны любому человеку. Почему? Потому что если мы пришли после какой-то встречи, мы же не знаем, а что у этого человека происходило? Так зачем нагнетать? Важно, чтобы задача была выполнена. Поэтому, если мы видим, что человек не понимает, проще отправить его отдыхать до завтра – пусть спит. Он не поймет сейчас. Мне дешевле отправить его домой. Поэтому выбирайте.

«Дорогие читатели, учитесь подбирать ключик! Следите за человеком, поймите почему… Хотите очередное мини-задание? Задумайтесь и примерно посчитайте, сколько раз вам приходит в голову мысль: “Как бы я хотел, чтобы меня слышали!” Чтобы вы дали указание, и этот человек просто пошел и сделал, а не насиловал ваш мозг. Скорее всего, цифра будет внушительной. Именно поэтому люди приходят к НЛП-практикам, например ко мне, чтобы понять, как сказать мысль одним предложением, чтобы люди поняли. Но этот материал написан для руководителей, то есть для людей, имеющих возможность выбирать того, кто им нужен».

Дмитрий Ломоть

Давайте разовьем тему про понимание на примере одного кейса.

Я наблюдал, как одна талантливая бизнес-вумен «упаковала» большого и влиятельного бизнесмена 1990-х годов за 2 минуты. Как? Она сделала одну простую вещь – начала его слышать. Она начала прислушиваться к тому, что он говорит. Мне было понятно то, что он говорит, хотя в 2015 году это звучало странно.

Что она сделала? Применила отличную тактику. Я как-то прочитал в одной книге: когда на тебя несется стадо бизонов, как их можно остановить? Чаще всего я слышу: надо выйти на первого бизона, взять его за рога, и все остановятся. Нет! Не работает. Все остальное стадо бизонов тебя затопчет. Что нужно сделать: сесть на лошадь, подскакать к этому первому бизону, войти в ритм со стадом и лидером и начать его уводить. Вот это то, что сделала бизнес-вумен. Это именно тот конкретный практический инструмент, который я хочу дать. Если вы слышите, что мужчина несет ахинею, не начинайте с ним спорить, потому что это бесполезно. Сначала нужно включить слушалку – бизоны, надо пристроиться, подскакали – и все! После того как он поверил, что вы с ним, вы его потихонечку-потихонечку: «Уху-ху, иди сюда, родной», – упаковали.

Я уверен, что большинство женщин, особенно успешных, давно знают, как правильно вести себя с мужчиной. Женщина – это шея, мужчина – это голова, здесь не перепутать. На самом деле это же опять вопрос об управлении. Если у вас есть сотрудник-мужчина и вы ему говорите, что он категорически не прав, что происходит? Вы становитесь в оппозицию. Давайте я психологический термин применю – бабой-мужиком. Это правда психологический термин. Почему? Вы начинаете говорить: «Так, у меня все длиннее, сильнее, и я вообще крутая». А ваша задача какая? Мягко и спокойно объяснить.

Коллеги-мужчины, задание вам. Есть две ситуации. Первая такова: ваш руководитель – мужчина, и он говорит: «Если ты сделаешь вот это и вот это, ты молодец. А если не сделаешь, то я тебя “тра-та-та-та”. И вторая ситуация. Начальник – милая красивая женщина, которая говорит: «Константин, хотела бы вас проинформировать о том, что на эту неделю ваши KPI такие. Если вы их не сможете по какой-то причине выполнить, то вначале я, конечно, постараюсь понять, а потом я просто с вами расстанусь». Выберите из двух подходов, какой вам больше всего нравится?

Думаю, что многие выберут второй, он более склонен к спокойному общению. Но в каждом мужчине есть большая или меньшая доля женского. Я придерживаюсь правила: «Лучшая игра – это отсутствие игры». Не надо подбирать слова – главное, чтобы тебя услышали. А для того, чтобы тебя услышали, надо говорить просто.

«Владимир по жизни практик и излагает свою личную точку зрения, видение и опыт. Я говорю о своем. В каких-то ситуациях нужно поступать так, как он, а в каких-то моя точка зрения будет уместнее. Нет правил, как нужно поступать, но есть баланс. И вы понимаете, что есть человек и что самое лучшее будет для него сейчас. Почему? Потому что если вы руководитель, у вас на “здесь и сейчас” есть какая-то цель для этого Васи. И вы находите самый лучший вариант, чтобы для вас и для него это реализовалось. Вот и все».

Дмитрий Ломоть

Итак, резюме. Вы изучили два на самом деле разных подхода. Что говорит Дмитрий? Дмитрий говорит: «Ищите такие способы, чтобы вас лучше услышали». Я говорю, что поскольку вся ответственность в компании лежит на вас, вы имеете право не слишком тратить время на то, чтобы по-особенному учитывать эти эмоциональные состояния, точные нюансировки. Резюме второго кейса очень простое. Я однажды прочитал у Зинаиды Гиппиус, талантливой поэтессы Серебряного века, одну фразу: «Если надо что-то объяснять, то уже ничего объяснять не надо». Когда вы берете человека на работу, то уже делаете первичный отбор. Вы знаете, как вы работаете, вы знаете, какую задачу и с какой скоростью воткнуть человеку в голову. Правильно? Поэтому все по-честному.

Если у меня есть возможность выбирать между мужчиной и женщиной, то это не вопрос, кто лучше. Это вопрос, кто меня быстрее услышит и схватит то, что я говорю. И у меня всегда есть опасения, что в работе с женщиной я буду тратить слишком много сил еще на то, чтобы учесть вот эти тонкости, чтобы тебя услышали.

У меня есть твердое убеждение в том, что работать с женщинами проще. Они лучше выполняют задачи, которые требуют постоянного мониторинга, контроля и ежедневного управления. Все, что связано с процессами, с операционной текучкой, там, где у мужчин мозг взорвется, женщины прекрасно справятся. И, кстати, еще. Из двух профессионалов женщины на таких позициях – бизнес-процессах, как, например, операционный директор, исполнительный директор по производству или технолог, скорее всего, будут лучше мужчин. Это мое наблюдение.

Резюме по кейсу с бизонами: ясно демонстрировать поддержку, включать активное слушание. Демонстрация готовности идти вместе. Задавать уточняющие вопросы. По сути или решению, но не подвергаться чужому мнению. Если есть сомнения, обсудить один на один. И не говорить что-то там, а говорить в тональности и в ритме лидера.

Давайте еще раз. Ясно демонстрировать поддержку – это без всяких «я сомневаюсь», «может быть», «но в принципе», «скорее всего»… Нет! Просто сказать:

«Да, ты прав». Все, точка. И сразу пример.

В одном многопрофильном холдинге есть руководитель, классический альфа-самец. При нем есть женщина, которая руководит компанией-партнером. Интересный кейс, произошедший у меня на глазах. Женщина – директор огромной общепитовской сети по всему Петербургу. А он очень любит домашние котлеты. Так вот, этот руководитель, наверное, с 15-го или с 16-го раза дождался, чтобы она ему привезла те самые домашние котлеты, которые были по вкусу, как когда-то его мама жарила. Ни на секунду он в ее глазах и в ее движении губ не увидел напряжения или мысли: «Ну какой же ты идиот, как же ты достал меня с этими котлетами». Просто она поняла, что этому конкретному человеку со всем этим огромным напряжением, которое он испытывает, требуется поддержка.

Потому что все мужики – это, в принципе, немножко дети. Все взрослые, но дети. И вот его игрушка – это его домашние котлеты. У каждого мужика есть фетиш. У него был конкретный фетиш – котлеты. Я не шучу. Она возила котлеты до тех пор, пока не нашли повара, который пообщался с его мамой и которому она рассказала рецепт и все тонкости приготовления. И на 15-й или 16-й раз она привезла ему те самые котлеты, которые были, как в детстве. Другая или другой на ее месте подумал бы, что это безумие. Но она понимала, что у этого человека настолько огромное напряжение в мозге, в сердце, в душе и во всем, в чем можно, от руководства этой огромной бандурой, что ему необходимы эти котлеты, и неважно, что у него в управлении 340 человек. Она для него была просто партнер, и он в ее лице искал что? Поддержку. Поддержка, бывает, выражается в котлетах.

«Всегда преклоняюсь перед мудростью женщины. Да, казалось бы, можно долго карабкаться по такой стеклянной стене, залезть все-таки наверх и сказать: “Я это сама сделала”. А можно просто пожарить котлеты 15 раз и пойти в такой рост… Потому что он всегда будет помнить эти котлеты. Он будет понимать, что это не ее должностные инструкции, что они не договаривались об этом, но она сделала. Он будет ценить. Это очень тонкий ход. Это очень характерно для женщины, и можно только аплодировать стоя.

Она молодец».

Дмитрий Ломоть

И как итог истории. Знаете, что она получила от него в подарок на день рождения? Cartier. Выводы можно сделать самостоятельно.

Еще один кейс.

Знаете, у каждого из нас есть друг, с которым можно быть самим собой, не играя. Который все про тебя знает, который видел, что с тобой происходит, когда ты выпил не 300, а 700 граммов виски, и т. д. Пять лет назад мне сделали предложение возглавить одно из подразделений Сибура. У меня тогда были другие планы, я на новое место не хотел и порекомендовал туда своего товарища. Он оказался тем самым человеком, который внедрил в Сибуре Sap. Кто знает, что такое Sap, тот понимает, что это катастрофа. А он это внедрил. И поэтому он молодец. Соответственно, медали, ордена и т. д. После этого его отправили в другую структуру Газпрома. В общем, за пять лет я увидел, как человек изменился. Когда мы встречаемся, то это уже не тот Валерка, к которому я привык, – умный, ироничный, шутливый, ясный, одним словом, классный. А это человек, который все больше и больше озабочен продвижением в компании, удержанием своих позиций и прочими нюансами а-ля «против кого ты дружишь». И знаете, что интересно? Несмотря на все перипетии, он дружит с двумя женщинами, одна из которых – его финансовый директор, а вторая – руководитель операций исполнительской части. Почему он с ними дружит? Потому что они за него. Ну, то есть у него оклад пару миллионов в месяц плюс премия квартальная, в совокупности получается несколько миллионов ежемесячного дохода. И он платит этим женщинам огромные деньги. Потому что знает, что если будет какая-то сложная ситуация и очередная корпоративная война, то они за него (а вы же знаете, чем выше ты поднимаешься в крупной корпорации, тем меньше ты работаешь, тем меньше от тебя очевидного смысла).

Мне полгода назад также предлагали возглавить одно из крупнейших подразделений Ростелекома. Я не пошел. Потому что я понимал, что чем выше я поднимусь, тем больше отойду от продуктивности и смысла. А он сформировал себе этот клан, и они, соответственно, на него поставили. При этом они обе очень хорошо знают, что если он в какой-то из этих войн проиграет и вылетит, то и они тоже вылетят. Пока что за эти пять лет, что они вместе, он выигрывал. И все, и они за него. Я рассказал о конкретном кейсе, как люди дают безусловную поддержку своему лидеру. Они знают, что они рискуют, но при этом он идет впереди, как ледокол, проламывает эти барьеры и выигрывает, а затем выигрывают и они. Ну согласитесь, это же неплохо, когда женщина зарабатывает миллионы на поддержке.

Это очень хорошая иллюстрация взаимоотношений мужчины и женщины – даже в большой корпорации он проламывает, а они поддерживают, они дают ресурс. И на самом деле это тоже очень женская тема. Уверен, что ему комфортно, и чем больше они поддерживают, тем больше он чувствует себя лидером, тем больше в нем силы проломить что-то и пойти дальше… И когда они получают зарплату, они понимают, что все в порядке.

Знаете, есть еще одна очень важная вещь, на которую способны именно женщины. Говорить в тональности и в ритме лидера. Дело в том, что Дмитрий – очень классный мастер НЛП. Помните, я начал с истории про корпоративную войну? Я после этого нашел в Петербурге Полину и Александра Ивановых, создателей «Школы отношений». Они как раз мне и дали такие инструменты, которые помогают правильно вести себя в войне. Потому что я умел воевать с мужчинами, но не умел воевать с женщинами, тем более когда не соблюдались правила игры.

Это когда твоему партнеру, например, говорят про тебя, что ты употребляешь кокаин. И ты вдруг понимаешь, что еще вчера все было нормально, были разговоры про дела, про «Зенит», про пиво, а тут вдруг «холодец». И ты пытаешься про «Зенит», и про пиво, но нет: «Знаешь, я по телевизору посмотрю, и вообще пиво я уже не пью, вот со вчерашнего дня пиво решил не пить». И я все понял. При этом в той истории, когда решались рабочие вопросы и в офис наведывался акционер компании, ему оказывалось по-настоящему королевское почтение при игнорировании всех остальных. Женщина точно вычислила, что он любит такую-то еду. И вот она ему: «Сергей Петрович, вот тут свеженькое», и оно такое, знаете, с пылу, с жару, аппетитное, махровым полотенцем обернуто. И это директор компании с зарплатой в $30 тысяч! А она с салфеточками, полотенчиками, тарелочками, вилочками… Тогда я и осознал, что я-то так не смогу!