Текст книги "Менеджмент. Ответы на экзаменационные вопросы"

21. Результативность менеджмента

Результативность менеджмента представляет собой способность системы управления создать условия для реализации намеченных целей, удовлетворяющих определенную общественную потребность, создающую условия для стабильного развития социально-экономической системы.

Результативность менеджмента определяется степенью и количеством достигнутых целей предприятия за определенный срок и зависит от деятельности всех ступеней аппарата управления, которые должны быть сконцентрированы на достижении единой цели организации.

Цель менеджмента заключается в создании условий долговременного существования и развития организации, которые возможно реализовать при грамотном влиянии на персонал и партнеров. В связи с переходом российской экономики к рыночным отношениям цели организации приходится подстраивать под потребности общества и экономику в целом.

В результате успех деятельности предприятия зависит от степени удовлетворенности покупателя предлагаемыми ему товарами или услугами.

Сложность оценки работы менеджмента заключается в том, что, в отличие от прибыльности предприятия, которая является исчисляемым показателем, удовлетворенность покупателей напрямую оценить сложно. В результате этого данный показатель привязывается к выручке или той же прибыли, т. к. чем выше удовлетворенность потребителей, тем больше вероятность того, что они вернутся за покупкой в эту же компанию или посоветуют ее своим знакомым.

Необходимо отметить, что товар, в своем натуральном выражении доведенный до потребителя, определяется как конечный продукт (результат).

В итоге оценка реализации цели определяется через сравнение ее с конечным результатом, т. е. обеспеченностью потребности общества. Но при этом цель предприятия должна объективно отражать покупательские потребности в соответствии с производственными возможностями и отношениями.

Точная формулировка цели играет первостепенную роль в успехе организации, т. к. ошибки в ее постановке могут повлечь за собой самые плачевные последствия.

Для того чтобы их избежать или сгладить, разрабатываются промежуточные цели, которые конкретизируют главные и воплощаются наряду с ними.

В работе компании должно соблюдаться соответствие значимости главных и промежуточных целей.

В случае если главной цели уделяется излишнее внимание, то промежуточным оно уделяется недостаточно.

В результате главная цель не достигается в связи с неполной разработкой и реализацией ее этапов. Обратная ситуация приводит к дезорганизации и деградации предприятия.

Оценка результатов менеджмента осуществляется с помощью следующих показателей:

1) уровня достижения целей, рассчитываемого как отношение конечного результата к запланированной величине;

2) степени удовлетворенности потребностей определяемого через отношение конечного результата к величине существующей потребности;

3) величины потенциальной потребности, прогнозируемой отделом маркетинга, включающей неудовлетворенную или вновь возникшую потребности;

4) определения доли продукции на рынке, на которой специализируется предприятие;

5) устойчивости конкурентных преимуществ с точки зрения их прогрессивности и рейтинга;

6) потенциальных возможностей развития предприятия, определяемых запасом мощностей и обеспеченностью его ресурсами.

Результативность менеджмента определяется при следующих условиях:

1) если достигнуты конечные цели организации и в них реализована ее миссия и главная цель;

2) если достигнута результативность отдельных производственных звеньев и функциональных подразделений предприятия;

3) конечные результаты соизмеримы с потребностью;

4) определена потенциальная потребность, в соответствии с которой определяется направление дальнейшей деятельности фирмы.

Оценка результативности менеджмента дает возможность определить вероятные цели и направления деятельности предприятия в соответствии с имеющимися и потенциальными потребностями рынка.

22. Эффективность менеджмента

Эффективность менеджмента – это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами.

В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность. Результатом экономической эффективности является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества и т. д.

Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников. Взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью очень тесная, т. к. зачастую при улучшении экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность.

Так, например, повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению заработной платы, а следовательно, и удовлетворенности работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способствует повышению производительности

и улучшению качества и, как следствие, увеличивает прибыльность и т. д. Но следует отметить, что мероприятия социальной направленности могут дать свои плоды лишь в отдаленном будущем, поэтому подобные меры следует дополнительно сопоставлять со стратегическими и тактическими планами.

Факторами, повышающими эффективность менеджмента, являются: взаимодействие в системе управления и оптимальное использование времени.

Взаимодействие в системе управления предполагает влияние всех подразделений предприятия друг на друга. Значение взаимодействия возрастает по мере расширения специализации организации.

Взаимодействие подразделений позволяет работать фирме как единому механизму и исключить лишние звенья. Такое взаимодействие усиливает результативность деятельности на всех уровнях ее выполнения, в т. ч. и управленческом, т. к. на него снижаются расходы.

Существует несколько путей повышения эффективности управления:

1) разработка проблем управления и способов их разрешения;

2) постоянное улучшение технологического и информационного обеспечения управления;

3) совершенствование систем и методов управления;

4) регулярная переподготовка как руководящего состава, так и рядовых сотрудников;

5) уделение значительного внимания подбору кадров. Оптимальное использование времени основывается на четком

планировании менеджером выполняемых им и подчиненными работ. Выполнение заданий должно осуществляться в следующей последовательности:

1) дела срочные и важные;

2) срочные;

3) важные, но не срочные;

4) все остальные.

При этом не стоит планировать на день более трех важных дел и десяти общих. После выполнения в начале рабочего дня важного дела следует уточнить дальнейшие приоритеты. Помимо распределения осуществляемых функций по времени и важности, данная деятельность предполагает четкое формирование условий их выполнения (организацию рабочего места, обеспечение условий и средств для соответствующего выполнения работ).

К сожалению, следует отметить, что на российских предприятиях выполнение работ осуществляется далеко не самым эффективным образом.

23. Управление стратегией

Термин «стратегическое управление» появился в 1960–70-х гг., он четко отражает отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.

Необходимость введения стратегического менеджмента обусловливается тем, что управляющим нужно соответствующим образом своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегия – генеральная программа действий организации, установление приоритетов, ресурсов и последовательности шагов для достижения стратегической цели.

Базовая стратегия – это модель поведения всей организации в целом или отдельной стратегически хозяйственной единицы в той или иной рыночной ситуации.

Функциональная стратегия – это комплекс мероприятий и программ развития отдельных функциональных сфер и подразделений организации.

Стратегическая цель отражает масштабные намерения организации, ведущие к достижению ею существенных результатов в сферах предпринимательства, производства, социальной сфере.

Применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента вызвано ускорением всех видов деятельности. Это результат перехода к рыночным отношениям, который требует новых стратегий в управлении, что подчеркивает актуальность данного вопроса в системе менеджмента.

Общая концепция управления стратегией позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Стратегический менеджмент – деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Задачей управления стратегией является достижение целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (людей, структуры, технологий и задач) с учетом факторов внешней среды.

Для того чтобы полностью представить систему управления стратегией, необходимо еще обратить внимание на принципы и функции стратегического менеджмента.

Принципы стратегического менеджмента:

1) единство направления;

2) научность;

3) экономичность и эффективность;

4) получение личных интересов общения;

5) мотивация персонала;

6) разделение труда;

7) корпоративность (функции стратегического управления сходны с общими функциями менеджмента);

8) планирование;

9) организация;

10) мотивация;

11) контроль.

Стратегическое управление как систему можно рассматривать в виде совокупности ряда управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого, и каждый процесс оказывает влияние на всю систему в целом.

Анализ среды – исходный процесс управления стратегией. На этом этапе производится анализ макроокружения организации, непосредственного окружения и внутренней среды.

На основе анализа достигается определение миссии и целей.

Миссия – качественно выраженные цели и намерения организации, т. е. миссия открывает смысл существования организации,

в которой проявляется отличие данной от подобных ей. Процесс определения целей делится на:

1) определение долгосрочных целей;

2) определение краткосрочных целей.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии, который является сердцевиной системы управления стратегией.

С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Все этапы управления стратегией подлежат оценке и построению, что является последним логическим процессом в данной системе.

Хорошее стратегическое управление фирмой или является основой успешного бизнеса и отличного управления в целом.

24. Сущность планирования

Планирование – это одна из основных функций менеджмента. Она лежит в основе любой деятельности как организации в целом, так и отдельных ее частей. Планирование можно рассматривать в двух направлениях: в широком и узком смысле.

В широком смысле планирование – это деятельность, в процессе которой определяются цели и задачи организации, а также распределяются и перераспределяются ресурсы для реализации поставленных задач или выполнения соответствующей деятельности.

Планирование в узком смысле представляет собой процесс составления специальных документов (планов), цель которых состоит в сочетании и координации работы организации для максимизации конечных результатов и наиболее полного использования его потенциала.

По срокам выделяется несколько видов планирования: 1) долгосрочное – осуществляется на срок более 5 лет и заключается в разработке перспективных целевых программ. К долгосрочному планированию относится стратегическое планирование, целью которого является разработка специфических стратегий, которые определяют основные направления деятельности организации в целом;

2) среднесрочное – определяет деятельность предприятия на срок от 1 года до 5 лет и может реализовываться в различного рода программах;

3) краткосрочное – предполагает, что планы составляются на срок менее 1 года. К ним относятся оперативные планы на день и др.

Существует три разновидности планов.

1. Планы-цели, включающие в себя набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния предприятия и его составных частей в перспективе. Используются при наличии возможности планирования на длительные сроки и неопределенности возможных перспектив.

2. Планы для повторяющихся действий регламентируют сроки и порядок выполнения традиционных работ в стандартных условиях.

К планам такого рода относятся расписания движений поездов, самолетов, которые составляются таким образом, чтобы в случае необходимости (форсмажорных обстоятельств) можно было их легко изменить.

3. Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях.

25. Принципы и методы планирования

Планирование должно осуществляться в соответствии с рядом принципов:

1) участие в планировании максимально большого числа сотрудников начиная с самых ранних этапов. Это позволяет повысить эффективность выполнения работы, т. к. учитываются интересы максимального количества сотрудников, а следовательно, повышается их удовлетворенность работой;

2) непрерывность заключается в том, что составляемые планы должны непременно реализовываться, т. е. служить основой для дальнейшей работы;

3) гибкость основывается на возможности корректировать планы в соответствии со сложившимися условиями. Для этого в планы закладываются дополнительные размеры средств, завышенные сроки и пр.;

4) экономичность предполагает, что затраты времени на планирование не превышают получаемого в конечном итоге от этого эффекта;

5) процесс планирования должен быть полностью обеспечен требующимися материальными и организационными ресурсами.

Выделяют пять методов планирования.

1. Бюджетный – основывается на табличном способе представления материала. В нем отражается поступление и перераспределение ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) по подразделениям и сферам деятельности;

2. Балансовый – заключается в согласовании поступлений и расходов за определенный временной период. Баланс – это таблица, в которой зафиксированы все источники и размеры доходов и расходов предприятия. В соответствии с балансом сумма расходов и остатка ресурсов предприятия должна совпадать с размером доходов. Помимо этого, баланс позволяет анализировать деятельность предприятия и делать ее более эффективной.

По содержанию баланс делится на три группы:

1) отчетный – составляется по прошедшему периоду деятельности;

2) плановый – занимается определением размера потребляемых и распределяемых средств на будущий период;

3) прогнозный – отражает наиболее вероятные объемы потребляемых и распределяемых ресурсов.

В зависимости от вида ресурсов, которые отражаются в балансе, выделяют натурально-вещественные, стоимостные и трудовые балансы.

В натурально-вещественном балансе отражается движение материальных ресурсов в неденежном выражении, в стоимостном – движение денежных средств, в трудовом – движение трудовых ресурсов предприятия;

3. Нормативный – базируется на норме поступления и затрат на единицу продукции.

В основе нормативного баланса могут лежать следующие виды норм:

1) стоимостные нормы применяются в случае, если поступления и расходы нельзя представить в неденежной форме;

2) натуральные нормы используются для определения количества ресурсов, необходимых на производство единицы продукции;

3) нормы обслуживания указывают, какое количество людей может обслуживать один работник;

4) нормы времени определяют, сколько времени необходимо для производства единицы продукции;

4. Математический – опирается на использование математических моделей. Его суть заключается в составлении уравнений с переменными. Наиболее распространенным примером математического способа планирования является статистический;

5. Графический – базируется на образном представлении возможных вариантов развития ситуации (уровень прибыли, затрат, изменение доли рынка и т. п.).

Все эти методы можно использовать в совокупности, т. к. каждый из них может освещать одну ситуацию с разных сторон, за счет чего формируется комплексное представление о ней.

26. Понятие организации и основные виды организационных структур

Любую группу людей, объединенных для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организацию и исследовать все проходящие в ней организационные процессы.

Стратегия организации вырабатывается на основе анализа сильных и слабых сторон. В каждой фирме обязательно разрабатывается философская политика (схема функционирования) и информационная система, обеспечивающая эффективную коммуникационную связь между сотрудниками подразделения.

Положительно влияет на деятельность организации стиль руководства, адекватный внутренним и внешним факторам, влияющим на фирму, и применение наиболее совместимого состава работников. Это сопутствует созданию наиболее благоприятного социально-психологического климата.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

1) цели должны быть понятны всем работникам;

2) система целей должна реализовывать глобальную цель;

3) информационные каналы не должны иметь узких мест;

4) работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

5) удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотиваций.

Рассмотрим структуру организации.

Структура – строение, взаимосвязь между элементами системы.

Организационная структура – совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органов управления.

Организационная структура отражает строение системы управления – вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.

В зависимости от соотношения уровней и структуры подразделений различают следующие виды организационных структур:

1) линейную – руководители низших ступеней подчиняются одному руководителю более высокого уровня;

2) функциональную – каждый руководитель имеет право давать указания только по вопросам его компетенции, т. е. отвечает за определенный участок работы;

3) линейно-функциональную – линейные руководители отдают распоряжения и принимают решения при участии функциональных служб;

4) матричную – широкая сеть горизонтальных связей, взаимодействие руководства проектов с руководством функционального подразделения;

5) матрично-штабную – отражает все виды руководства и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за специальным штабом-координатором.

Состав структуры подразделений организации зависит от ряда факторов:

1) формы собственности;

2) особенностей деятельности;

3) организационной культуры.

27. Понятие организационной культуры

Организационная культура является основой жизненного потенциала любой организации. Организационной культурой можно назвать взаимоотношения между сотрудниками, ценности, нормы и принципы жизнедеятельности данной организации.

Главными носителями организационной культуры являются люди, особенно если организация только создается. В устоявшихся же формах нередко организационная культура существует обособленно и даже оказывает влияние на новых работников.

На любую организацию воздействуют как внешние, так и внутренние условия. Это, конечно, сказывается и на организационной культуре данной фирмы.

В процессе формирования организационной культуры участвуют две группы факторов:

1) внешняя адаптация, связанная с поиском организацией своей ниши на рынке, достижением целей и взаимодействием с представителями внешней среды;

2) внутренняя интеграция – процесс установления эффективных отношений между членами организации, нахождение способов совместной работы в целях достижения качественных результатов.

Стоит заметить, что на организационную культуру оказывает влияние управленческая культура ее лидера (его вера, ценности и стиль) и национальная культура людей.

Менеджер может управлять культурой организации двумя способами:

1) руководитель-лидер воодушевляет сотрудников на определенные действия на базе каких-либо идеалов и ценностей (управление сверху);

2) управление культурой организации путем регулирования деталей реальной жизни. Этот способ заключается в ежедневном воздействии менеджера на работников и его собственных действиях, основанных на определенных культурных ценностях (управление снизу).

Управление организационной культурой является достаточно сложным процессом и занимает немало времени. Но именно благодаря ему менеджер может наладить эффективную деятельность фирмы путем сбалансированной деятельности сотрудников.