Текст книги "Стратегический менеджмент. Современный учебник"

А. К. Ляско
Стратегический менеджмент: современный учебник

© ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2013

Введение

Данный учебник посвящен систематическому анализу процессов выработки и реализации оптимального стратегического поведения фирм, конкурирующих в условиях глобальной среды ведения бизнеса. Изложение этих вопросов исходит из необходимости выбора таких видов корпоративной стратегии, которые бы в максимальной степени соответствовали возможностям и ограничениям, налагаемым внешней средой ведения бизнеса современной компании, а также совокупности ее ресурсов, способностей и ключевых компетенций, создаваемых внутри фирмы по ходу ее организационного развития.

В первой главе теоретической части рассматриваются контекстные факторы выработки принципов стратегического управления, среди которых особое внимание уделяется необходимости постоянного осуществления стратегических инноваций, повышения глобальной конкурентоспособности и поддержания стратегической гибкости в технологическом и маркетинговом плане. Вторая глава систематически рассматривает факторы общего, отраслевого и конкурентного окружения, оказывающие наибольшее влияние на практику выработки стратегии компании. Третья глава анализирует роль ресурсов, способностей и ключевых компетенций в создании устойчивого конкурентного преимущества фирм, работающих в современной экономической среде. Она также посвящена анализу цепочки создания ценности и определению оптимального уровня использования аутсорсинга в деятельности современных корпораций.

В рамках четвертой главы исследуются основные подходы к формированию оптимальных стратегий бизнес-уровня, отвечающих ситуации межфирменной конкуренции на отдельных продуктовых рынках. Здесь же анализируются характеристики выстраивания отношений компании со своими потребителями, а также основные положительные и негативные факторы, связанные с применением различных вариантов бизнес-стратегий. Вопросы конкурентного соперничества и конкурентной динамики, а также стратегии и тактики конкурентного поведения современных компаний подробно освещены в пятой главе учебного пособия. Шестая глава посвящена анализу стратегий корпоративного уровня, которые определяют рыночное поведение игроков, одновременно конкурирующих на множестве продуктовых и отраслевых рынков. Специальное внимание в рамках этого раздела уделено практике воплощения корпоративных стратегий связанной и несвязанной диверсификации. Седьмая, восьмая и девятая главы рассматривают вопросы формирования и реализации специальных видов корпоративных стратегий, в том числе стратегий слияний и поглощений, стратегий реструктуризации корпоративной деятельности, стратегий поддержания корпоративного предпринимательства и инноваций, а также стратегий интернационализации деятельности современных компаний. Завершающий десятый раздел теоретической части пособия посвящен роли стратегического лидерства в практике современного корпоративного управления.

Помимо теоретических глав в состав настоящего учебника включены практические кейсы по стратегическому менеджменту, составленные по материалам деятельности ведущих мировых корпораций в период с 2005 по 2008 г. Первый кейс посвящен анализу деятельности китайской компьютерной компании Lenovo, выстраивающей свои конкурентные позиции в непростой борьбе с такими лидерами рынка, как Hewlett-Packard, Dell и Acer. Второй кейс рассказывает о попытках создания недорогих, но современных, надежных и комфортабельных автомобилей для развивающихся рынков и специально останавливается на деятельности компаний Renault и Tata Motors, ведущих успешные разработки в этом рыночном сегменте.

Третий по счету кейс знакомит читателей с проблемами ведения бизнеса в фармацевтической отрасли, испытывающей дефицит инновационных препаратов и жесткое наступление со стороны конкурирующих производителей дешевых лекарственных средств. В нем показано, каким образом ведущие европейские фармацевтические компании пытаются обеспечить возможности для своего будущего развития и роста. Четвертый кейс посвящен деятельности крупнейших мировых горнодобывающих компаний, стремящихся преодолеть кризисные явления в отрасли по добыче полезных ископаемых, консолидировать активы и получить доступ к новым рынкам сбыта своей продукции. Наконец, пятый кейс анализирует возможные стратегии развития компаний по производству продукции класса люкс в условиях спада экономической активности и перегруппировки покупательских сегментов на рынках дорогостоящей одежды и аксессуаров.

Самостоятельная работа с этими кейсами позволит читателю лучше уяснить для себя принципы формирования и реализации современных стратегий развития и роста компании, а также перенести эти принципы в собственную практику ведения бизнеса как в российской, так и мировой экономической среде. Автору остается только пожелать читателям всемерных успехов на этом пути.

Глава 1. Стратегический менеджмент в современном контексте

1.1. Достижение стратегической конкурентоспособности

Возрастающая степень глобализации деятельности компаний в современном мире приводит их к необходимости построения и реализации долгосрочных стратегий, направленных на поддержание устойчивой конкурентоспособности и увеличение отдачи на вложенный капитал. Без этих действий компании, работающие на современном рынке и испытывающие конкурентное давление со стороны глобальных игроков бизнеса, не вправе рассчитывать не только на развитие и рост, но и на простое удержание завоеванных ранее позиций в соперничестве за потребителя, долю рынка или доступ к передовым технологическим решениям.

Стратегические задачи, решаемые фирмами в современной практике бизнеса, сводятся к построению оптимального пути перехода от текущего состояния компании, которое не удовлетворяет ее собственников и высших руководителей, к более привлекательному будущему положению на рынке, которое характеризуется более высокой долей рыночного присутствия, большей лояльностью со стороны покупателей ее продукции и большей долей инновационных товаров и услуг в ее продуктовом ассортименте. Решение этих задач должно помочь фирме в достижении устойчивой конкурентоспособности и растущих показателей отдачи на инвестиции, что и является целью правильно организованного стратегического процесса.

Получение стратегических конкурентных преимуществ и обеспечение доходности на вложенный капитал на уровне выше среднего по отрасли или по рынку в целом представляет собой двуединую цель, стоящую перед фирмой в условиях современной конкуренции. Причина этого заключается в том, что фирма должна не только систематически опережать своих соперников в вопросах привлечения покупателей, контролируемой рыночной доли и качества производимой продукции, но и демонстрировать улучшенные по сравнению со среднеотраслевыми показатели прибыльности и роста капитализации. В условиях господства глобальных финансовых рынков фирма должна заинтересовать потенциальных инвесторов и кредиторов, а также действующих владельцев ее капитала в том, чтобы продолжать вкладывать средства в ее развитие и рост. А это становится возможным только в том случае, если помимо позитивной рыночной динамики фирма демонстрирует еще и положительные изменения краткосрочных финансовых показателей своей деятельности. Если же показатели доходности компании систематически отстают от среднерыночного уровня (с учетом премии за риск), инвесторы и кредиторы начинают отзывать свою поддержку деятельности фирмы, тем самым лишая ее наиболее важного материального ресурса в конкурентной борьбе – доступа к недорогим источникам финансирования.

Отсюда мы можем заключить, что стратегическая конкурентоспособность фирмы в условиях современной среды ведения бизнеса достигается, когда данная компания успешно формулирует и воплощает стратегию создания ценности для своих акционеров, инвесторов и других влиятельных групп интересов в ее внешнем и внутреннем окружении. Когда другие фирмы оказываются не в состоянии копировать такую стратегию или подражать ей, данная фирма обладает устойчивым конкурентным преимуществом.

Под стратегией деятельности фирмы в современной среде мы будем подразумевать интегрированный и координированный набор намерений и действий компании, направленный на использование ключевых компетенций и получение конкурентных преимуществ над другими рыночными игроками. Разумеется, фирма не может выбирать тот или иной вид стратегии обеспечения конкурентных преимуществ только из-за того, что этой же стратегии придерживаются ее ближайшие соперники. Выбор и последующее претворение стратегических намерений в практику работы компании должны быть обусловлены учетом особенностей внешней и внутренней среды деятельности компании. С точки зрения анализа внешней среды фирмы должны постоянно наблюдать за тенденциями и процессами в своем внешнем окружении, чтобы выбрать те стратегии, которые оказываются наиболее приемлемыми в данных условиях. Кроме того, ранее выбранные стратегии фирмы нужно адаптировать с течением времени, по мере того как меняются параметры внутренней среды деятельности компании, в частности, портфель ее материальных и нематериальных ресурсов.

В контексте принятия решений об оптимальной стратегии компании в современном рыночном пространстве существуют пять основных факторов, которые должны быть приняты во внимание любой фирмой, в какой бы отрасли или на какой бы территории ни протекала ее деятельность. Эти факторы включают в себя:

1) возрастающую роль инноваций в обеспечении конкурентоспособности компаний;

2) новые конкурентные вызовы, стоящие перед компаниями в среде агрессивного рыночного соперничества;

3) глобальный характер рынков, в условиях которых действуют даже те компании, чья деятельность локализована в определенных регионах или отраслевых сегментах;

4) возрастающую важность стратегической гибкости компаний, проявляемой как на технологическом, так и на маркетинговом уровне;

5) возрастающий объем применения аутсорсинга в производстве и сервисе с необходимостью последующей интеграции ценности, производимой аутсорсерами и компаниями-заказчиками.

Ниже мы рассмотрим эти контекстные факторы на более детальном уровне, сопровождая анализ примерами практического учета этих факторов в деятельности компаний в современном мире.

1.2. Стратегические инновации

Стратегический курс на производство инноваций (процессных и продуктовых) является наиболее надежным способом обеспечить долгосрочную конкурентоспособность фирмы в условиях глобального соперничества. Инновационно-ориентированные фирмы не только вовремя создают новые поколения товаров и услуг, нацеленные на удовлетворение все более разветвленных потребностей покупателей, но и опережающим темпом выводят на рынок продукцию, не имеющую аналогов в конкурентной среде. Как следствие, они могут использовать задел во времени и дополнительно образующуюся ренту от продажи инновационных видов продукции для закрепления своих преимуществ в соперничестве с другими компаниями.

Недооценка потенциала инноваций в отраслях, где фирма проявляет свою деловую активность, чревата быстрой утратой конкурентных преимуществ и досрочным уходом с соответствующих рынков. В частности, компания DuPont, некогда прославившаяся своими инновациями в области создания материалов, которые произвели революцию в ряде отраслей (нейлон, тефлон, лайкра), к началу 1990-х гг. утратила способность к поддержанию прорывных инноваций в сфере создания новых поколений лекарств. Несмотря на свое желание стать одним из лидеров фармацевтического рынка, DuPont не осознавала, что новейшие медикаменты в возрастающем объеме создаются не на принципах традиционного химического синтеза (где у компании были завоеваны сильные позиции), а в результате применения биотехнологий. Как следствие, DuPont так и не смогла обеспечить поступление на рынок патентованных медицинских препаратов последнего поколения и была вынуждена продать свое фармацевтическое подразделение (вместе с исследователями, лабораториями и промежуточными разработками) конкурирующей компании Bristol-Myers Squibb.

Напротив, недавняя история компании Samsung показывает, что курс на технологические и дизайнерские инновации более чем оправдывает себя с точки зрения создания долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке. С середины 1990-х гг. Samsung занялся кардинальным изменением своего имиджа: от недорогого корейского производителя электронных и электрических приборов к одному из лидеров мирового рынка, который диктует тенденции в целом ряде сегментов рынка электроники и домашней техники. Сегодня, благодаря потоку постепенных (инкрементных) инноваций в области технологических режимов, дизайна и интерфейса, Samsung уверенно занимает лидирующие позиции на таких разнородных рынках, как производство телевизоров с плоским экраном, выпуск СВЧ-печей и производство MP-3 плееров. Компания также сумела потеснить на глобальном рынке мобильной телефонии такого признанного игрока, как Motorola, обеспечив себе второе место в мире по выпуску сотовых телефонов, после компании Nokia.

Глобальная корпорация Nokia, чья штаб-квартира находится в Финляндии, также может служить хорошим примером того, насколько важным оказывается курс на инновации для закрепления долгосрочного конкурентного положения на рынке. Некоторое время назад Nokia, все еще остающаяся лидером отрасли по объему выпускаемых мобильных устройств (около 75 млн трубок в квартал), обнаружила, что больше не является законодателем мод в индустрии. С точки зрения дизайна мобильных аппаратов Motorola с гораздо большим успехом использовала растущую моду на раскладные телефоны (особенно удачным оказался запуск серии RAZR), в то время как корейские производители Samsung и LG демонстрировали значительно более привлекательный внешний вид и форму своих мобильных устройств. Для того чтобы сохранить и упрочить лидерские позиции на глобальном рынке, Nokia срочно нуждалась в обновлении дизайна своих аппаратов (или, как их предпочитают называть в самой компании, «мобильных компьютеров»).

Новые критерии и подходы при создании современных и модных мобильных устройств были заложены с приходом в Nokia нового шеф-дизайнера Алистера Кертиса. Он провозгласил курс на стратегические инновации в области дизайна, что для Nokia означает еще и удобство, легкость и элегантность сопряжения разнородных функций, заложенных в мобильные телефоны последних поколений. В частности, наблюдая за поведением пользователей мобильной связи в крупных мировых центрах, подобных Лондону или Нью-Йорку, группа дизайнеров Nokia обнаружила, что многие бизнесмены, которые часто обращаются к своей электронной почте, вынуждены нажимать слишком много кнопок и пролистывать слишком много функций, прежде чем получить доступ к мейлу. Поэтому в новой модели «Nokia E61», адресованной бизнес-пользователям, выход в режим электронной почты осуществляется нажатием всего одной кнопки. В качестве другого примера дизайнерских инноваций можно привести решение, применяемое в конструкции некоторых смартфонов N-серии: их экран может поворачиваться под разными углами и качаться вокруг центральной точки опоры, так что изображение хорошо видно при разном освещении. Это сделано для удобства пользователей мобильной связи, которые могут показать друзьям или коллегам снятое ими фото или видео, просто передавая им свой мобильный аппарат.

Эти и им подобные инновации находятся в ведении глобальной команды дизайнеров, которые не только базируются в различных центрах Nokia в Лондоне, Лос-Анджелесе и Пекине, но и непрерывно изучают, какие тенденции в области мобильной связи зарождаются в признанных центрах моды (Милан или Рио) и какие необычные решения в области внешнего вида мобильных устройств могут предложить специалисты по пластикам, краскам или интерьерам из разных стран мира. Стратегические инновации в области дизайна и интерфейса между различными функциями мобильных компьютеров помогают Nokia удерживать лидирующие позиции в сфере выпуска устройств мобильной связи.

1.3. Новые конкурентные вызовы

Курс на стратегические инновации важен для современных компаний не только сам по себе, как источник непрерывного обновления ассортиментного ряда их продукции, но и для достижения другой важной цели в контексте выработки стратегических решений. Речь идет о поддержании устойчивой конкурентоспособности фирмы на протяжении длительного периода времени в ситуации конкурентного соперничества, которое в последние 10–15 лет обретает принципиально новые черты. Ричард Д’Авени удачно назвал этот тип рыночного соперничества гиперконкуренцией. Основной характеристикой гиперконкурентной среды следует считать агрессивное соперничество между множеством фирм, которые пытаются вытеснить своих конкурентов с определенных географических или продуктовых рынков и при этом не дать захватить свои собственные позиции. В отличие от традиционного типа конкуренции, когда каждая из фирм может длительное время контролировать некоторый рыночный сегмент или нишу, так что ее позиции являются достаточно устойчивыми во времени, гиперконкуренция означает нарастающую динамику соперничества, при котором никто из рыночных игроков не может быть уверен, что его традиционные преимущества позволят ему сохранить лидирующие позиции на рынке.

В гиперконкурентном окружении у компаний появляются новые источники конкурентных преимуществ: гибкость и скорость обновления продуктового ряда, уже рассмотренные нами стратегические инновации, а также расширяющаяся практика применения аутсорсинга и сопутствующей ему интеграции межфирменных процессов производства ценности. Гиперконкуренция постепенно приводит к тому, что в различных отраслях и на различных географических рынках начинают доминировать глобальные компании, которые располагают обширными ресурсами для производства новых знаний и технологий, частого обновления продуктового ассортимента и оптимального позиционирования своих товаров и услуг по соотношению цена / качество.

Например компания BMW научилась очень успешно использовать параметры современного конкурентного ландшафта для создания устойчивых конкурентных позиций на мировом автомобильном рынке. В то время как большинство автопроизводителей в Европе и Северной Америке переживают непростые времена, BMW фиксирует не только увеличение годовых объемов продаж автомобилей, но и, что более существенно, рост объемов прибыли компании. Достижению этих показателей немало способствует инновационность технологических и дизайнерских решений, предложенных инженерами BMW, а также скорость их практического вывода на рынок. Например, в 2006 г. компания осуществила промышленную сборку небольшой серии гибридных автомобилей, работающих как на традиционном моторном топливе, так и на жидком водороде. Два топливных бака (один из которых имеет мощную систему охлаждения и автоматическую стыковку с заправочным комплексом для предотвращения утечек водорода) обеспечивают возможность снижения выбросов автомобиля: в режиме работы на водородном топливе машина выбрасывает в окружающую среду только водяной пар. Помимо улучшения экологических показателей владельцы нового гибридного автомобиля BMW могут испытывать еще и позитивные ощущения от использования принципиально новой технологии, недоступной конкурирующим автопроизводителям. Несмотря на технические ограничения (малое количество водородных заправок, испарение топлива из бака), BMW все же реализовала на рынке ограниченную серию данных машин. Тем самым компания стремится обеспечить себе лидирующие позиции на рынке гибридных автомобилей, в том случае если магистральное направление развития гибридов пойдет по иному пути, нежели господствующий сейчас вариант комбинирования бензинового двигателя и электрической батареи.

Эти и другие технологические решения, производимые с целью быстрого и гибкого учета меняющихся предпочтений потребителей на автомобильном рынке, позволяют компании BMW не только с уверенностью смотреть в будущее, но и строить планы создания опережающей конкурентной позиции на крупнейшем в мире автомобильном рынке США, на который приходится около 30 % мировых продаж автомобилей. За период с 2003 г. BMW рассчитывает увеличить объем реализации своих седанов и внедорожников бизнес– и премиум-класса на 40 %, что должно обеспечить компании лидерство в сегменте класса люкс, тем самым оттеснив нынешнего лидера продаж Lexus на второе место.

1.4. Глобальный характер среды деятельности компаний

Даже те компании, деятельность которых, казалось бы, замкнута в пределах национальных границ (скажем, производство сельскохозяйственной продукции или мелких партий текстиля), не могут не испытывать мощнейшего давления сил глобальной конкуренции на свои традиционные рыночные сегменты (речь в приведенных примерах может, в частности, идти об удорожании минеральных удобрений под действием растущих мировых цен на энергоносители или о возрастающей конкуренции со стороны производителей текстиля из стран Юго-Восточной Азии). Глобализация мирового экономического пространства, конечно, не означает, что все рыночные сегменты сливаются в единое пространство, не знающее национальных границ и локальных ограничений. Все же мы можем заключить, что процессы глобализации постепенно приводят к созданию полупроницаемых географических границ.

В глобальном экономическом пространстве товары, услуги, люди и, что особенно важно, навыки и идеи относительно свободно перемещаются через границы отдельных стран и территорий. Например, операционная система Microsoft Windows Vista достигла пика своих глобальных продаж всего через 4 недели после вывода на рынок. Это значит, что за столь короткий срок пользователи персональных компьютеров из самых разных стран мира смогли загрузить пробные версии Vista на свои машины, протестировать их и принять решение по поводу покупки лицензионной версии данного программного комплекса. Другим фактором, ответственным за быстрое распространение Vista в глобальном пространстве, явилась высокая рыночная власть компании Microsoft, которая сумела настоять на предварительной установке Windows Vista в большое количество персональных компьютеров различных производителей, реализуемых через международные розничные сети.

В качестве примера, иллюстрирующего недавние процессы усиливающейся глобализации, можно привести расширение европейского экономического пространства на восток. После принятия в Евросоюз новых участников из Восточной Европы данный сегмент мировой среды ведения бизнеса превратился в самый крупный региональный рынок с 700 млн потенциальных потребителей. Это означает не только увеличение привлекательности европейского рыночного пространства, организованного по единым политико-экономическим принципам, но и новые ограничения, стоящие перед предпринимателями, которые хотят воспользоваться растущим потенциалом сбыта для своей продукции на европейской территории. Поскольку правила регулирования Евросоюза распространяются на все государства-участники, невозможным оказывается, в частности, экспорт в ЕС автотранспорта, чьи нормы выхлопа не укладываются в стандарты Евро-4 и Евро-5. Поэтому автопроизводители, заинтересованные в стратегическом присутствии на объединенном рынке от Эстонии до Португалии, вынуждены будут соответствующим образом пересмотреть свои технологии производства и инвестиционные программы.

Этот пример показывает, что глобализация экономического пространства несет для компаний как новые возможности, так и угрозы, к отражению которых следует готовиться заранее. Так, по прогнозам Всемирного банка, к 2015 г. ВВП Китая обгонит по величине ВВП Японии. С одной стороны, это будет означать дальнейшее усиление конкурентного давления китайской электроники, одежды, обуви, компьютеров и игрушек на и без того перенасыщенный глобальный рынок. Но с другой стороны, помимо очевидной угрозы для производителей из европейских стран, растущая динамика китайского ВВП таит в себе и некоторые позитивные возможности. Рост ВВП неизбежно будет приводить к улучшению благосостояния потребителей в Китае. В результате будет наблюдаться растущий спрос на высококачественные предметы потребления из Европы, в особенности на продукцию под известными брендами класса люкс, знакомыми китайским покупателям по телевизионной и журнальной рекламе и присутствию в магазинах Duty Free. Чтобы заранее воспользоваться открывающимися благоприятными возможностями, итальянский производитель мужской одежды Ermenegildo Zegna начиная с 1991 г. открыл в Китае свыше полусотни магазинов, тем самым обеспечив близость к перспективным потребителям и контроль за качеством и ценообразованием на свою продукцию.

Некоторые бизнес-модели компаний по-настоящему раскрывают свой потенциал только в глобальной среде деятельности. К ним, в частности, относится стратегия шведской компании IKEA, нацеленная на выпуск и продажу экологичной, современной и недорогой мебели, которая доставляется до места назначения и собирается силами самих покупателей. Подобная модель, строго говоря, не является необходимостью для домашнего рынка IKEA: потребности не очень большой страны с населением около 9 млн человек, к тому же сосредоточенном в основном в средних и крупных городах южной Швеции, вполне могли бы быть удовлетворены более традиционной моделью продажи и доставки мебели в виде готовых интерьеров. Тем не менее благодаря глобальному масштабу деятельности этой компании сильные стороны стратегии IKEA проявили себя особенно ярко: принципы поставки компонентов, производственной обработки, логистики, дизайна мебели и ее размещения на складах и в демонстрационных залах могут без какой-либо адаптации транслироваться на все новые рынки присутствия IKEA. В настоящее время IKEA открыла свыше 230 магазинов в более чем 30 странах мира. В апреле 2006 г. открылся ее первый магазин в Японии, стране с чрезвычайно насыщенным и конкурентным рынком изготовления и продажи модульных решений в области мебели и интерьера (включая готовые дома «под ключ»).

Еще одним примером успешной интернационализации бизнес-модели служит опыт компании Wal-Mart по проникновению на зарубежные рынки. Около 15 % доходов от продаж в сети этой крупнейшей мировой компании в области ритейла формируются за пределами американской территории. Позиции Wal-Mart сильны в Канаде, Мексике, Бразилии, Китае, а также в Великобритании, где корпорация действует через свою дочернюю компанию ASDA, вторую по величине в британской сети супермаркетов. По сути дела, благодаря транслированию на зарубежные рынки своих основополагающих принципов – самые низкие розничные цены, собственные логистические центры для минимизации издержек обработки и доставки товаров, единая система закупки продукции глобальных партнеров, подобных Procter&Gamble, Wal-Mart реализовал модель продаж без границ. Тем не менее глобальная система ценообразования, снабжения и логистики не уберегли Wal-Mart от чувствительных потерь на некоторых международных направлениях. В 2006 г. компания была вынуждена свернуть свои операции на территории Германии и Южной Кореи, так как оказалась не в силах противостоять конкурентному давлению национальных дискаунтерных сетей и не смогла четко распознать предпочтения местных категорий покупателей, чтобы ориентировать на них свое ценностное предложение.

Ответом на вызовы глобального экономического порядка стала растущая интернационализация отдельных рынков и отраслей, которые в прошлом носили отчетливо выраженный национальный характер. Автомобильная корпорация Ford долгое время оставалась классическим американским производителем машин. Но, благодаря ее связям по линии общего капитала с шведской Volvo (50 %), японской Mazda (33 %) и британской Jaguar, Ford сумел получить доступ к системам производства и дистрибуции автомобилей за пределами американского рынка, а также смог развить компетенции, связанные с командной организацией сборочного процесса (Volvo), системой организации поставок «точно в срок» (Mazda), а также с конструированием и выпуском автомобилей класса люкс (Jaguar). Даже недавняя продажа британских подразделений компании, Jaguar и Land Rover, не уменьшила степень интернационализации в деятельности Ford: по соглашению с покупателем этих активов, индийской Tata Motors, американский автопроизводитель продолжит выпуск комплектующих для обеих марок автомобилей.

Главной стороной, выигрывающей в результате процессов глобализации бизнес-деятельности, оказывается покупатель товаров и услуг. Мировые производители, все более подверженные действию глобальной конкуренции, соревнуются между собой в темпах снижения издержек и цен на готовую продукцию, в скорости обновления своего ассортиментного ряда, а также в улучшении стандартов качества, производительности и обслуживания покупателей.

Вот как южноафриканский производитель пива SAB сумел воспользоваться нарастающими процессами глобализации для создания устойчивых конкурентных позиций в мировом масштабе и вхождения в число лидеров глобальной индустрии по производству напитков. До 1990 г. в силу санкций ООН, связанных с существованием в ЮАР режима апартеида, южноафриканские компании не могли инвестировать капитал в зарубежные активы. Они развивались как несвязанно диверсифицированные конгломераты, скупая разнородные виды бизнеса на своей национальной территории. Но после 1990 г., когда политические ограничения были отменены, концерны из Южной Африки быстро избавились от непрофильных активов и сосредоточились на тех видах бизнеса, где у них были наиболее сильные компетенции. Для SAB новая реальность означала, что при наличии доступа к дешевым источникам капитала компания могла принять участие в набирающем темп процессе приватизации пивоваренных мощностей в странах Восточной Европы и Африки.

SAB успешно прошла листинг на Лондонской фондовой бирже и, продемонстрировав инвесторам высокое качество корпоративного управления и прозрачность финансовых решений, привлекла достаточные ресурсы, чтобы уже в 1993 г. приобрести с аукциона бывшие государственные пивоварни в Венгрии и Танзании. К 2000 г. компания прочно обосновалась в пяти восточноевропейских странах – Румынии, Чехии, Словакии, Польше и России, а также в пяти странах Тропической Африки. Эти национальные рынки были относительно невелики и фрагментированы, зато они развивались очень быстрыми темпами. В 2002 г. SAB приобрела находившуюся в неустойчивом положении североамериканскую пивоваренную компанию Miller (получив взамен большую долю присутствия на чрезвычайно емком и платежеспособном рынке США), а в 2005 г. объединенная компания SABMiller приобрела колумбийскую фирму Bavaria, второго по величине производителя пива и прохладительных напитков в Южной Америке.