Текст книги "Стратегический менеджмент. Современный учебник"

В свою очередь, примером успешного использования сфокусированной стратегии дифференциации служит вторая в мире по объемам продаж (после Cartier) ювелирная компания Tiffany. Эта фирма сосредотачивается на присутствии в высокоценовом сегменте ювелирного рынка, предоставляя другим компаниям свободу конкурировать в сфере продаж ювелирных изделий массового спроса. Цены на ее продукцию значительно превосходят стоимость использованных материалов, что отражает исключительную роль дизайна в формировании ее ценностного предложения. Tiffany привлекает к созданию своих коллекций таких известных дизайнеров, как Фрэнк Гери и Эльза Перетти, причем эти художники работают с ювелирной компанией на эксклюзивной основе. Таким образом, Tiffany использует в своей стратегии элементы дифференциации (специальные дизайнерские линии украшений, которые нельзя встретить в других ювелирных домах), а также фокусируется на обслуживании спроса, который предъявляют покупатели с высокими доходами.

Результатом применения сфокусированной стратегии дифференциации служит устойчивый рост мировых продаж Tiffany и ее высокая доходность. Увеличение объемов продаж компании наблюдается во всех секторах ювелирного рынка, включая обручальные кольца, модные золотые украшения, эксклюзивные дизайнерские изделия и часы, инкрустированные драгоценными камнями. В 2006 г. валовая прибыль компании возросла до 55 %, несмотря на высокие темпы удорожания золота и бриллиантов, используемых в ее изделиях. Кроме того, Tiffany постоянно расширяет географию своего присутствия на мировом рынке: помимо стран с устойчиво широким кругом обеспеченных покупателей (США, Япония, Австрия), компания открывает новые магазины в регионах, где быстро растет количество людей с высокими доходами – Южная Корея, Мексика и Китай.

4.7. Интегрированная стратегия низких издержек / дифференциации

Применение интегрированной стратегии бизнес-уровня, нацеленной на одновременное использование преимуществ низких издержек и дифференциации, обусловлено тем, что покупатели товаров и услуг хотят все возрастающего разнообразия продукции с наиболее современными техническими решениями и удобством для потребителей, но при этом доступной по минимальным ценам. Сам характер гиперконкурентной среды, в которой протекает деятельность большинства компаний на мировом рынке, диктует все более частое использование интегрированных стратегий бизнес-уровня, в рамках которых фирма пытается сочетать экономию своих затрат с созданием инновационных продуктов с отличительными свойствами и характеристиками.

Но на пути успешной реализации этой стратегии стоит очевидное препятствие: поддержание инноваций и разнообразия продуктовых характеристик стоит компании дополнительных затрат, в то время как интересы снижения цен требуют всемерной экономии издержек. Разрешение этого противоречия оказывается непростой задачей даже для крупных корпораций, располагающих увеличенным объемом ресурсов, которые можно использовать для построения интегрированной стратегии.

Рассмотрим в качестве примера реализации интегрированной стратегии лидерства по издержкам / дифференциации недавний опыт рыночной деятельности компании McDonald’s. С одной стороны, McDonald’s должен поддерживать низкие цены на свою продукцию (и, следовательно, прибегать к стратегии лидерства по издержкам) из-за жесткой конкуренции в сегменте быстрого питания. С другой стороны, компания вынуждена дифференцировать свою продукцию, придавая ей какие-то привлекательные и отличительные свойства, чтобы выстоять в соперничестве с быстро растущим форматом fast casual (в отличие от традиционного fast food этот формат предусматривает «домашнюю» еду и комфортную обстановку при сопоставимой сумме чека). В результате McDonald’s пытается совмещать два этих противоречивых требования в своей стратегии, что приводит компанию к довольно сложному и не всегда удачному маневрированию между расширением меню и поддержанием умеренных цен.

В рамках борьбы за уменьшение издержек McDonald’s сократил некоторые позиции в обязательном меню, которое должны поддерживать все его франчайзи, или дочерние организации, в какой бы стране они не работали. Но одновременно с этой мерой, направленной на рост экономии от масштаба и понижение затрат по формированию меню (лидерство по издержкам), McDonald’s вынужден также поддерживать разнообразие своих продуктовых позиций, чтобы отвечать местным вкусовым пристрастиям в разных странах (дифференциация). Так, в Японии кукурузный суп является настолько популярным блюдом, что McDonald’s включил его в состав своего меню. При этом в других странах кукурузный суп совершенно не востребован и не может привлечь дополнительных покупателей, так что региональное решение, предложенное для Японии, не может быть применено за ее пределами и увеличить тем самым экономию от масштаба. Точно так же баранина, которой по религиозным соображениям заменена говядина в гамбургерах, предназначенных для индийского рынка (так называемые Maharaja Mac), в других странах оказывается или трудно доступной на рынке, или не столь привлекательной для клиентов сети. Тем самым усилия McDonald’s по дифференциации и следованию национальным склонностям и традициям приводят к росту издержек компании. Дополнительную трудность в вопросах экономии затрат составляют также дифференцированные решения, направленные на увеличение количества местных поставщиков продуктов для меню McDonald’s. Например, 80 % картофеля, мяса и другой свежей продукции, используемой для приготовления гамбургеров во французских кафе McDonald’s, поставляется с местного рынка, чтобы избежать обвинений в излишней глобализации деятельности. Но это означает, среди прочего, уменьшение экономии от масштаба, так как для пополнения запасов французской сети McDonald’s должен использовать продукцию французских фермеров, а не альтернативные поставки с международного рынка, которые могли бы обойтись компании дешевле.

Мы видим, что применение интегрированной стратегии лидерства по издержкам / дифференциации наталкивается на препятствия, связанные с поддержанием крайне непростого баланса между разумным уровнем затрат и особыми свойствами продукции компании. Другими словами, фирмы, которые хотят эффективно использовать данную стратегию, должны обладать высокими показателями стратегической гибкости. Основными элементами бизнес-модели, поддерживающими стратегическую гибкость компании, являются гибкое производство, управление отношениями с потребителями (CRM), системы планирования ресурсов и системы тотального управления качеством (TQM). Соответственно, компания должна внедрять в своей деятельности сложные информационные системы, направленные на оптимизацию решения задач в указанных областях. Как правило, необходимые для этого ресурсы сосредоточены в крупных компаниях, организующих свое присутствие на мировом рынке. Вот почему именно в практике крупных транснациональных корпораций можно увидеть наиболее успешные примеры интеграции стратегий лидерства по издержкам и дифференциации.

Если в качестве примера рассмотреть конкурентные позиции компании Procter & Gamble на рынке стиральных порошков, нетрудно заметить, что элементы лидерства по издержкам и дифференциации в ее интегрированной стратегии бизнес-уровня относятся, как правило, к разным позициям в ассортиментной линейке компании. Такие международные бренды, как Ariel или Tide, представляют собой гарантированно высокое качество стирки даже в сложных условиях, поэтому заслуживают ценовой премии, как это и следует из логики дифференциации. В то же время Procter & Gamble производит значительное количество более экономных решений, локализованных в отдельных странах и предназначенных для покупателей с невысокими доходами. Например, экономичный по цене стиральный порошок Vizir производства Procter & Gamble стал лидером продаж на польском рынке. Подобная продукция появляется в результате применения стратегии лидерства по издержкам. Но поскольку обе разновидности стиральных порошков, Vizir и Ariel, выпущены на рынок одной и той же компанией, мы говорим, что в своей деятельности Procter & Gamble придерживается интегрированной стратегии лидерства по издержкам / дифференциации.

Вопросы для повторения

1. Какими основными параметрами характеризуется выстраивание отношений компании с ее потребителями?

2. Какие цели преследуют современные компании в процессе рыночной сегментации?

3. В чем состоит главное отличие между стратегией лидерства по издержкам и стратегией дифференциации?

4. Поясните основные принципы формирования сфокусированных стратегий бизнес-уровня.

5. В чем, по вашему мнению, заключаются риски применения интегрированной стратегии лидерства по издержкам / дифференциации?

Глава 5. Стратегии конкурентного соперничества

Сразу после анализа стратегий бизнес-уровня мы могли бы перейти к исследованию того, как современные фирмы выстраивают и реализуют эффективные стратегии корпоративного уровня, то есть стратегии одновременного присутствия компании на множестве продуктовых рынков. Однако нам кажется более уместным обсудить вначале еще один тип стратегий, связывающий между собой бизнес– и корпоративный уровень деятельности компании в рыночном пространстве. Речь идет о стратегиях конкурентного соперничества, которые определяют намерения и действия фирм в условиях возрастающей неопределенности, изменчивости и агрессивной конкуренции во внешней среде.

Стратегии конкурентного соперничества реализуются как на уровне отдельных продуктовых рынков (скажем, телевизоров с плоским экраном или СВЧ-печей), так и в процессе борьбы между мультипродуктовыми корпорациями за предпочтительную позицию на всем множестве рынков, которые они обслуживают (например, соперничество между Samsung и Sony за доминирование в широком спектре рыночного предложения в индустрии бытовой электроники). Все же конкурентные стратегии особенно явно проявляют себя на бизнес-уровне деятельности компаний: хотя мировые гиганты и пытаются опередить друг друга на всем пространстве своего конкурентного соперничества, непосредственно они встречаются между собой на конкретных продуктовых рынках. Поэтому возрастающая интенсивность конкурентной гонки между компаниями приводит их к реализации определенного типа стратегий бизнес-уровня, чаще всего стратегии лидерства по издержкам и ценам. Сказанное можно проиллюстрировать двумя примерами, первый из которых относится к практике соперничества между авиаперевозчиками на индийском рынке, а второй – к ценовым войнам, характеризующим американский рынок продаж телевизоров с плоским экраном.

Говоря о стратегиях конкурентного соперничества за преимущественные позиции в воздушном сообщении над территорией Индии, следует отметить, что компании, борющиеся за одних и тех же пассажиров на одних и тех же маршрутах, могут при этом придерживаться различных бизнес-моделей и обладать неодинаковой структурой собственности. Всего в небе над Индией осуществляют полеты около 12 компаний, и еще столько же в ближайшее время должны получить лицензии на право пассажирских перевозок. Значительная часть отраслевых игроков использует дискаунтерные модели конкуренции (полеты по сниженным ценам с упрощенным сервисом на борту), вследствие чего между всеми участниками рынка, как обычными компаниями, так и дискаунтерами, разгорается ценовое соперничество. Возрастающая интенсивность конкуренции между авиакомпаниями приводит их к необходимости следования стратегии лидерства по издержкам и всемерного снижения тарифов. Так, несмотря на постоянный рост цен на авиатопливо, стоимость билета на самолет по маршруту Дели – Мумбай сократилась за последние несколько лет почти вдвое. Применение подобных стратегий оправдано желанием компаний вытеснить менее финансово состоятельных игроков с рынка, после чего оставшиеся авиакомпании произведут консолидацию в отрасли и смогут поднять цены на авиабилеты, прекратив тем самым летать себе в убыток. Но пока эта цель не достигнута, высокая интенсивность соперничества заставляет многие фирмы поддерживать тарифы на уровне, не покрывающем их затраты, а загруженность самолетов на популярных направлениях не превышает 70 % из-за избыточности перевозки.

Положение в отрасли дополнительно осложняется наличием крупных государственных авиакомпаний, имеющих преференции в форме закупки новых авиалайнеров за государственный счет, а также гарантированного потока пассажиров из числа госслужащих, направленных в командировки. Но растущая конкуренция на рынке авиаперевозок приводит к тому, что даже государственные компании не могут чувствовать свои позиции защищенными: компания Indian, которая до 1994 г. была монополистом на внутренних авиационных маршрутах по стране, теперь контролирует всего лишь 17 % рынка.

Что касается конкурентного соперничества на рынке продаж телевизоров с плоским экраном в США, то его интенсивность увеличивается под действием нескольких факторов, основным из которых является быстрое падение цен на ЖК-телевизоры и компоненты для их сборки. Ежегодно телевизоры с плоским экраном дешевеют на 20–40 %, и примерно с той же скоростью снижаются цены на жидкокристаллические экраны, ключевой компонент в производстве телевизоров новейшего поколения. С одной стороны, падение розничных цен на телевизионную продукцию увеличивает интенсивность соперничества между лидирующими брендами и новыми рыночными игроками, только что вошедшими в отрасль. Чтобы сохранить свою долю рынка, ведущие производители ЖК-телевизоров, подобные Sony или Samsung, вынуждены поддерживать низкие цены на свои изделия, несмотря на то что в структуре их издержек присутствуют немалые расходы на НИОКР, доходящие до 10–20 %. В то же время постоянное снижение розничных цен ударяет по интересам компаний, производящих матрицы для телевизионных экранов. В отличие от традиционных технологий по выпуску телевизионных кинескопов, способ производства ЖК-панелей не является патентованной собственностью отдельных производителей телевизоров. Матрицы, производимые рядом компаний в азиатском регионе (в том числе совместным предприятием LG.Philips), свободно продаются и покупаются на рынке электронных компонентов, причем из-за падающих цен производители согласны реализовывать свою продукцию достаточно дешево. Вследствие этого на рынке возникают новые игроки, осуществляющие промышленную сборку телевизоров из купленных готовых компонентов (часто силами аутсорсинговых партнеров в Китае или Мексике), что еще больше осложняет конкурентное соперничество между компаниями, выпускающими телевизионную технику.

На американском рынке в последние годы возникло несколько компаний, доведших модель промышленной сборки телевизоров на заказ до совершенства. Например, компания Westinghouse Digital, выкупившая одноименный бренд у General Electric, представляет собой венчурную фирму со штатом всего 120 человек. У нее отсутствуют какие-либо производственные мощности, зато она поддерживает хорошие связи с тайваньскими производителями жидкокристаллических экранов и других компонентов, необходимых в производстве телевизионной техники. За счет гибких условий контрактов на поставку деталей и жесткого мониторинга запасов готовой продукции Westinghouse Digital и другие новые игроки в отрасли страхуют себя от опасности переплаты за постоянно дешевеющие компоненты, а также от возможного затоваривания телевизорами, цена на которые непрерывно падает. В то же время эти компании имеют очень продуманную структуру издержек, которая позволяет им поддерживать цены на телевизоры на низком уровне. В частности, они не несут затрат на НИОКР или на поддержание и развитие производственных мощностей. Кроме того, они избегают необходимости формировать крупные маркетинговые и рекламные бюджеты: большую часть работы по продвижению их продукции к конечному потребителю берут на себя партнерские розничные сети, такие как Best Buy или Wal-Mart.

Таким образом, выступая в качестве посредников между фирмами, производящими электронные компоненты, сборочными компаниями и сетевыми ритейлерами, новые производители телевизионной техники оказывают дополнительное конкурентное давление на рынок, и без того насчитывающий свыше 100 участников. Крупнейшие мировые компании, производящие телевизионную технику под своими брендами, выживают в этой конкурентной борьбе только благодаря значительному эффекту масштаба, который позволяет им развязывать конкурентные войны и даже расширять свою зону рыночного присутствия за счет игроков с меньшей финансовой устойчивостью. Но обостряющиеся процессы конкурентного соперничества заставляют постоянно снижать цены даже тех производителей телевизионной техники, которые всегда делали ставку на особые, дифференцированные свойства своей продукции и использовали возможность назначать ценовые премии, отражающие силу их брендов и преимущества их технологических решений.

5.1. Конкурентное соперничество и конкурентная динамика

Для того чтобы провести последовательный анализ параметров, влияющих на выработку стратегий конкурентного соперничества, нам нужно вначале определить основные термины, которые будут использоваться для характеристики конкурентных процессов. Мы будем называть конкурентами те фирмы, которые работают на одном и том же рынке, предлагают похожие продукты и нацелены на сходные сегменты потребителей. Например, EasyJet и Ryanair являются двумя крупнейшими дискаунтерными авиаперевозчиками по маршрутам, пролегающим на европейской территории. Интенсивность конкуренции за пассажиров на этом рынке настолько высока, что каждая из компаний сосредотачивается на обслуживании определенных сегментов спроса, избегая прямого соперничества со своим основным конкурентом. Например, если маршруты вылета из какого-то небольшого города на территории Германии или Франции обеспечиваются Ryanair, Easyjet зачастую избегает этого же самого направления и предпочитает открывать свой сервис в соседних городах и аэропортах. Причина состоит в том, что хотя поток пассажиров между малыми и средними городами Европы достаточно устойчив, его общая численность недостаточна для того, чтобы самолеты обеих конкурирующих компаний летали по одним и тем же направлениям с высокой загрузкой.

Прямыми конкурентами являются также производители легковых автомобилей Volkswagen и PSA Peugeot Citroen, борющиеся за продажи своей продукции на одних и тех же рынках (например, в Западной и Восточной Европе) и в условиях выпуска однотипных товаров (в частности, легковых автомобилей В– и С-классов). Потребитель, который предпочтет купить автомобиль Peugeot 308, потерян для Volkswagen, который заинтересован в продаже модели Golf, и наоборот. Но несмотря на всю ожесточенность соперничества между конкурентами на автомобильном рынке, в некоторых сегментах которого к тому же наблюдается медленный рост или стагнация, соперники все же иногда находят возможности для кооперации, не нарушающей интересы ни одной из сторон. Так, в 1994 г. Volkswagen и Peugeot объединили усилия в рамках проекта по конструированию и выпуску автоматических коробок передач для своих седанов Volkswagen Passat и Peugeot 605. Причина этого вынужденного сотрудничества заключалась в том, что на тот момент европейский рынок автомобилей с автоматическими коробками не превышал 9 % от общего объема продаж легковых машин, поэтому с точки зрения эффекта масштаба ни одной из компаний не было смысла разрабатывать и производить свою версию коробки передач. Дилеры обоих автогигантов могли до бесконечности расписывать преимущества одной конкурирующей модели над другой, но, разумеется, они не сообщали потенциальным покупателям, что по крайней мере по одному важному конструктивному параметру, коробке передач, Volkswagen Passat и Peugeot 605 ничем не отличались друг от друга. Впоследствии по мере расширения рынка продаж автомобилей с автоматической коробкой передач постепенно стал возникать эффект масштаба, связанный с самостоятельным производством коробок скоростей для каждой модели, и соглашение о сотрудничестве между конкурентами Volkswagen и Peugeot прекратило свое действие.

Конкурентное соперничество можно определить как продолжающуюся последовательность конкурентных действий и реакций, наблюдаемых, когда соперничающие фирмы борются за предпочтительную рыночную позицию. Конкурентное соперничество всегда охватывает две и более компании, заинтересованные в том, чтобы забрать у конкурентов определенную долю рынка и не дать захватить свои собственные рыночные позиции. В частности, конкурентное соперничество определяет действия компаний Intel и AMD, поочередно выводящих на рынок все новые поколения двух– и четырехъядерных процессоров, чтобы укрепить свое рыночное положение за счет конкурента. Напротив, конкурентное поведение является характеристикой деятельности одной, а не нескольких фирм. Оно представляет собой набор действий и ответных шагов, которые фирма предпринимает, чтобы укрепить или защитить свои конкурентные преимущества.

Компании часто вступают в конкуренцию между собой сразу по многим видам производимой продукции и на множестве национальных рынков. Так, Philips является соперником Sony в секторах производства телевизоров с большим экраном, аудиосистем, DVD-плейеров и других видов электронной техники, которые одновременно реализуются на территории США, России, Китая и других крупных регионов. Фирмы, соперничающие между собой на нескольких продуктовых или географических рынках, оказываются в ситуации мультирыночной конкуренции.

Наконец, еще один термин, конкурентная динамика, представляет собой общий набор действий и реакций, предпринимаемых всеми фирмами, конкурирующими на данном рынке. Конкурентная динамика, которая может носить бурный характер или, напротив, протекать достаточно вяло, характеризует общую ситуацию на отдельных продуктовых, отраслевых или географических рынках, где множество компаний соревнуются между собой за получение конкурентного преимущества.

Теперь, после того как введены основные определения, применяемые для описания процессов конкуренции на современном рынке, мы можем сосредоточиться на основных параметрах, ответственных за бо льшую или меньшую интенсивность конкурентного соперничества между фирмами, а также за выбор альтернативных вариантов конкурентного поведения каждой из фирм. Так называемая модель конкурентного соперничества исходит из трех групп переменных, влияющих на характер рыночной конкуренции:

1) параметры конкурентного анализа, включающие рыночную общность и схожесть ресурсов между фирмами;

2) инициаторы конкурентного поведения, включающие осознание, мотивацию и способность атаковать или контратаковать противника;

3) параметры межфирменного соперничества, включающие большую или меньшую вероятность атаки или вероятность реагирования со стороны каждого из конкурентов.

Только из всестороннего изучения каждой из этих групп параметров рождается понимание того, как фирма в условиях конкурентной борьбы может обеспечить себе устойчивое превосходство над соперниками и заработать доходность на вложенный капитал на уровне, превышающем среднерыночные показатели. Поэтому сейчас мы приступаем к последовательному рассмотрению параметров, ответственных за возникновение определенных типов конкурентного соперничества между фирмами в современной рыночной среде.

5.2. Конкурентный анализ: общность рынков и схожесть ресурсов

Два ключевых параметра конкурентного анализа, общность рынков и схожесть ресурсов, определяют интенсивность конкурентного соперничества между фирмами. Рыночная общность наблюдается в том случае, когда большое число важных индивидуальных рынков, на которых фирма сталкивается со своими конкурентами, порождает интенсивное и сложное соперничество между ними. Сам факт того, что компания регулярно встречается со своими основными конкурентами в одних и тех же географических или продуктовых сегментах, заставляет ее максимально четко планировать свои наступательные или оборонительные действия, поскольку при высокой степени общности рынков цена ошибки или просчета в конкурентной борьбе многократно возрастает.

В качестве примера интенсификации конкурентного соперничества при высоком показателе общности рынков рассмотрим ситуацию в отрасли по производству средне– и широкофюзеляжных пассажирских самолетов, где доминирующие позиции занимают два основных конкурента, Airbus и Boeing. В начале 2000-х гг. Airbus лидировал по объемам заказов авиакомпаний на новые самолеты, но к 2006 г. Boeing обеспечил себе контроль примерно над 75 % рынка пассажирских самолетов для мировых авиаперевозок. Принято считать, что значительную роль в утрате лидирующих позиций франко-германского авиастроительного консорциума сыграла задержка со сдачей в эксплуатацию сверхкрупной модели аэробуса A380, составившая около двух лет по сравнению с первоначальным графиком, из которых полгода пришлось на устранение внезапно возникших неполадок с бортовой системой электропитания. Но в действительности причины отставания Airbus заключаются в целом комплексе причин, не последнюю роль в которых играет удорожание евро относительно доллара, выявившее неблагоприятную структуру издержек европейских самолетостроителей. Мы же для иллюстрации влияния общности рынков на конкурентные процессы сосредоточимся на еще одной причине, по которой американский Boeing сумел уйти в отрыв от своего конкурента. Речь идет о проекте создания нового поколения среднеразмерных дальнемагистральных самолетов серии Boeing 787 (Dreamliner).

Возрастающая мощность и экономичность авиационных двигателей делают возможным в настоящее время создание такой модели самолета, которая совершала бы беспосадочные перелеты на дальние расстояния и при этом брала бы на борт не очень большое число пассажиров. В результате появляется возможность организации прямого авиационного сообщения между второстепенными направлениями, расположенными в удаленных друг от друга странах или на разных континентах: поток пассажиров на этих маршрутах достаточно устойчив, но не так велик, чтобы полностью загрузить гигантские самолеты класса Boeing 777 и тем самым обеспечить рентабельность перелета. Соответствующую задачу как раз и призвана решить модель Boeing 787, в разных конструктивных версиях берущая на борт от 220 до 260 пассажиров и летающая без посадки на расстояния от 10 до 15 тыс. километров всего с двумя эффективными по топливу турбодвигателями. Авиакомпании всего мира заинтересовались возможностью обеспечить свои второстепенные маршруты перевозки без необходимости совершать промежуточную посадку в дорогостоящих пересадочных узлах (таких как лондонский Хитроу или парижский аэропорт имени Шарля де Голля). Кроме того, пассажиры получают удобную возможность прямых перелетов, а авиаперевозчики не несут дополнительных расходов по топливу и уменьшают выбросы в атмосферу в связи с отсутствием лишних стыковочных взлетов и посадок.

Для окупаемости проекта (который обошелся компании Boeing в 10 млрд долл.) американская самолетостроительная корпорация должна была реализовать 400 новых машин класса 787. Этот порог рентабельности был пройден с запасом: на сегодня Boeing имеет свыше 900 подтвержденных (частично или полностью проавансированных) заказов на новое поколение пассажирских самолетов. Первый коммерческий рейс Boeing 787 должен был состояться в декабре 2008 г., хотя этот срок сдвинулся на два с лишним года. В то же время аналогичная по классу модель Airbus 350 была запущена в конструкторскую разработку и производство значительно позже, чем это сделал Boeing. Европейская версия среднеразмерного самолета, вмещающая от 270 до 350 пассажиров, имеет около 450 подтвержденных заказов. Кроме того, проект ее серийного производства обойдется франко-германскому консорциуму в 10 млрд евро, наполовину дороже, чем американский аналог, что заставляет принимать решения о переводе значительной части производства компонентов и сборочных процессов на аутсорсинг за пределы еврозоны. Но самое главное, что ожидаемый срок сдачи Airbus 350 в коммерческую эксплуатацию намечен на 2013 г. Это значит, что в соответствующем классе самолетов на протяжении как минимум пяти лет будет наблюдаться никем не оспариваемое конкурентное преимущество Boeing.

Теперь рассмотрим влияние общности рынков Airbus и Boeing на ситуацию с их конкурентным соперничеством в классе средних по размеру самолетов, летающих на дальние расстояния. В силу того что обе авиастроительные корпорации выходят со своими предложениями на одни и те же географические рынки, следует ожидать, что спрос и европейских, и азиатских, и американских авиаперевозчиков сосредоточится на модели Boeing 787, оттесняя тем самым интерес к Airbus 350 на задний план. Следовательно, из-за того что Airbus отстает от Boeing в сроках сдачи нового самолета и объеме подтвержденных заказов, европейские производители авиатехники начинают фиксировать ослабление своих конкурентных позиций сразу на всех географических рынках, где они входят в соперничество с американцами. Чтобы ликвидировать отставание, допущенное из-за недостаточного внимания к меняющимся потребностям авиаперевозчиков и новым технологическим возможностям в области самолетостроения, Airbus должен будет удвоить усилия по компенсации упущенных конкурентных позиций. С этой целью, в частности, европейский консорциум наращивает скорость выпуска узкофюзеляжной модели А 320, являющейся «рабочей лошадкой» на рынке коммерческих перевозок по коротким маршрутам, выполняемым как обычными авиакомпаниями, так и региональными и дискаунтерными авиаперевозчиками. После сдачи в эксплуатацию второй сборочной линии для семейства самолетов А 320 в Китае общее количество машин данного класса, выпускаемое ежемесячно, достигнет 40.

Таким образом, общность рынков, на которых конкуренты реализуют свою продукцию, приводит к росту интенсивности конкурентного соперничества между ними, в том числе по причине многократного усиления эффектов, вызванных опережающими достижениями одного из соперничающих игроков.

Примерно к тем же результатам приводит явление схожести ресурсов, которое заключается в том, что фирмы с сопоставимыми видами и объемами материальных и нематериальных ресурсов, как правило, имеют сходные сильные и слабые стороны и применяют сходные стратегии конкурентного соперничества. Если в подобной ситуации один из конкурентов выводит на рынок продукцию, которая по своим свойствам существенно опережает аналогичное предложение соперника, второй фирме становится очень сложно догнать лидера, поскольку во всех остальных отношениях их ресурсы, способности и стратегии практически одинаковы. Вследствие схожести ресурсов конкурентное соперничество между сторонами усиливается, так как одна из сторон хочет закрепить складывающееся преимущество, а другая стремится восстановить нарушенный конкурентный баланс, прилагая для этого достаточно серьезные усилия.