Текст книги "Стратегический менеджмент. Современный учебник"

Наконец, параметр зависимости от рынка проявляет свое действие в том, что конкуренты, как правило, более жестко отвечают на атаки, угрожающие их позициям в наиболее важных для них рыночных сегментах. Если компания зарабатывает на определенном рынке львиную долю своих доходов или объемов прибыли, она будет пытаться всеми силами защититься от атак, инициированных ее соперниками, поскольку не имеет альтернативных возможностей удержать свое конкурентное преимущество и заработать высокую доходность на вложенный капитал.

Подобные соображения, в частности, диктуют компании Wrigley, одному из крупнейшх игроков на рынке жевательной резинки, курс на жесткие ответные действия в отношении своего ключевого соперника, англо-американской корпорации Cadbury Adams. Жевательная резинка обеспечивает 90 % доходов Wrigley, в то время как оставшиеся 10 % генерируются, в основном, от продаж гигиенических средств для полости рта, чье действие также основано на жевательном эффекте (лишь в последнее время компания Wrigley предприняла попытку распространить свою деятельность на новые сектора пищевого рынка, приобретя с этой целью российскую шоколадную фабрику «А. Коркунов»). Но при этом продажи большинства брендов Wrigley, включая исторические Spearmint, Doublemint и Juicy Fruit, растут очень слабо или вообще стагнируют. Исключение составляют только новые и агрессивно рекламируемые марки Orbit и Eclipse, не содержащие сахара. В то же время у главного конкурента, Cadbury Adams, в портфеле брендов находятся такие яркие и привлекательные позиции, как надувная резинка Bubbaloo, леденцы от горла Halls и новые жевательные бренды Dirol и Stimorol. В результате продажи Cadbury Adams растут активнее, чем у Wrigley, но как раз с этим компания Wrigley, чьи доходы на 90 % формируются за счет рынка жевательных продуктов, не может смириться ни под каким видом. Поэтому Wrigley увеличивает свой маркетинговый и рекламный бюджет до уровня в 17 % от объемов продаж, а также открывает новое исследовательское подразделение ценой в 45 млн долл. Wrigley полагается на инновации (такие как перетекающие вкусы в составе Juicy Fruit) и инвестирует средства в растущие бренды, подобные Orbit, поскольку не может уступить сопернику позиции на рынке, на котором зарабатывает абсолютное большинство своих доходов.

5.7. Конкурентная динамика

В рамках изучения конкурентного соперничества нам осталось рассмотреть принципы формирования конкурентной динамики, то есть общего итога всех наступательных действий и оборонительных реакций, предпринимаемых всеми фирмами, которые конкурируют на данном рынке. Конкурентная динамика формируется под действием различий в темпах конкуренции на разных типах рынков. Обычно различают рынки с медленным, быстрым и стандартным циклом конкуренции. Циклы конкуренции не следует путать с жизненным циклом продукции. Жизненный цикл товара или услуги представляет собой последовательность стадий, которые проходит продукт от момента своего зарождения до вывода с рынка. Таким образом, понятие жизненного цикла относится к определенному поколению выпускаемых продуктов. Напротив, конкурентный цикл характеризует частоту, с которой инновационные поколения продукции сменяют предшествующие продуктовые разработки.

Конкурентная динамика и устойчивость конкурентного преимущества фирм различаются на разных типах рынков. Степень устойчивости конкурентной позиции фирмы определяется тем, как быстро могут быть имитированы или скопированы ее конкурентные преимущества и насколько дорого это стоит. Соответственно, на рынках с медленным циклом конкурентные преимущества фирмы защищены от имитации на достаточно длительный срок, а сам процесс имитации весьма дорог. Поскольку конкурентные преимущества фирм являются устойчивыми, конкурентная динамика на таких рынках носит достаточно спокойный характер. Напротив, на рынках с быстрым циклом, где конкурентные преимущества фирмы не защищены от имитации, которая происходит быстро и без особых затрат, и не являются устойчивыми, наблюдается бурная конкурентная динамика, с частой сменой рыночных лидеров. Наконец, рынки со стандартным циклом характеризуются тем, что конкурентные преимущества фирм до некоторой степени защищены от имитации, которая является умеренно затратной. В этом случае уровень конкурентной динамики находится в промежуточном положении между показателями рынков с медленным и быстрым циклом конкуренции.

Для того чтобы успешно развиваться на рынках с медленным темпом конкуренции, компании должны опираться на свои уникальные конкурентные преимущества, защищаемые патентами, торговыми марками, благоприятной репутацией или исключительным местоположением. Однако эти компании должны также развивать и укреплять свое конкурентное превосходство, выводя на рынок новые поколения своей продукции. Именно так поступает производитель природной минеральной воды Evian, принадлежащий французской группе Danone. Помимо своих традиционных преимуществ, заключающихся в уникальной истории (свыше 200 лет, прошедших с момента открытия источника ледниковой воды во Французских Альпах), регионе происхождения и защищенном бренде, Evian использует каждую возможность, предоставляемую развитием рынка, для того чтобы усилить свои конкурентные позиции. В разное время компания успешно применяла такие инновации, как розлив воды в пластиковые бутылки или использование специальной упаковки для занятий в фитнес-центрах. В 2000 г. Evian распространил свою деятельность на смежные рынки, основав косметическую серию увлажнителей и других средств ухода за кожей Evian Af nity на основе своей минеральной воды, тем самым еще сильнее упрочив свое лидирующее положение. На сегодня Evian является самым продаваемым брендом природной минеральной воды в глобальном масштабе, поставляя свою продукцию в 125 стран мира и продавая около 1,5 млрд бутылок воды ежегодно.

В то же время на рынках с быстрым циклом конкуренции и бурной конкурентной динамикой к успеху ведет совсем иная стратегия поведения фирмы. В условиях, когда конкурентные преимущества игроков не являются устойчивыми, компании должны сосредоточиться на обучении тому, как постоянно и быстро разрабатывать и выводить на рынок продукцию, превосходящую конкурентные предложения. Процесс постоянного генерирования инноваций нельзя остановить даже на короткое время, поскольку конкуренты могут моментально воспользоваться промедлением лидера, чтобы предложить на рынке продукцию с опережающими свойствами и лучшим качеством. Так, компания Intel, в течение долгого времени безраздельно доминировавшая на рынке микропроцессоров для управления компьютерами, уступила свои рыночные позиции сопернику в лице AMD, когда выяснилось, что инновации AMD являются более привлекательными для производителей и пользователей компьютерной техники. Понадобилось осуществить значительный объем инновационных разработок и инвестиций в строительство новых заводов по выпуску микросхем, чтобы Intel смог вернуть утраченные конкурентные позиции и выпустить серии двух– и четырехъядерных процессоров с улучшенными качественными показателями и сниженными ценами.

Процесс соперничества на рынках со стандартным типом конкуренции и умеренным уровнем конкурентной динамики происходит таким образом, что у всех ведущих игроков в отрасли наблюдаются схожие технологические, финансовые и маркетинговые возможности. Как следствие, имеет место интенсивная конкуренция за рыночную долю, контролируемую каждой компанией. Компании стремятся как можно сильнее нарастить объемы производства и продаж под своими брендами, пока имеющиеся у них относительные конкурентные преимущества не скопированы или не превзойдены соперничающими фирмами. Именно такая ситуация характеризует мировой рынок стиральных порошков, на котором доминируют крупные игроки, подобные Procter & Gamble, Unilever и Henkel. Ожесточенная борьба каждой из компаний за рыночную долю обусловлена как примерным равенством доступных им технологий и маркетинговых ресурсов, так и пониманием того, что их сегодняшнее конкурентное превосходство может быть имитировано соперниками при достаточно умеренных вложениях капитала и в достаточно короткие сроки.

Не следует забывать, однако, что стандартный тип рыночной конкуренции может довольно легко перерастать в быстрый конкурентный цикл. Это происходит в том случае, если одному из соперников удается вывести на рынок инновационное решение, опережающее по классу альтернативные продуктовые предложения конкурирующих фирм, так что остальные игроки должны быстро научиться разрабатывать и производить аналогичную продукцию, чтобы не потерять свои конкурентные позиции. Именно таким образом компании Procter & Gamble в 2003 г. удалось нарушить сложившийся стандартный режим конкуренции на рынке стиральных порошков, благодаря тому что корпорация представила покупателям сразу два принципиально новых продукта – Tide с отбеливанием и растворимые таблетки Tide быстрого действия. Вследствие мгновенного изменения характера конкурентной динамики Procter & Gamble смог увеличить объем своих продаж на 41 % и довести долю рыночного присутствия до 40 %, потеснив при этом позиции менее активных в инновационном плане конкурирующих фирм.

Вопросы для повторения

1. Каким образом общность рынков и схожесть ресурсов влияют на характер конкурентного соперничества между компаниями?

2. риведите известные вам виды инициаторов конкурентного поведения фирмы.

3. Чем отличаются друг от друга стратегия и тактика конкурентного соперничества?

4. В каких случаях мы можем ожидать увеличения склонности компании к использованию стратегии первого хода на конкурентном рынке?

5. Чем определяются различия в темпах конкуренции на разных типах рынков?

Глава 6. Стратегии корпоративного уровня в современной среде

6.1. Диверсификация и стратегии корпоративного уровня

Когда современные фирмы предпринимают действия по выработке и последующей реализации своей стратегии корпоративного уровня, они, по существу, решают задачу перехода от построения устойчивой конкурентной позиции на монопродуктовом рынке к успешному присутствию сразу на множестве продуктовых или отраслевых рынков. Поэтому в качестве синонима процесса выстраивания корпоративной стратегии используется понятие диверсификации компании. Когда корпорация постепенно диверсифицирует свои позиции, создавая ключевые компетенции на новых для себя продуктовых, отраслевых или географических направлениях, она выходит на новый уровень сложности, проявляющийся в процессе создания оптимальной стратегии деятельности на корпоративном уровне.

Каждая диверсифицированная компания имеет два уровня стратегии: бизнес-уровень (отвечающий выработке устойчивой конкурентной позиции на определенном продуктовом рынке) и корпоративный уровень (построение стратегии компании в целом). В то время как каждая бизнес-единица (дивизион или департамент) в диверсифицированной фирме выбирает ту или иную стратегию бизнес-уровня для успешной конкуренции на своем продуктовом направлении (будь то лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование или интегрированное лидерство по издержкам / дифференциация), стратегия корпоративного уровня нацелена на создание синергии, или положительного взаимного воздействия между бизнес-единицами, чтобы увеличить стратегическую конкурентоспособность фирмы как целого.

Мы будем называть стратегией корпоративного уровня интегрированный и скоординированный набор действий, предпринимаемых фирмой для достижения конкурентных преимуществ путем отбора и управления различными видами бизнеса, которые конкурируют на нескольких отраслевых и продуктовых рынках. Таким образом, в процессе выработки корпоративной стратегии диверсифицированная компания вначале должна решить, какие именно направления бизнеса должны быть включены в ее корпоративный портфель, а затем определиться с наиболее эффективными способами управления своими разнородными интересами. Целью выстраивания стратегии корпоративного уровня является создание сильных внутренних ресурсов, способностей и компетенций (и их уникальных сочетаний), для того чтобы формировать долгосрочные конкурентные позиции фирмы на множестве продуктовых направлений, охватывающих одну или несколько отраслей. Так, например, компания Philips, имеющая интересы в сфере выпуска электронной продукции, бытовой электрической техники, медицинской аппаратуры и систем освещения, выстраивает общекорпоративную стратегию рыночного присутствия во всех перечисленных областях рынка, нацеленную на успешную конкуренцию с другими мультипродуктовыми корпорациями, например Siemens или Samsung.

Фирма диверсифицирует свою деятельность на новых рынках, когда она располагает избыточными ресурсами, способностями и ключевыми компетенциями. Процесс диверсификации можно представить как постепенный перенос сильных внутренних сторон деятельности компании, которые не получают достаточного применения в ее традиционных сферах деятельности, на новые, перспективные продуктовые рынки. Так, многопрофильная французская группа PPR, имеющая интересы в области розничной торговли, торговли по каталогам и производства товаров класса люкс (марки Gucci, Alexander McQueen и Stella McCartney) приобрела в 2007 г. контрольный пакет германского производителя спортивной одежды Puma. Для французской группы этот шаг был обусловлен желанием дополнить свой привлекательный, но волатильный бизнес в сфере производства модной одежды, а также не столь роскошное, но более устойчивое направление розничных продаж, включив в свою структуру подразделение, занимающее промежуточные позиции между двумя указанными форматами деятельности. Среди сильных внутренних сторон PPR, которые могут послужить дальнейшему развитию глобальных позиций Puma, можно отметить вклад дизайнеров компании в создание новых моделей спортивной обуви, а также навыки и умения французских предпринимателей в сфере брендинга и электронной торговли через Интернет.

Как только диверсифицированная компания начинает разрабатывать принципы своей корпоративной стратегии, возникает почва для конфликта между двумя уровнями деятельности, существующими в мультипродуктовой корпорации. Интересы отдельных бизнес-единиц и их ориентация на свои собственные производственные, инновационные или сбытовые программы могут вступать в противоречие с интересами построения устойчивой конкурентной позиции компании как целого. В качестве примера того, как частные устремления отдельных бизнес-единиц могут расходиться с представлениями об оптимальной стратегии корпоративного уровня, рассмотрим ситуацию, сложившуюся в мультипродуктовой корпорации Sony. Эта компания производит огромное количество разнородных электронных продуктов, включая DVD-плееры, телевизоры с плоским экраном и видеокамеры, а также аудиовизуальный контент (через контроль над компаниями Sony Music и голливудскими киностудиями Columbia Pictures и MGM) и носители для его воспроизведения (в том числе в формате высокой четкости Blu-Ray). Значительная диверсификация, достигнутая в электронном бизнесе Sony, помогает компании достичь одной из важных стратегических целей, а именно создание конвергенции в музыке, фильмах, играх и коммуникациях, транслируемых через собственные платформы.

Если бы корпорация Sony могла достичь высокой степени связанности в работе своих дивизионов по выпуску электронных устройств, программного обеспечения и контента, это помогло бы компании завоевать более устойчивые конкурентные позиции в отрасли, поскольку Sony контролировала бы спрос потребителей сразу по нескольким продуктовым направлениям, замкнутым друг на друга. Этот выигрыш усиливался бы в еще большей степени благодаря соединению цифрового контента Sony с широкополосными каналами дистрибуции через Интернет и мобильную телефонию, где позиции Sony также чрезвычайно сильны. Однако реализация этих перспектив становится довольно проблематичной из-за необходимости сопрягать не только возможности отдельных продуктов, но и стоящие за ними производственные и сбытовые программы отдельных бизнес-единиц. В одних случаях департаменты Sony не испытывают необходимости в согласовании взаимных усилий, поскольку это выходит за пределы их непосредственных дизайнерских и маркетинговых задач, в других случаях они сопротивляются идее совместной деятельности с другими департаментами организации, так как видят в этом ущемление своих интересов. Результатом в обоих случаях является нарушение принципов построения оптимальной корпоративной стратегии.

В течение некоторого периода времени сразу три бизнес-подразделения Sony занимались параллельными разработками MPЗ-плеера, причем каждая из моделей была несовместима с двумя остальными. Некоторые департаменты Sony используют в своих устройствах патентованные элементы памяти Sony Memory Stick, в то время как в других приборах применяются технологические решения других корпораций. Старший вице-президент компании приводит пример с тридцатью пятью бытовыми устройствами Sony, находящимися у него дома: каждое из них укомплектовано своим собственным зарядным устройством для аккумулятора, вместо того чтобы использовать единый стандарт для всей линейки корпоративных продуктов.

В то же время корпоративный центр Sony стремится разработать общие рыночные решения, рассчитанные на доминирование сразу в нескольких сегментах рынка электронной техники. Компания инициировала, в частности, выпуск ноутбуков VAIO со встроенной системой доступа в Интернет через сотового провайдера. Каждый раз, когда потребитель выходит в сеть, генерируется дополнительный доход, который Sony и оператор мобильной связи делят между собой. С другой стороны, телевизионная приставка Sony Bravia Link позволяет загружать на экран домашнего телевизора видеоконтент с сайтов AOL и Yahoo, а также фильмы производства Columbia Pictures и MGM и аудиозаписи из архива Sony Music. Эти и им подобные устройства помогают Sony лучше контролировать информационную и развлекательную сферу потребления современных пользователей, а также конкурировать с корпорациями Microsoft, Samsung или Nokia за доминирование в электронном пространстве. Но в то же время они могут подрывать коммерческие интересы отдельных подразделений корпорации. В частности, рост продаж телевизионной приставки Sony Bravia Link может негативно сказаться на темпах реализации игровых приставок PlayStation или цифровых музыкальных плееров Walkman. Получается, что выстраивание наиболее эффективной стратегии корпоративного уровня может порождать конфликт интересов на уровне отдельных направлений бизнеса в диверсифицированной компании. В этом заключается главное препятствие на пути формирования и реализации общекорпоративной стратегии, призванной усилить конкурентоспособность компании в борьбе с другими диверсифицированными рыночными игроками.

Для классификации стратегий корпоративного уровня обычно используется схема, предложенная Ричардом Рамелтом из Гарвардской школы бизнеса. Согласно этой схеме различают низкие, умеренные и высокие уровни диверсификации, которые определяются процентной долей различных направлений бизнеса в структуре продаж диверсифицированной корпорации.

6.2. Низкие уровни диверсификации

В соответствии с классификацией Рамелта, фирма имеет низкий уровень диверсификации, если на долю основного бизнеса компании приходится свыше 70 % доходов от реализации ее продукции. При низких уровнях диверсификации корпоративные стратегии могут быть реализованы в форме стратегии с единственным бизнесом или стратегии с доминирующим бизнесом. Стратегия с единственным бизнесом обозначает положение, при котором фирма получает от своего основного бизнеса 95 и более процентов доходов от продаж. Стратегия с доминирующим бизнесом характеризует ситуацию, при которой фирма зарабатывает в пределах основной области ведения бизнеса от 70 до 95 % своих доходов.

Может сложиться впечатление, что низкие уровни диверсификации чаще наблюдаются в деятельности небольших корпораций, ресурсы которых недостаточны для интенсивного проникновения сразу в несколько продуктовых областей. Вместе с тем крупные корпорации также могут придерживаться стратегий с единственным или доминирующим бизнесом. Это, в частности, характерно для автомобилестроительных компаний, которые получают абсолютное большинство своих доходов от реализации произведенных ими автомобилей (в том числе в рамках лизинговых операций). При этом низкий уровень диверсификации вовсе не означает слабости конкурентных позиций фирмы в сфере ее непрофильной деятельности. Хорошим примером подобного рода служит опыт японской автомобильной корпорации Toyota, которая контролирует десятки преуспевающих компаний, не имеющих ничего общего с выпуском машин.

Стратегия диверсификации, которой придерживается Toyota, находится на границе между стратегиями с единственным и доминирующим бизнесом: непрофильные активы обеспечивают меньше 6 % годовой выручки компании, оцениваемой в 180 млрд долл. Вместе с тем совокупный объем продаж почти в 11 млрд долл. в год превращает побочный бизнес Toyota в достаточно крупное предприятие: если бы непрофильные активы корпорации были выведены в отдельную компанию, она вошла бы в перечень Top-200 рейтингового агентства Standard & Poor. Продуктовые направления, в которых Toyota концентрирует свои избыточные ресурсы и способности, достаточно разнообразны. Японским автомобилестроителям принадлежат контрольные пакеты в капитале фирм по производству рекламной продукции, управлению аэропортами, обеспечению вертолетных перевозок, выращиванию газонов и даже консультированию ресторанов и банкетных залов.

Некоторые из этих фирм имеют непосредственное отношение к основной линии автомобильного производства Toyota, например при изготовлении сборных конструкций домов, которые затем доставляются покупателям и собираются на подготовленных участках всего за 6 часов, Toyota применяет те же способы покраски оконных рам, что и в своем кузовном производстве, а также устанавливает ударопрочные стекла и сенсорные замки, используемые при выпуске автомобилей. В других случаях связь с основным бизнесом корпорации прослеживается не столь явно. Все же Toyota утверждает, что опыт выращивания экологически чистого картофеля на предприятии Toyota Bio в Индонезии помог компании в разработке особых видов пластмасс, которые утилизуются без вреда для окружающей среды. Тем не менее объединяющим фактором для различных непрофильных видов бизнеса Toyota является их высокая рыночная конкурентоспособность. За один только период с 2003 по 2006 г. темпы роста продаж в этих подразделениях составили 50 %. Кроме того, работая в непрофильной продуктовой среде, Toyota получает возможность более эффективного использования ресурсов, способностей и компетенций, которые не находят достаточного применения в основном бизнесе корпорации.

6.3. Умеренные и высокие уровни диверсификации

Согласно определению Рамелта умеренные и высокие уровни диверсификации соответствуют стратегии корпоративного уровня, при которой свыше 30 % доходов от продаж поступает извне доминирующего бизнеса. При дальнейшей классификации корпоративных стратегий с умеренными и высокими уровнями диверсификации нас будут интересовать не столько пропорции в распределении выручки от продаж, сколько уровни связанности, которые демонстрируют в своей работе различные подразделения диверсифицированной корпорации.

Постепенное расширение продуктового спектра деятельности фирмы влечет за собой выравнивание позиций отдельных бизнес-единиц в ее структуре, которые получают, таким образом, возможность создания синергетических эффектов в результате обмена ресурсами и способностями. Если подобный обмен предусматривает плотные и непосредственные связи между бизнес-единицами, вовлеченными в совместную производственную или сбытовую деятельность, следует говорить о проявлениях стратегии ограниченной связанности. В случае когда бизнес-единицы используют меньше совместных ресурсов и активов, а контакты между ними носят эпизодический и косвенный характер, корпорация придерживается стратегии пунктирной связанности. Наконец, несвязанная стратегия означает отсутствие связей между различными направлениями бизнеса, несмотря на высокую степень диверсификации в корпоративной структуре.

В качестве примера реализации стратегии ограниченно связанной диверсификации уместно рассмотреть опыт деятельности корпорации PepsiCo. Эта компания, чья основная сфера деятельности в прошлом приходилась на производство и продажу газированных напитков, довольно быстро поняла, что не сможет догнать по объемам реализации и прибыли своего главного конкурента, корпорацию Coca-Cola. Поэтому вместо дальнейшей активизации соперничества на рынке напитков на основе колы Pepsi произвела масштабную диверсификацию на все растущие сегменты пищевого бизнеса. Отметив, что рост потребления бутилированной минеральной воды составляет до 10 % в год, Pepsi создала лидирующий бренд на этом рынке, минеральную воду Aquafi na (в России эта вода продается под маркой Aqua Minerale), опередив по объемам продаж аналогичный продукт Coca-Cola под названием Dasani (в России – Bonaqua). То же самое произошло на рынке спортивных энергетических напитков и натуральных соков, где бренды корпорации PepsiCo, Gatorade и Tropicana прочно удерживают мировое первенство.

Дальнейшая диверсификация Pepsi коснулась рынка чипсов и других закусок (отделение компании Frito-Lay контролирует 60 % рынка снэков в Северной Америке), здорового питания (сухие завтраки, смеси и мюсли фирмы Quaker Oats, которую Pepsi приобрела в начале 2000-х гг.), а также производства еды и напитков в других странах (от чипсов в Китае до соков на Украине и в России). В итоге Pepsi получила возможность организовать процессы связанной диверсификации, стимулируя совместную деятельность своих дивизионов в области маркетинга и продаж. Например, работая в связке, подразделения по продаже соков, газированных напитков, минеральной воды и чипсов могут помочь друг другу войти в новые оптовые и розничные сети, поскольку торговые партнеры будут заинтересованы в получении большого количества известных брендов, дополняющих друг друга, которые к тому же поступают из одного источника. Стратегия связанной диверсификации дает Pepsi заметные рыночные преимущества: с 2001 по 2006 год объем продаж этой корпорации вырос на 33 %, а объем чистой прибыли – на 50 %.

Применение стратегии пунктирно связанной диверсификации может быть охарактеризовано недавним опытом корпорации Siemens по реструктуризации своих подразделений и приведению их целей в соответствие с принципами общекорпоративной деятельности. Siemens является мультипродуктовой корпорацией, чьи интересы в основном сосредоточены в инфраструктурных областях бизнеса, например транспортном машиностроении и телекоммуникациях. Некоторые дивизионы Siemens (такие как выработка электроэнергии или производство медицинского оборудования) являются мировыми лидерами, в то время как другие подразделения демонстрируют менее устойчивые результаты деятельности. Между подразделениями Siemens не существует прямого обмена ресурсами или производственными программами, поскольку каждое из них действует на своем специфическом рынке, не пересекаясь с другими бизнес-едницами. Вместе с тем дивизионы компании могут обмениваться важной технической информацией, маркетинговыми подходами к освоению новых рыночных сегментов или специальным знанием и навыками, укорененными в различных подразделениях Siemens. Подобный косвенный обмен компетенциями как раз и характерен для пунктирно связанной стратегии диверсификации.

Для того чтобы еще сильнее подчеркнуть единство корпоративной стратегии, Siemens доводит до своих подразделений ориентиры доходности, которым они должны соответствовать, чтобы и дальше оставаться в составе корпорации. Целевые уровни рентабельности составляют, например, 6 % для бизнеса по производству автомобильных компонентов и 13 % для дивизиона по выпуску медицинской техники. В рамках пунктирно связанной диверсификации Siemens периодически пересматривает портфель своих направлений деятельности. Так, в связи с низким уровнем рентабельности прекратил свое существование дивизион логистики и сборочных систем (наиболее прибыльные элементы в его структуре, включая оборудование по обработке багажа в аэропортах, были приписаны к другим подразделениям Siemens). Дивизион телекоммуникаций, длительное время являвшийся убыточным подразделением, подвергся радикальной реструктуризации: производство мобильных телефонов было в 2005 г. продано тайваньской компании BenQ, а системы передачи сигналов вошли в состав нового совместного предприятия, образованного в партнерстве с финской Nokia.

Наконец, применение стратегии несвязанной диверсификации может быть проиллюстрировано опытом российской группы компаний «Русский стандарт» под руководством Рустама Тарико. «Русский стандарт» активно продвигает сразу несколько направлений деятельности, не имеющих между собой ни прямых, ни опосредованных связей. К этим направлениям бизнеса, в частности, относится импорт престижных продуктов питания, производство водки «Русский стандарт» и розничные финансовые операции банка с одноименным названием.

Исторически группа компаний «Русский стандарт» начала свою деятельность в России с импорта дорогостоящего алкоголя и кондитерских изделий. На сегодня компания «Руст трейдинг», входящая в состав группы, обеспечивает дистрибуцию в России 30 мировых брендов, включая Cinzano, Remy Martin и Ferrero Roche. Ее доходы росли темпами до 27 % в год, что предоставило группе «Русский стандарт» возможности для диверсификации и реинвестирования средств в собственное производство крепкого алкоголя. Начиная с 1999 г. водка «Русский стандарт» постепенно завоевала лидирующие позиции в сегментах высокого среднего и премиального класса потребления, а ее продажи составили около 1 млн ящиков в год. Параллельно с водочным бизнесом «Русский стандарт» стал развивать систему потребительского кредитования долгосрочных покупок населения, что приобрело особую актуальность на волне финансового кризиса 1998 г. Около 30 тыс. пунктов кредитования «Русского стандарта» разместились во всех крупных торговых сетях, обеспечив населению возможность покупки и немедленного использования холодильников, телевизоров с большим экраном и посудомоечных машин. Несмотря на то что ставки по потребительским кредитам доходили до 40 % годовых, розничные покупатели активно использовали возможности заимствования в «Русском стандарте», поскольку ни один другой банк не развернул столь же быстрой и масштабной системы кредитования населения. По итогам 2005 г. (когда конкуренция со стороны государственных банков ВТБ и Сбербанка, а также иностранных финансовых учреждений еще не носила такого острого характера) банк «Русский стандарт» заработал 212 млн долл. чистой прибыли при объемах продаж финансовых услуг на сумму 860 млн долл.