Текст книги "Стратегический менеджмент. Современный учебник"

Примером того, как схожесть ресурсов способствует росту интенсивности конкуренции между двумя соперниками, является недавнее обострение конкурентных отношений между Intel и AMD, двумя лидирующими производителями микросхем для различных типов компьютерной техники. На протяжении долгого времени в этой конкурентной гонке с большим отрывом лидировал Intel, что дало ему возможность сосредоточить под своим контролем порядка 90 % рынка микропроцессоров. Но в 2003 г. AMD сумела разработать первую версию двухъядерных процессоров Opteron, показавших увеличенную производительность при меньших удельных расходах со стороны производителей компьютерной техники, закупавших данные микросхемы. Opteron постепенно начал завоевывать интерес не только со стороны компаний, выпускавших относительно недорогие настольные и портативные компьютеры, но и со стороны корпораций, создававших компьютерные серверы. В последнем случае AMD имела увеличенную маржинальную прибыль, что способствовало постепенному нарастанию ее объемов прибыли и капитализации. В итоге к концу 2006 г. AMD отнял у Intel примерно 22 % рынка микропроцессоров, комплектующих компьютерные серверы.

В ответ Intel развернул широкомасштабное наступление на позиции своего небольшого, но агрессивного конкурента (масштаб производства AMD в шесть или семь раз уступает Intel). Корпорация Intel отказалась от выпуска предшествующего поколения микрочипов и перешла к архитектуре двухъядерных процессоров Centrino Duo, чья производительность увеличилась на 80 % при одновременном снижении энергопотребления на 35 %. Одновременно с этим Intel запустил четыре завода серии FAB стоимостью по 3 млрд долл. каждый, которые должны были выпускать микросхемы с большей по размеру подложкой и более плотным размещением активных элементов, обеспечивая дальнейший рост производительности при снижении удельных цен на микропроцессоры. Ценовое соперничество, инициированное Intel, нанесло чувствительный урон рентабельности и капитализации его соперника AMD, поскольку эффект масштаба работал на интересы более крупного игрока, которым как раз и являлся Intel. Доля рынка, контролируемого этой корпорацией, пошла вверх, в то время как рыночные позиции AMD стали ослабевать. В довершение всего Intel выпустил на рынок принципиально новую разработку, четырехъядерный процессор Clovertown, с еще более производительными возможностями, чем у его двухъядерных аналогов. Ответом со стороны AMD явился запуск своей версии четырехъядерного процессора под названием Barcelona, сконструированного с таким расчетом, чтобы обогнать Clovertown по производительности на 40 %.

Мы видим, что в результате попеременного выхода вперед каждого из участников конкурентной гонки на рынке микропроцессоров, Intel и AMD, в выигрыше остаются как промышленные и розничные потребители компьютерной техники, так и производители ноутбуков, настольных компьютеров и серверов. Дополнительные возможности в области хранения и обработки данных сопровождаются систематическим снижением цен и обновлением модельного ряда каждой из корпораций. Кроме того, в процессе все более интенсивного конкурентного соперничества между Intel и AMD рождаются инновации, которые радикально изменяют ландшафт компьютерной отрасли. Но при этом следует отметить, что схожесть ресурсов между двумя ведущими конкурентами по выпуску микропроцессоров приводит их к ситуации, когда уход одного из соперников вперед хотя бы по одному продуктовому направлению делает чрезвычайно сложной задачу последующего восстановления конкурентного равновесия. Компании Intel пришлось затратить 12 млрд долл. только на производственную базу для выпуска нового поколения микрочипов, не говоря уже о расходах на исследования и разработки в области микроэлектроники, чтобы начать отвоевывать рыночную долю у своего соперника AMD, временно вырвавшегося в лидеры конкурентного соперничества.

5.3. Инициаторы конкурентных действий и реакций

Конкурентное поведение рыночных соперников инициируется тремя возможными параметрами, включающими осознание, мотивацию и способность атаковать конкурента или развернуть контратаку на позиции противника. Осознание представляет собой признание факта взаимной зависимости между конкурентами, возникающей из-за общности их рынков и схожести доступных им ресурсов. В частности, когда крупнейшие мировые ритейлеры, Wal-Mart и Carrefour, синхронно входили на открывающийся для международной конкуренции рынок розничной торговли Китая, каждая из компаний делала все возможное, чтобы опередить другую в захвате рыночных позиций. Wal-Mart открыл на территории Китая самый современный логистический центр, где считывание кодов продукции и разгрузка товарных партий, пришедших от поставщиков, осуществлялись в автоматизированном режиме. В свою очередь, французский ритейлер Carrefour взял на вооружение тактику ускоренного открытия своих супермаркетов на всех привлекательных территориях в Китае. В итоге плотность его розничного присутствия в Шанхае вчетверо превысила соответствующий показатель во Франции. Агрессивные и энергичные действия обоих конкурентов были обусловлены осознанием того факта, что в условиях общности рынка розничной торговли в Китае и схожести используемых материальных и нематериальных ресурсов (персонала, арендованных площадей, рекламных возможностей) обе торговые сети находятся в ситуации взаимной зависимости: территория, вовремя не занятая Wal-Mart, моментально подпадет под контроль Carrefour, и наоборот.

Мотивация включает в себя стимулы предпринять опережающие действия на конкурентном рынке или ответить на атаку со стороны конкурента, соотнесенные с ожидаемыми издержками и выгодами такого поведения. Расчет ожидаемых издержек и выгод предотвращает такие проявления конкурентного поведения, которые наносят ущерб самому инициатору атакующих или защитных действий. Например, мотивация небольшой торговой структуры вступить в конкурентное соперничество с крупным сетевым ритейлером посредством резкого снижения цен на популярные товарные позиции сдерживается соображениями о том, что в распоряжении сетевой компании находится гораздо больше ресурсов, для того чтобы выстоять в условиях ценовых войн и все еще получать прибыль.

Наконец, под способностью конкурировать понимают наличие ресурсов, необходимых, чтобы атаковать соперника или адекватно ответить на его действия. Фирмы в современной конкурентной среде не склонны делать шаги, которые могут быть расценены как конкурентный вызов или контратака на позиции соперника, до тех пор пока они не обретут в своем распоряжении достаточный для этого набор финансовых, технологических, репутационных и иных ресурсов. В противном случае их конкурентное поведение будет представлять собой попытку захвата или отвоевания рынка с заведомо негодными средствами. Поэтому фирмы, переживающие кризисный период в своем развитии, должны вначале восстановить нормальную практику накопления и использования ресурсов в своей внутренней среде и лишь затем думать о том, как их вновь обретенные способности производить ценность для потребителей и других стейкхолдеров компании могут укрепить их позиции в конкурентной борьбе с более успешными соперниками.

Вот как построил свою деятельность по восстановлению способности конкурировать на мировом рынке крупнейший производитель скутеров в Европе, итальянская компания Piaggio. Эта фирма явилась родоначальником выпуска скутеров после Второй мировой войны, перейдя на производство гражданской продукции вместо своих традиционных самолетов и вертолетов. Ее модель скутера Vespa, удобная в управлении и простая в ремонте, быстро завоевала популярность во всем мире. Но, несмотря на блестящую историю, к середине 2000-х гг. Piaggio превратился в убыточного производителя некачественных мотороллеров: долги компании достигали 60 % от ее объемов продаж, а три четверти выпускаемых ею скутеров приходилось переделывать на сервисах в течение первых шести месяцев эксплуатации. Кроме того, традиционный рынок Piaggio захватили японские конкуренты, в основном Honda, Suzuki и Yamaha.

Новый собственник Piaggio разработал план частичного восстановления отобранных у компании рыночных позиций. Но вначале фирма должна была накопить необходимые для контратаки ресурсы. В рамках нового трудового договора в сборочные цеха была проведена вентиляция, а коллектив работников получил гарантии против увольнения и новую систему начисления бонусов. Таким образом Piaggio удалось справиться с проблемами качества. Для снижения издержек компания образовала совместное предприятие с китайскими партнерами по поставке компонентов для сборки (этот шаг позволил еще и устранить угрозу прямого соперничества с экономичными азиатскими производителями). Уже в 2005 г. прибыль компании составила около 38 млн евро при объемах продаж в 1,5 млрд евро – хотя и скромный, но все же положительный результат.

Только после того как Piaggio обрел нормальную способность конкурировать, его владельцы решились контратаковать позиции японских соперников. Итальянская компания впервые в истории создания мотороллеров выпустила на рынок гибридную модель скутера, сочетающую бензиновый двигатель и электрическую батарею. При невысокой скорости в городском режиме эксплуатации эта конструкция позволяет ее владельцу передвигаться с нулевым расходом топлива и загрязнением окружающей среды. Подобный конкурентный выпад должен обеспечить Piaggio лучшие позиции для соперничества с японскими производителями, все еще доминирующими на глобальном рынке по выпуску скутеров.

5.4. Стратегия и тактика конкурентного соперничества

В основном данный анализ теории и практики конкурентного соперничества посвящен вопросам формирования стратегии рыночной конкуренции. Тем не менее в каждом проявлении конкурентного поведения компании присутствуют элементы как стратегии, так и тактики рыночной конкуренции. Стратегическое действие или стратегическая ответная реакция предполагают значительное отвлечение организационных ресурсов компании; эти действия трудно осуществить, изменить или обратить вспять. Соответственно, цена ошибки в случае неудачного планирования или осуществления стратегических конкурентных шагов многократно возрастает. Напротив, тактическое действие или тактическая ответная реакция предпринимаются для более тонкой настройки стратегии. Они предусматривают меньший объем выделяемых компанией ресурсов; их также проще осуществить или отменить без существенных потерь для финансовых результатов деятельности фирмы.

Одним из примеров стратегических действий, направленных на укрепление конкурентных позиций компании, является описанная выше инициатива корпорации Boeing по созданию эффективного среднеразмерного и дальнемагистрального самолета серии 787, который должен был появиться на рынке к концу 2008 г. Поскольку стоимость программы выпуска нового поколения самолетов составляла 10 млрд долл., просчеты в оценке будущего спроса со стороны авиакомпаний или в технологических возможностях производства авиатехники (в 787 серии активно применяются композитные материалы) означали бы неминуемые крупные потери для Boeing. Но поскольку расчет американской авиастроительной корпорации оказался верным, она смогла не только быстро окупить свои капиталовложения (еще до серийного выпуска новых машин), но и улучшить свои долгосрочные конкурентные позиции в соперничестве с Airbus.

Еще одним случаем реализации стратегических намерений и действий в практике рыночного соперничества является конкурентное поведение Hyundai Motor, корейского автопроизводителя, который поставил перед собой задачу войти в число крупнейших автомобильных концернов в мире. На пути к решению этой стратегической задачи в условиях обостряющейся конкурентной борьбы Hyundai удалось достичь многого: если еще десятилетие назад компания занимала по объемам выпуска автомобилей 13-е место в мире, то теперь она переместилась на шестую позицию в рейтинге. Вместе с тем успех в достижении поставленных целей сопряжен с чрезвычайно обширным и достаточно рискованным инвестированием как минимум по двум основным направлениям, каждое из которых играет стратегическую роль в дальнейших конкурентных действиях Hyundai. Речь идет о запуске большого количества новых моделей, с сопутствующими расходами на дизайн, исследования и конструкторские разработки, а также о строительстве новых автозаводов для сборки машин на различных региональных рынках.

И конструирование новых моделей, и открытие новых сборочных производств влечет за собой крупные и безотзывные инвестиции, которые впоследствии нельзя переключить на альтернативные цели. Создание новой серии легковых машин обходится глобальным автопроизводителям примерно в 1 млрд долл., и соответствующие расходы на дизайн и инжиниринг нельзя будет перекрыть доходами от продаж, если спрос на новые модели окажется недостаточно активным. Точно так же, сборочные автопроизводства требуют инвестирования в строительство цехов и дорогостоящей оснастки (например, кузовных штампов), которые нельзя затем перенести в другие страны и очень сложно переключить на выпуск какой-то другой продукции. Поэтому риски и возможные убытки от недостаточно точного прогноза изменений конъюнктуры на мировом автомобильном рынке представляются достаточно серьезными. С одной стороны, Hyundai активно вкладывает средства в программу расширения заводских мощностей, открывая новые сборочные производства в США, Чехии, Словакии (дочерняя фирма Kia), а в ближайшей перспективе – еще и в России. С другой стороны, спад продаж на мировом рынке автомобильной продукции вынуждает Hyundai вносить коррективы в планы завоевания лидирующих мировых позиций. Так, на американском автомобильном рынке Hyundai рассчитывает достичь объемов продаж в 900 тыс. единиц к 2012 г., притом что первоначально компания собиралась выйти на уровень 1 млн проданных легковых машин уже в 2010 г. На американских сборочных мощностях Hyundai в штате Алабама выпуск седанов Sonata осуществляется вдвое более быстрыми темпами, чем поступление заказов на эту модель от дилерских структур. Даже несмотря на тот факт, что Hyundai в настоящее время продает в США около полумиллиона машин в год, дальнейшее ухудшение локальной и мировой рыночной конъюнктуры может увеличить риски стратегического инвестирования этой корпорации в ускоренное обновление своего модельного ряда и расширение строительства сборочных мощностей.

По контрасту, тактические действия и реакции конкурирующих фирм несут в себе значительно меньшие опасности, связанные с неверной оценкой рыночных трендов или изменчивостью спроса со стороны потребителей. В случае тактической неудачи компания может быстро изменить свое конкурентное поведение и свернуть соответствующие инвестиционные, производственные и сбытовые программы без особых последствий для своей конкурентоспособности и показателей доходности. Так, в начале 2000-х гг. две корпорации, Coca Cola и PepsiCo, оказались вовлеченными в конкурентное соперничество на второстепенном для себя, но перспективном и динамично растущем рынке здоровых напитков для питания школьников. Первой инициативу в этом рыночном сегменте проявила PepsiCo, которая начиная с 2001 г. продвигала молочно-шоколадный напиток Love Bus Brew с добавками витаминов и женьшеня. Идея заключалась в том, чтобы школьники получали более сбалансированное и качественное питание по сравнению с традиционными газированными напитками на искусственной основе и с большим содержанием сахара. В качестве ответной меры, направленной на выравнивание конкурентных позиций на перспективном рынке, Coca Cola в 2003 г. представила собственную новинку Swerve, молочный коктейль с шоколадным, черничным и бананово-ванильным вкусом. Но несмотря на активную маркетинговую компанию, которую вели оба конкурента, вскоре выяснилось, что спрос на новый тип школьных напитков отстает от проектировок. Вдобавок к тому, что молочные коктейли оказались не слишком популярными среди школьников, они были еще и не настолько здоровыми, как это представлялось производителям: по количеству калорий, например, коктейль Swerve превосходил классическую Coca-Cola. Поэтому уже к 2005 г. обе конкурирующие корпорации отказались от дальнейшего выпуска своих молочно-шоколадных и молочно-фруктовых напитков. Но соответствующие решения, принятые в рамках тактического конкурентного соперничества, практически никак не сказались на финансовых результатах деятельности Coca Cola и PepsiCo: рынок здорового питания для школьников в любом случае был слишком мал для них, чтобы серьезно повлиять на объемы продаж, доходы или чистую прибыль компаний.

5.5. Вероятность конкурентной атаки

Нам осталось рассмотреть последнюю по счету группу параметров, регулирующих характер и интенсивность конкурентного соперничества. Речь идет о переменных, ответственных за большую или меньшую склонность компании атаковать своих соперников первой (следовать так называемой стратегии первого хода) или, напротив, придерживаться намерений контратаковать рыночных конкурентов (следовать стратегии второго хода). Мы будем называть инициатором атаки фирму, предпринимающую начальные конкурентные действия, чтобы укрепить или защитить свои конкурентные преимущества, а также чтобы расширить зону своего рыночного присутствия за счет более медлительных соперников. Наоборот, догоняющий игрок — это фирма, отвечающая на конкурентные вызовы инициатора атаки, обычно посредством имитации. Теперь необходимо определить, в каких случаях фирма будет склоняться к тому, чтобы выступать инициатором конкурентных атак, а в каких ситуациях она будет предпочитать роль догоняющего игрока.

Вероятность конкурентной атаки (или того, что фирма решит первой нарушить сложившееся конкурентное равновесие, выступая инициатором нападения на позиции своих соперников) имеет тем более высокое значение, чем в большей степени компания рассчитывает получить одно или несколько преимуществ от своего первого хода. К преимуществам первого хода можно отнести следующие позитивные результаты, которых намеревается достичь инициатор атаки:

1) увеличение рыночной доли за счет успешно выведенного инновационного продукта;

2) рост доходности операций вследствие установления повышенных цен на инновационные товары и услуги;

3) укрепление лояльности со стороны покупателей, которым нравится инновация, выведенная на рынок с опережением других конкурентов.

Проблема, однако, заключается в том, что ни один из этих позитивных результатов не гарантирован для фирмы, инициирующей конкурентную атаку. Потребители могут негативно отреагировать на инновационное предложение, переключаясь на альтернативные товары и услуги конкурирующих фирм, что приведет к падению доли рынка инициатора атаки. Недостаток спроса может приводить компанию, которая следует стратегии первого хода, к необходимости дисконтировать цены на свою инновационную продукцию, что приведет к уменьшению рентабельности продаж вместо ее запланированного роста. Наконец, покупатели, которые приняли инновацию в штыки, не только не укрепляют приверженность данной марке товара или услуги, но и могут превратиться в более лояльных потребителей продукции под конкурирующими брендами.

Тем не менее, несмотря на все эти опасности, у многих фирм, конкурирующих на современном рынке, просто не остается другого выхода, кроме частого инициирования атак в попытке сохранить свою конкурентную позицию и, по возможности, захватить часть рынка, контролируемого соперниками. Преимущества первого хода оказываются особенно важными в отраслях с быстрыми технологическими изменениями и короткими жизненными циклами продукции. Если компания, работающая в одной из таких отраслей, как производство компьютеров, программных продуктов или электронной техники, будет воздерживаться от выведения инноваций на рынок, потому что не уверена в позитивной реакции потребителей или высокой доходности на капитал, вложенный в новые разработки, она рискует быстро отстать от лидеров рынка и в дальнейшем уже не будет иметь возможности восстановить утраченные конкурентные позиции. Вот почему мы наблюдаем повышенную интенсивность конкурентного соперничества и частую смену лидирующих позиций в таких сегментах рынка, как, например, производство цифровых фотоаппаратов или выпуск телевизоров с большим экраном.

Итак, первый параметр, увеличивающий вероятность атаки со стороны конкурента, представляет собой его позитивные ожидания по поводу преимуществ первого хода в конкурентной борьбе. Чем сильнее выражены намерения фирмы обеспечить себе растущее рыночное присутствие, узнаваемость бренда и высокую доходность на вложенный капитал, тем с большей вероятностью мы можем ожидать, что она будет первой нападать на позиции своих конкурентов. Напротив, если фирма не уверена в успехе своей конкурентной атаки, она будет с большей вероятностью придерживаться стратегии второго хода, то есть предпочтет сначала изучить реакции потребителей на продуктовые инновации, предложенные первой фирмой, а затем, в случае положительных сигналов с рынка, постарается создать аналогичную продукцию, но с улучшенными свойствами и дополнительными характеристиками, чтобы отличаться от первого поколения инноваций в лучшую сторону. Догоняющий игрок стремится избежать ошибок пионеров рынка, организует процессы производства и продаж более эффективно, а также ищет возможности экономии на издержках выпуска, не замеченной инициатором конкурентной атаки.

Из представленных выше доводов может сложиться ошибочное представление о том, что инициаторы первого хода на конкурентном рынке всегда находятся в преимущественной позиции по отношению к догоняющим игрокам. Это далеко не всегда так: существует достаточное количество примеров того, как эффективная имитация пионерных стратегий и продуктов с последующими улучшениями их характеристик способствует тому, что сторонники второго хода существенно улучшают свои конкурентные и финансовые позиции в сравнении с пионерами рынка. Мы уже видели в одной из прошлых глав пример того, как грамотно выполненный конкурентный анализ позволил второму по величине игроку на американском рынке товаров для дома, стройки и ремонта, компании Lowe’s, опередить по динамике роста доходов и капитализации своего более крупного конкурента, компанию Home Depot. Нечто похожее наблюдается и в конкурентном соперничестве еще одной пары фирм, Wal-Mart и Target, занимающих, соответственно, первое и второе места среди розничных сетей США, торгующих по сниженным ценам.

Преимущества стратегии второго хода, используемой Target в конкурентной борьбе с Wal-Mart, становятся особенно очевидными, если сравнить динамику финансовых показателей деятельности обеих сетей. Притом что Wal-Mart насчитывает около 7 тыс. магазинов против (1500 у Target) и что Wal-Mart получает примерно пятую часть своих доходов от международной деятельности (Target не выходит за пределы США), Target растет гораздо более быстрыми темпами. По прогнозам аналитиков, ежегодное увеличение доходов компании должна была составить от 12 до 14 % вплоть до 2012 г. По контрасту, Wal-Mart имеет значительно более скромные показатели роста: объемы продаж в его магазинах увеличились за 2006 г. всего на 1,5 %.

Target использует возможности по улучшению модели стратегической деятельности, которых придерживается его главный конкурент. Wal-Mart известен как рыночный игрок, который использует свой колоссальный масштаб присутствия в ритейле для того, чтобы снижать цены на самые ходовые товары до минимума. Не имея возможности соперничать с Wal-Mart напрямую (по количеству торговых центров, объему площадей или размеру прибыли), Target стремится расширить свое присутствие в более прибыльных сегментах дискаунтерной розничной торговли, что приводит к росту рентабельности продаж и созданию конкурентных позиций в быстрорастущих частях рынка. Компания придерживается курса на расширение продаж за пределами сегментов, где у нее уже сложились сильные позиции, – одежды, электроники и домашней техники, – стимулируя дополнительную покупку продуктов и мелких бытовых товаров, то есть прямо вторгаясь в зону основных интересов Wal-Mart. Ассортимент Target включает более современные и продвинутые версии сложных технических товаров, а также модные линии одежды под частными марками этой сети торговых центров. Качество покупательского сервиса здесь выше, а дополнительный комфорт от совершения покупок в красиво спланированном и хорошо освещенном пространстве привлекает покупателей с более высокими доходами, чем традиционные клиенты Wal-Mart. Улучшения в классической модели дискаунтерных продаж, предложенные Target, настолько заметны, что теперь уже Wal-Mart, в свою очередь, начинает копировать некоторые приемы деятельности Target. В частности, подражая стратегии Target, родоначальник дискаунтерного формата розничных продаж начинает пополнять свои магазины более сложными и дорогостоящими видами электронной техники. Все же между Wal-Mart и Target наблюдается существенная разница позиций: Wal-Mart предлагает самые низкие на рынке цены, с которыми не могут сравниться конкуренты, имитирующие его стратегию, в то время как Target позиционирует себя как модное место для экономных покупок.

Помимо позитивных ожиданий, связанных с реализацией стратегии первого хода, на вероятность конкурентной атаки влияют еще два важных параметра – размер фирмы и качество ее продукции. Вероятность атаки и размер организации, как правило, находятся в обратной зависимости друг от друга: более крупные игроки в современном экономическом пространстве обычно являются более инерционными и менее склонными к нарушению сложившегося конкурентного равновесия. Напротив, небольшие фирмы (в том числе только что образованные венчурные предприятия) часто не имеют других возможностей для быстрого роста и переключения спроса покупателей на свою продукцию кроме организации опережающего конкурентного наступления на позиции менее активных и инновационных соперников в отрасли.

Компания Vodafone, крупнейший в мире оператор мобильной связи с боле чем 170 млн абонентов, является характерным примером того, насколько сложным для большой корпорации является процесс развертывания конкурентного наступления на позиции других участников рынка. Колоссальный масштаб деятельности Vodafone и значительные объемы материальных ресурсов в ее распоряжении, казалось бы, идеально подходят для организации конкурентных атак, имеющих целью передел рынка в пользу лидера. Кроме того, атакующая стратегия могла бы помочь компании восстановить потенциал роста, поскольку в настоящее время темпы увеличения доходов и рентабельности продаж Vodafone испытывают тенденцию к замедлению. Но несмотря на все перечисленные возможности и стимулы для конкурентного наступления, компания так и не стала инициатором радикальных нововведений на рынках сотовой связи. Ее планы реформирования пакета оказываемых услуг связи достаточно скромны: к 2010 г. Vodafone собирается получать примерно 10 % своих доходов от предоставления широкополосного доступа в Интернет и возможности передачи некоторых данных с компьютеров на мобильные телефоны. Кроме того, сеть Vodafone 3G позволит своим подписчикам обмениваться видео– и музыкальными файлами. Эти инновации, однако, не являются критическими ни с точки зрения возможного создания интегрированного сервисного пакета, которого пока нет у других конкурентов Vodafone (мобильная связь, мобильные услуги, Интернет и мобильное телевидение), ни с точки зрения генерации существенных доходов для компании. Крупный размер и лидирующее положение Vodafone на рынке сотовой связи, таким образом, не побуждают компанию к развертыванию конкурентных атак на позиции своих соперников, а также к созданию радикально новых форматов мобильного сервиса.

Наконец, качество продукции является еще одним важным параметром, увеличивающим или уменьшающим вероятность того, что фирма выступит сторонником первого хода в конкурентной борьбе. Конкурент, чья продукция страдает от плохого качества, скорее всего не будет инициировать агрессивные конкурентные шаги на рынке, поскольку не в его интересах развертывать конкурентное наступление, которое неизбежно привлечет внимание потребителей к некачественным товарам и услугам, реализуемым под брендом данной компании. В то же время после ликвидации проблем с качеством этот конкурент, вероятнее всего, станет подчеркивать свои новые преимущества в соперничестве с другими игроками в отрасли. Например, Hyundai стал более агрессивным конкурентом, после того как количество дефектов в его автомобилях сократилось за период с 1998 по 2003 г. на 50 %. Поскольку решение проблем с качеством конструирования и сборки автомобилей позволило корейскому автопроизводителю выйти на второе-третье места во влиятельном ежегодном рейтинге J. D. Power (этот рейтинг измеряет количество отказов на 100 проданных машин в первые три месяца их эксплуатации), Hyundai стал использовать свой новый имидж качественного производителя машин для интенсивного вторжения на американский рынок, а также завоевания глобальных позиций в соперничестве с автоконцернами из Европы, США и Японии.

5.6. Вероятность ответных действий

В то время как вероятность конкурентных атак со стороны компании определяется ее ожиданиями по поводу преимуществ первого хода, размером фирмы и качеством ее продукции, вероятность ответных действий в конкурентном соперничестве растет или уменьшается под действием следующих основных параметров: виды конкурентных действий, репутация атакующего игрока и степень зависимости компании от рынка, на котором разворачивается конкурентная борьба.

Влияние видов конкурентных действий проявляется в том, что тактические действия вызывают более частые и быстрые реакции в среде конкурентов, чем стратегические атаки. Это связано с тем, что на тактический выпад соперника проще подготовить адекватный ответ. Кроме того, цена ошибки при осуществлении тактических ответных действий ниже, чем в случае организации стратегического контрнаступления: неудачные тактические программы проще остановить, скорректировать или развернуть в обратном направлении.

Репутация игрока, инициирующего конкурентные атаки, также является важным параметром, задающим интенсивность ответных реакций. Конкуренты, скорее всего, будут более активно отвечать на действия, предпринятые рыночными или отраслевыми лидерами. Поскольку лидеры задают тренды последующих изменений в своих отраслевых или рыночных сегментах, игнорировать их конкурентные инициативы было бы неразумно: фирма, которая не разрабатывает в этой связи планы ответных действий, рискует отстать от важных технологических или маркетинговых инноваций и ухудшить свои конкурентные позиции.