Текст книги "Стратегический менеджмент. Современный учебник"

В итоге SABMiller обрела серьезные позиции на быстро растущих рынках в странах с развивающейся экономикой (Восточная Европа, Россия, Китай, Южная Америка и африканский континент), куда в свое время недостаточно активно входили крупные производители из Европы и США. Продемонстрировав умение работать в сложной и рискованной среде ведения бизнеса в странах с переходной экономикой, SABMiller превратилась из скромного регионального игрока в крупнейший в мире пивоваренный концерн, составивший мощную конкуренцию таким глобальным соперникам, как Heineken, InBev и Anheuser-Busch.

1.5. Стратегическая гибкость

В современной экономической среде постепенно меняется сама природа конкуренции между участниками рынка. Победу в конкурентной гонке одерживают компании, которые могут предложить наиболее современные технологические и маркетинговые решения, отражающие изменчивую структуру предпочтений потребителей. Производители и поставщики товаров и услуг во всем мире сталкиваются со все более капризным и искушенным спросом со стороны возможных покупателей, а также со все более тонкой сегментацией рынка, что заставляет их постоянно приспосабливать структуру выпускаемой продукции к меняющейся конфигурации спроса. Новые технологические решения завоевывают рынок мгновенно: достаточно посмотреть на рынок цифровых фотоаппаратов или ноутбуков, чтобы заметить, как быстро устаревают позиции вчерашних технологических лидеров. Возрастающий темп технологических изменений и диффузии технологий неизбежно приводят к сокращению жизненного цикла каждого отдельно взятого продукта и ускорению вывода на рынок обновленных продуктовых версий.

Для того чтобы преуспеть в борьбе за долгосрочные конкурентные позиции, фирмы должны демонстрировать стратегическую гибкость, то есть вырабатывать способности, которые можно использовать для реагирования на различные вызовы в динамичном и неопределенном технологическом и рыночном окружении. Фирмы, успешно действующие в современной среде, находятся в постоянном процессе обучения, восприятия и интеграции нового знания в области применяемых технологий и параметров спроса потенциальных покупателей. Кроме того, они используют приобретаемую информацию, знания и навыки для внесения необходимых изменений в продуктовый ассортимент и способы изготовления своей продукции, товаров и услуг.

В качестве примера использования стратегической гибкости рассмотрим недавние изменения на производственных линиях заводов группы Saga, принадлежащих японской компании Matsushita Industries. Эти заводы выпускают традиционную для Matsushita продукцию, поступающую на рынок под брендом Panasonic: телефоны с автоответчиками, факсимильные аппараты и видеокамеры. Несмотря на недавние меры по двукратному увеличению производительности на заводах Saga, японские изготовители электронной техники испытывают серьезное конкурентное давление со стороны производителей с более низкими издержками из Китая и других азиатских стран. Часть экономии издержек конкурентов достигается за счет копирования недавних инновационных решений Matsushita, которая, как и другие лидеры на рынке бытовой электроники, тратит на исследования и разработки порядка 10–20 % своего бюджета. В итоге Matsushita проигрывает в соперничестве с дешевыми копировщиками дважды: на своих заводах в Японии она сталкивается с более высокими затратами, чем в Китае, а ее инновации быстро становятся достоянием конкурентов, которые воспроизводят те же самые технологические усовершенствования в режиме «обратного инжиниринга».

Каким же образом проявления стратегической гибкости помогают Matsushita успешно выживать в соперничестве с гибкими и экономичными подражателями на рынке бытовой электроники? Во-первых, Matsushita сумела радикально снизить затраты по выпуску электронных приборов, отказавшись от режима конвейерной сборки. Когда инженеры компании заметили, что часть роботов, передающих друг другу компоненты и полуфабрикаты при сборке, простаивает большее время, чем работает, они обнаружили и причину этого явления: при линейно организованном процессе конвейер движется со скоростью самого медленного робота. Тогда вместо конвейерной цепочки было предложено организовать сборку электронной техники в режиме кластера роботов, с возможностью перекрестной передачи каждого этапа работы от одной группы роботов к другой. Теперь при необходимости ускорить сборочный процесс можно просто добавлять роботов к группе, тормозящей работу остальных кластеров. Это решение позволило радикально ускорить процесс изготовления конечной продукции. Если раньше дистрибуторам Panasonic приходилось ждать отгрузки первой заказанной ими партии техники 2,5 дня, то теперь первый контейнер с видеокамерами или факсами отгружается спустя 40 минут после начала смены. Кроме того, компоненты готовой продукции проводят меньшее время на сборочных мощностях, что позволило на две трети снизить складские расходы, связанные с их заказом и хранением.

Оба эффекта вносят непосредственный вклад в сокращение издержек выпуска продукции Matsushita, так что она становится ближе по своим ценовым параметрам к товарам конкурирующих азиатских производителей. Но автономно действующие кластеры роботов способны помочь в поддержании стратегической конкурентоспособности и в другом плане: они помогают более гибко реагировать на изменение рыночного спроса. Благодаря системе дистанционных команд, поступающих на универсальные управляющие микросхемы, кластеры роботов способны очень быстро переключать свои сборочные операции с тех видов техники, которые в данный момент не пользуются спросом, на такие продуктовые разновидности, которые дистрибуторы хотели бы немедленно получить для удовлетворения текущих потребностей своих покупателей. Гибкость и скорость реагирования на запросы рынка, демонстрируемая Matsushita, оказывается недоступной для фирм, занимающихся дешевым копированием ее технологий и дизайна. Эти и подобные им решения, лежащие в сфере стратегической гибкости, позволили Matsushita резко улучшить свое финансовое положение. Несмотря на интенсивную конкуренцию на рынке бытовой электронной и электрической техники, японская компания заработала около 1,7 млрд долл. чистой прибыли в 2007 г., в то время как пятью годами ранее она испытывала рекордные финансовые потери в объеме 3,7 млрд долл.

1.6. Возрастающий объем применения аутсорсинга

Растущая специализация и сегментация рынков и отраслей, усложнение технологических режимов и необходимость поддержания стратегической гибкости диктуют компаниям новые решения в сфере организации бизнеса и производства конечной продукции. В современной бизнес-среде компании располагают широкими возможностями по передаче части производственных и вспомогательных процессов своим младшим партнерам, расположенным в различных странах, с тем чтобы воспользоваться их компетенциями в тех областях, где компания не хочет или не может развивать свои собственные знания, опыт или навыки. Делегирование процессов создания ценности внешнему партнеру называется стратегическим аутсорсингом.

Оборотной стороной осуществления аутсорсинговых операций является потребность в интеграции внутренних и внешних процессов создания ценности. Если фирма получает от своего аутсорсера компоненты, готовые технологические решения или услуги, которые не может встроить в свою цепочку добавления ценности (из-за разницы навыков или недостаточных специализированных знаний), теряется смысл делегирования операций внешнему партнеру. Кроме того, компания, поручающая ведение отдельных операций своим младшим партнерам, должна внимательно следить за тем, чтобы ее процессы обучения и приращения знаний не отставали по своим темпам и эффективности от таких же процессов, идущих внутри компании-аутсорсера. Иначе компания, применяющая аутсорсинг, рискует утратить лидерство в отношениях с внешними поставщиками, которые к тому же, используя наработанные компетенции и опыт, могут вторгаться в сферу рыночных интересов компании-заказчика.

Распространение аутсорсинговых операций в современной среде ведения бизнеса идет в двух направлениях – расширения географии и углубления специализации. Темпы прироста объемов деятельности, выводимой на аутсорсинг, настолько высоки, что традиционные партнеры глобальных компаний, индийские фирмы, не справляются с массовым потоком заказов в области ввода и обработки данных, бухгалтерских и финансовых операций, а также управления персоналом. Как следствие – происходит вторичный аутсорсинг операций, при котором крупные индийские центры, специализирующиеся на аутсорсинговых операциях (Wipro, Infosys, Tata Consultancy), делегируют часть работы своим дочерним отделениям в Китае, Центральной и Восточной Европе и даже Латинской Америке. В то же время наблюдается реконфигурация аутсорсинговых процессов, которые начинают затрагивать все более сложные области, включая математическое моделирование финансовых и страховых операций, графический дизайн, инжиниринг и фармацевтический синтез.

В качестве примера двойного усложнения аутсорсинговых операций (в технологическом и географическом плане) можно привести бурный рост спроса глобальных компаний, подобных IBM, Nokia и Microsoft, на использование специалистов по информационным технологиям из Восточной Европы. До недавнего времени лидирующие позиции в этом сегменте рынка занимали инженеры и программные разработчики из Венгрии, Чехии и Словакии (в одной только Венгрии Nokia занимает своими разработками около 5 тыс. специалистов). Но по мере исчерпания пула талантливых специалистов из центральноевропейских стран, а также в связи с ростом их требований по уровню оплаты труда (ежегодный прирост зарплат работников IT-сектора в странах Центральной Европы исчисляется двузначными цифрами), международные заказчики обратились к новым для себя страновым рынкам, располагающим значительным количеством IT-инженеров с хорошим уровнем профессиональной подготовки и не слишком высокими притязаниями по заработной плате. Вначале их выбор пал на Румынию, где программисты готовы были выполнять аутсорсинговые задачи за вдвое меньший объем вознаграждения, чем их коллеги из Западной Европы. Но и здесь количество профессиональных сотрудников оказалось небезграничным; к тому же инфляция их зарплат составляет около 20 % в год. Дальнейшее движение на восток привело к тому, что к 2007 г., по отзывам консалтинговых агентств, самой привлекательной страной для IT-аутсорсинга в Восточной Европе стала Украина, с ее 300 тыс. компьютерных специалистов, выпускаемых университетами каждый год (против 8 тыс. в Румынии).

Другим ярким примером возрастающей сложности и разветвленности аутсорсинговых операций является постепенный перенос сборочных мощностей мировых автопроизводителей в Восточную Европу. На протяжении длительного времени лидером по привлечению иностранного капитала в национальную автомобильную промышленность оставалась Польша. Но сейчас на первое место выдвинулась Чехия, где выпуск автомобилей возрос с 450 тыс. в 2004 г. до 850 тыс. в 2006-м. Не в последнюю очередь этот результат достигнут благодаря открытию совместного предприятия между Toyota и PSA Peugeot Citroen, рассчитанного на сборку 300 тыс. автомобилей в год.

Причины этих аутсорсинговых решений вполне объяснимы: в регионе сосредоточено достаточное количество профессиональной рабочей силы, согласной трудиться за относительно умеренное вознаграждение. К тому же новые сборочные производства располагаются недалеко от привлекательных и платежеспособных рынков Западной Европы, что особенно ценно для японских и корейских автопроизводителей. Компания Hyundai уже является одним из крупнейших инвесторов в строительство автозаводов на территории Чехии и Словакии.

Следом за автомобильными концернами к аналогичным действиям прибегают и производители автокомпонентов: Volkswagen и Faurecia, дочернее подразделение Peugeot по выпуску автомобильных деталей, открыли по пять заводов на территории Восточной Европы. Bosch крупнейший европейский производитель компонентов для автомобилей, располагает десятью заводами в регионе.

1.7. Отраслевая и ресурсная модели обеспечения повышенной доходности

Существует два подхода к формированию и последующей реализации стратегий, направленных на повышение долгосрочной конкурентоспособности фирмы и получение ею повышенной доходности на вложенный капитал. Отраслевая модель построения стратегических преимуществ исходит из доминирующего влияния внешнего окружения на стратегические действия фирмы. Она предполагает, что результаты работы фирмы в основном определяются набором характеристик отрасли, в которой она действует: экономией от масштаба, барьерами входа на рынок, диверсификацией, продуктовой дифференциацией и степенью концентрации среди конкурирующих фирм.

Схематически последовательность действий компании в рамках отраслевой модели получения увеличенной доходности можно представить так: сначала фирма внимательно изучает свое внешнее окружение и локализует в нем привлекательную отрасль (например, с низкими барьерами входа и невысокой степенью дифференциации участников). После этого компания формулирует стратегию успешного конкурентного соперничества в данной отрасли, приобретает необходимые для этого активы, навыки и способности, внедряет указанную стратегию и наслаждается ее результатами в форме увеличенной отдачи на вложенный капитал.

Однако это не единственная возможная схема обеспечения стратегических конкурентных преимуществ и достижения опережающих финансовых результатов деятельности. Альтернативная отраслевой ресурсная модель построения стратегических преимуществ предполагает, что каждая организация представляет собой коллекцию уникальных ресурсов и развивающихся способностей, которые обеспечивают основу ее стратегии и являются главным источником повышенной доходности. Различия в результатах деятельности компаний объясняются наличием у них уникальных ресурсов и способностей, а не структурными характеристиками отрасли, в которой работают фирмы.

Последовательность действий компании, использующей ресурсную модель обеспечения увеличенной доходности, можно представить следующим образом: вначале фирма анализирует доступные ей материальные и нематериальные ресурсы, а также способности и компетенции, чтобы понять, в чем именно заключаются основные внутренние источники ее конкурентных преимуществ. Затем компания выбирает одну или несколько отраслей, в которых, по ее мнению, может реализовать выявленные конкурентные преимущества с наибольшей эффективностью. После этого она формулирует и воплощает стратегию создания ценности в данной отрасли, в результате чего обеспечивает увеличенную доходность на вложенный капитал.

Хотя исходные предпосылки обеих моделей обеспечения стратегического рыночного преимущества являются диаметрально противоположными, это не значит, что сами модели несовместимы между собой. Устойчивое конкурентное преимущество компании над рыночными соперниками и увеличенная доходность на вложенные инвестиции могут более эффективно достигаться при совмещении отраслевого и ресурсного подходов. Вот почему в последующем изложении (главы 2 и 3) мы будем уделять внимание детальному анализу факторов внешнего, а затем и внутреннего окружения компаний, с тем чтобы проследить влияние каждого из этих факторов на процессы выработки и последующего практического воплощения стратегических действий компаний, конкурирующих в современной среде.

Поскольку мы активно оперируем понятиями ресурсов, способностей и компетенций фирм, необходимо дать определение этим терминам, а также подчеркнуть их взаимное различие. Под ресурсами компании мы будем подразумевать любые материальные и нематериальные факторы, участвующие в производственной деятельности фирмы (к ним относятся, в частности, капитальное оборудование и текущая финансовая позиция компании, но также и нематериальные активы, например, ноу-хау, которым обладают инженеры фирмы, или навыки топ-менеджеров по эффективному управлению компанией). Способностями компаний мы будем называть возможности определенного набора ресурсов по выполнению интегрированных действий в составе фирмы. Например, объединяя соответствующие технологические, человеческие и финансовые ресурсы, компания может выработать в своей структуре способности по производству современных поколений MP-3 плееров. Наконец, под ключевыми компетенциями мы будем подразумевать навыки и умения фирмы, которые служат источником конкурентного преимущества фирмы над ее соперниками. В качестве примера использования ключевых компетенций для поддержания конкурентоспособности фирмы можно привести недавний опыт компании Apple. Многие фирмы, действующие на современном рынке, являются производителями устройств для цифрового воспроизведения музыки, но благодаря уникальным умениям в сфере дизайна и создания удобного интерфейса между разнородными функциями электронных приборов компания Apple смогла придать уникальный характер своим аудиоплеерам iPod, вызвав волну интереса среди пользователей и обеспечив себе лидирующие позиции в данном сегменте электронного рынка.

1.8. Стратегические намерения и стратегическая миссия компаний

Стратегические намерения и стратегическая миссия компаний, работающих в современной среде, представляют собой две стороны одного и того же явления. Разница состоит лишь в том, что стратегические намерения обращены внутрь компании и передаются от ее собственников (акционеров) и топ-менеджмента вниз, на уровень рядовых исполнителей, а стратегическая миссия – наоборот, вовне организационной структуры, адресуясь к внешним группам интересов, возникающим в связи с деятельностью фирмы.

Когда собственники и руководители компании обозначают стратегические намерения фирмы, они сообщают персоналу, каким образом компания собирается управлять своими ресурсами, способностями и ключевыми компетенциями для достижения заранее определенных целей в условиях конкурентного окружения. Стратегические намерения обычно порождаются долгосрочным видением рыночных перспектив компании. Их трансляция особенно важна в моменты, когда компания переживает сложные периоды в своем развитии, связанные с зарождением ее бизнес-модели или с кризисными моментами в ее истории. Так, компания Apple в начале 2000-х гг. обнаружила, что ее рыночная доля в сегменте персональных компьютеров упала ниже уровня 2 %, хотя Apple сама же и породила данный рынок, выпустив в продажу первый в мире персональный компьютер Apple I в 1976 г. В этой связи Стивен Джобс и другие топ-менеджеры Apple решили изменить стратегические намерения фирмы и вовлекли персонал компании в создание новых поколений персональных компьютеров, которые не были похожи на традиционную продукцию компании, поскольку были предназначены для бытового использования покупателями. Те же самые ресурсы, способности и компетенции компании, которые ранее были ответственны за создание передовых компьютеров для отдельных сегментов рынка (например, для дизайнерских или издательских задач), получили теперь новую точку приложения в виде производства и продажи электронных устройств для развлечений и поддержания коммуникаций.

Первым в линейке новых продуктов Apple оказался MPЗ-плеер iPod с его революционным плоским дизайном и простотой управления. Начиная с 2001 г. было продано свыше 100 млн этих устройств, причем растущей популярности аудиоплеера Apple способствовала и еще одна дополняющая инновация: сайт iTune, с которого владельцы iPod за символическую плату в 99 центов могли легально скачивать музыкальные композиции, предоставленные ведущими мировыми производителями звукозаписи. Новый сервис быстро стал лидером на рынке онлайновой музыкальной продукции, позволив владельцам iPod загрузить за первые шесть лет своего существования свыше 3 млрд песен.

Следующим шагом Apple в процессе формирования новых стратегических намерений стало создание и запуск на рынок первого поколения коммуникаторов iPhone. От других моделей смартфонов данный продукт отличался чрезвычайно привлекательным и гладким дизайном и интерфейсом, позволявшим переключаться между функциями электронной почты, голосовой связи, просмотра Интернета и видео и прослушивания аудиозаписей путем простого касания экрана. Вновь, путем реконфигурации имеющихся ресурсов компании (по ходу разработки нового продукта Apple запатентовал 200 новых технологических решений), а также ее способностей и компетенций по производству обновленных поколений электронной техники бытового назначения (теперь в продаже находится усовершенствованная версия смартфона Apple iPhone 3G), компания Apple обеспечила себе новые конкурентные преимущества в соперничестве с такими производителями, как SonyEricsson, Nokia, Samsung и Motorola. Растущие продажи коммуникаторов Apple означают увеличение доходности на вложенный акционерный капитал. Отражением этой тенденции явилось то, что в августе 2008 г. рыночная капитализация Apple превзошла показатели другого лидера в сфере высоких технологий, компании Google.

По контрасту со стратегическими намерениями стратегическая миссия компании обращена во внешнюю среду ее деятельности. Выражая свою миссию фирма стремится сообщить своим потребителям, инвесторам, партнерам, поставщикам и регулирующим инстанциям, каким образом компания собирается управлять ресурсами, способностями и ключевыми компетенциями для достижения целей в условиях конкурентного окружения, с учетом внешних групп интересов, формирующихся вокруг компании.

В силу необходимости соответствовать ожиданиям разнородных внешних групп стратегическая миссия часто облекается в политически корректные и довольно абстрактные высказывания. Все же, владея некоторыми данными о работе отрасли, оказывается возможным «расшифровать» эти выверенные формулы, чтобы добиться более глубокого понимания того, каким образом фирма позиционирует себя в условиях современного конкурентного окружения. Вот как звучит, например, стратегическая миссия глобальной фармацевтической компании Novartis со штаб-квартирой в Швейцарии: «Мы хотим открывать, разрабатывать и успешно выводить на рынок инновационные продукты для лечения заболеваний, облегчения страданий и улучшения качества жизни. Мы также хотим обеспечивать акционерам доходность, которая отражает выдающиеся результаты деятельности…». Акцент на «инновационных продуктах» и «улучшении качества жизни» пациентов в тексте стратегической миссии Novartis не является данью политической моде. Эта компания по выпуску лекарственных препаратов действительно является одной из самых инновационных в отрасли: в частности, начиная с 2000 г. она зарегистрировала на американском рынке 15 новых патентованных лекарств, против 9 у конкурентов из Merck и 12 у Pfizer.

Дэниел Васелла, глава компании Novartis, врач по образованию, настаивает на концентрации всего исследовательского бюджета корпорации на наиболее серьезных направлениях работы, которые предполагают создание жизненно важных лекарственных средств. Именно так в 2001 г. был выведен на рынок препарат Gleevec для борьбы с лейкемией. Это лекарство, основанное на принципиально новом фармакологическом действии, никогда не было бы запущено в производство в обычной фармацевтической компании, так как его первоначальная версия была ориентирована на ничтожно маленький рынок по меркам лекарственных гигантов: всего 20 тыс. больных в год. Однако Васелла настоял на продолжении исследований, и сейчас Gleevec является вторым по величине генератором продаж Novartis, обеспечивая объем продаж в 2,6 млрд долл. в год при первоначальных ожиданиях в 100 млн долл. Этот пример характеризует важность ориентации компании Novartis, заявленной в ее стратегической миссии: именно инновационные препараты, успешно справляющиеся с наиболее тяжелыми заболеваниями, способны порождать значительные потоки доходов и возрастающую отдачу на вложенный капитал. На сегодня в компании Novartis на разных стадиях клинического тестирования находится около 75 новых препаратов, больше, чем у любой другой фармацевтической корпорации.

1.9. Роль стейкхолдеров в современных компаниях

Говоря о стратегической миссии фирмы, мы уже упоминали о группах интересов, возникающих во внешней среде по поводу деятельности данной компании. Эти группы интересов могут быть достаточно разнородны. Они включают, в частности, покупателей продукции, товаров и услуг, производимых компанией; инвесторов и кредиторов, предоставляющих компании рабочий капитал; партнеров по производственным и сбытовым операциям; поставщиков сырья, материалов и компонентов для выпуска готовой продукции; регулирующие органы (налоговые, административные, таможенные и иные учреждения); местное сообщество, на территории которого размещены офисные или производственные мощности компании.

К этим внешним группам интересов следует присоединить еще и внутренние группы, находящиеся в пределах самой компании. Это, в частности, ее акционеры (или владельцы), топ-менеджеры и сотрудники фирмы. В совокупности внутренние и внешние группы интересов, возникающие по поводу рыночной деятельности компании, объединяются понятием стейкхолдеры. Это искусственно изобретенное слово (stakeholders), созданное по аналогии с понятием «акционеры компании» (stockholders). Но если акционеры компании непосредственно контролируют долю в ее капитале, стейкхолдеры имеют в данной компании некоторый «интерес» (stake), не всегда овеществленный в правах собственности на капитал корпорации.

Стейкхолдерами называются индивиды и группы, которые могут влиять на стратегические результаты деятельности компании, а также имеют законное право на участие в этих результатах и подвержены их воздействию. Например, важным классом внутренних стейкхолдеров компании являются ее сотрудники (даже если они не являются совладельцами капитала компании, то есть ее акционерами, получившими соответствующие права через наделение опционами или бонусные программы). Сотрудники фирмы ключевым образом влияют на результаты ее деятельности: от интенсивности, качества и направленности их усилий зависит объем выпуска продукции и степень ее привлекательности для рынка. С другой стороны, сотрудники сами зависят от успешной деятельности компании: их рабочие места, зарплаты и бонусы прямо обусловлены финансовым успехом корпорации, на которую они работают. Наконец, работники фирмы имеют законные притязания на участие в результатах ее деятельности: при необходимости невыплаченная зарплата сотрудников может быть взыскана по суду.

Не все группы стейкхолдеров имеют одинаковое влияние на деятельность фирмы. В общем случае, чем более критическим и ценным является участие стейкхолдера в деятельности фирмы, тем сильнее она зависит от поведения данного стейкхолдера. Особенно интересным является то, что относительная власть стейкхолдеров в фирме меняется с течением времени и является различной для ситуаций подъемов и спадов в деятельности компании. Объясняется это тем, что в условиях роста фирма располагает значительным объемом ресурсов (в том числе финансовых) для того, чтобы удовлетворить требования нескольких влиятельных групп одновременно. В то же время, когда в деятельности компании проявляются кризисные черты, возрастающий дефицит ресурсов заставляет ее выбирать, чьи интересы она способна отразить с учетом ужесточения бюджетных ограничений.

Именно эти явления наблюдались в недавнем прошлом в компании Cisco, специализирующейся на производстве маршрутизаторов, IP-телефонов и других средств компьютерной коммуникации. В 1990-е гг. Cisco испытывала невероятный рыночный успех, связанный с растущим спросом на ее продукцию со стороны компаний связи, компьютерных фирм и интернет-бизнеса. За указанное десятилетие курс ее акций вырос более чем на 124 000 %, поставив биржевой рекорд. В выигрыше, в первую очередь, оказались внутренние группы стейкхолдеров – акционеры компании, которые были щедро вознаграждены за вложение капитала в Cisco, и ее сотрудники, получавшие бонусы в виде опционов на акции, которые могли превращать в наличные по всевозрастающему курсу. Кроме того, компания поддерживала особые отношения с поставщиками компонентов – корпусов, микросхем, экранов и т. п. Именно нехватка компонентов замедляла сборочные процессы в Cisco, следствием чего являлись задержки со сдачей заказчикам партий готовой продукции. Чтобы избежать этого препятствия, Cisco подписала со своими поставщиками долгосрочные соглашения, гарантировавшие партнерам крупные и постоянно расширяющиеся объемы закупок.

Однако после того как в 2000 г. акции компаний высокотехнологичного сектора потеряли до 70 % своей стоимости, Cisco неожиданно обнаружила, что ее портфель заказов резко уменьшился. Пришлось пожертвовать интересами двух из трех привилегированных групп стейкхолдеров – поставщиков и сотрудников. Cisco начала избавляться от обширных запасов компонентов для сборки, которые вынуждена была содержать на складах за свой счет. Одновременно в компании начались увольнения избыточного персонала. Вместе с тем интересы акционеров компании остались в неприкосновенности: команда топ-менеджеров продолжала доказывать им, что Cisco не является кандидатом на банкротство. От экстенсивного прироста доходов и развития через приобретение других компаний Cisco перешла к действиям, направленным на увеличение прибыльности контрактов и поддержание внутренних источников роста. Эти стратегические действия принесли ожидаемые плоды: хотя в 2001 г. Cisco зафиксировала убытки в размере 1 млрд долл., уже к 2002 г. ее объем чистой прибыли составил 1,9 млрд долл. Все же финансовое оздоровление было достигнуто путем резкого сокращения числа привилегированных групп стейкхолдеров, которых компания была в состоянии вознаградить из своих сократившихся доходов.

1.10. Стратегия и организационная культура

Между стратегией поддержания конкурентоспособности современных компаний и их организационной культурой существует четко выраженная связь. С одной стороны, принципы организационной культуры диктуют компании определенные способы организации бизнес-деятельности, которые постепенно формируют важный нематериальный ресурс, называемый организационными привычками (рутинами). Организационные рутины определяют, в частности, как именно компания отбирает новую информацию в рыночной среде, каким образом она ее оценивает, как она приходит к решениям на основе доступной ей информации и каким образом формирует круг руководителей, допущенных к принятию важных решений. С другой стороны, даже самые лучшие стратегические намерения не могут быть претворены в жизнь в данной компании, если ее организационная культура несет в себе черты, противоречащие основополагающим принципам этих решений. Так, провозглашенный руководством компании курс на инициативу, автономию и самостоятельное принятие решений «снизу» потерпит неудачу, если сотрудники фирмы сочтут, что организационная культура их фирмы основана на совсем иных началах: подчинении авторитету руководителя, правиле «не высовываться» и исполнительской дисциплине. В их представлении именно эти характеристики поведения служащих будут вознаграждаться бонусами и ускоренным продвижением по службе, в то время как призывы к автономному и инициативному исполнению своих рабочих обязанностей будут восприниматься как демагогия и попытка дезориентировать сотрудников фирмы, которые знают, «как здесь на самом деле делается бизнес».