Текст книги "Стратегический менеджмент. Современный учебник"

2.3.3. Рыночная власть потребителей

В свою очередь потребители также могут проявлять свою рыночную власть, навязывая компаниям-поставщикам не столь выгодные для них условия заключения контрактов. Покупатели обычно преуспевают в торге за низкие цены при более высоком качестве поставляемых материалов и компонентов, когда:

а) они приобретают значительную долю общего отраслевого выпуска продукции;

б) продажи данному покупателю обеспечивают существенную часть годовых доходов фирмы-продавца;

в) издержки переключения контрактов со стороны покупателей невелики;

г) существует реальная угроза интеграции покупателя назад, в отрасль компании-продавца.

Интеграция назад, в область производства сырья и компонентов для собственных нужд компании, происходит не так часто, как интеграция вперед. Это обусловлено развитием сырьевых рынков и аутсорсинговых цепочек производства на заказ: для производителей мебели нет смысла владеть собственными участками леса, поскольку нужные им пиломатериалы любого сорта и в любом количестве могут быть поставлены на указанные ими склады по текущей биржевой цене. Все же в некоторых случаях интеграция назад имеет смысл, чтобы предотвратить нежелательные проявления рыночной власти со стороны поставщиков.

Одним из примеров подобного рода является отрасль по выплавке первичного алюминия, использующая в качестве сырья бокситную руду. Экономические и технологические параметры алюминиевых производств в очень сильной степени зависят от состава используемой руды. Зная это, независимые поставщики бокситов могли бы использовать свою рыночную власть для того, чтобы добиваться более выгодных условий поставки сырья, угрожая в противном случае еще более затратным процессом перенастройки производства на другой состав бокситной руды. В силу этих причин производители алюминия предпочитают полное или частичное владение собственностью компаний-поставщиков: Alcoa напрямую контролирует два бокситных месторождения в Австралии, а «Российский алюминий» владеет рудниками в Гайане и Гвинее.

2.3.4. Угроза замещающих продуктов

Если более совершенный продукт или технология поступает на рынок, конкурентные позиции фирм, выпускающих устаревшие продуктовые версии или использующих менее эффективные технологии, оказываются под угрозой. Например, в настоящее время Sony и Samsung являются глобальными лидерами по выпуску телевизоров с плоским экраном, как правило, использующих жидкокристаллические дисплеи. Это, однако, не единственная технология, которая может быть задействована при создании плоского телевизионного приемника, воспроизводящего высококачественное изображение. Начиная с 1986 г. японская компания Canon в сотрудничестве с фирмой Toshiba разрабатывала альтернативную технологию производства ТВ-дисплеев, получившую название SED. Классические телевизионные кинескопы использовали для получения изображения поток электронов, управляемый магнитными пушками и бомбардирующий покрытый фосфором экран. Технология SED является дальним родственником кинескопов и представляет собой совокупность микроскопических электронных трубок с попиксельной бомбардировкой телевизионного экрана. За счет малого размера трубок оказывается возможным выпуск телевизоров с плоским экраном. В то же время качество SED-изображения превосходит картинку на ЖК-экране по яркости и контрастности.

Canon, затративший на коммерциализацию технологии SED 1,8 млрд долл., в конечном счете выкупил долю Toshiba в их совместном предприятии и приготовился к массовому производству SED-телевизоров в мировом масштабе. Целью компании Canon являлась продажа телевизоров на основе технологии SED примерно по той же цене, что и аналогичные по размеру диагонали телевизоры с ЖК– и плазменными дисплеями. За счет лучшего качества телевизионного изображения, различимого при первом же взгляде на экран, Canon рассчитывал захватить по крайней мере 20 % мирового рынка плоских телевизоров к 2010 г. Однако при реализации этих замыслов возникли препятствия, которые Canon не мог предусмотреть заранее. Благодаря падению цен на стандартные комплектующие, в том числе матрицы для экранов, ЖК-телевизоры по всему миру стали дешеветь со скоростью 20–40 % в год. Издержки, связанные с новой технологией SED, не могли понижаться такими же темпами, и компании Canon пришлось на время отложить свои планы по завоеванию глобального рынка телевизоров с плоским экраном. Все же угроза замещающей SED-технологии с лучшими характеристиками телевизионного изображения остается вполне реальной, и Samsung и другие лидеры рынка должны будут предпринять ответные действия для защиты своих доминирующих позиций в отрасли.

2.3.5. Интенсивность конкурентного соперничества в отрасли

Этот параметр отраслевого внешнего окружения компании показывает, насколько активно фирмы, находящиеся в границах определенной индустрии или рыночного сегмента, пытаются защитить свои конкурентные преимущества или вытеснить соперников с занимаемых ими позиций. На интенсивность конкурентного соперничества влияет ряд факторов, наиболее важные из которых перечислены ниже.

1. Конкуренция равных возможностей, приводящая к тому, что две и более компании, принадлежащие к одной отрасли, могут производить товары или услуги с одинаковым набором полезных характеристик и с одним и тем же уровнем издержек. Например, после недавней реструктуризации, выразившейся в сокращении 10 тыс. рабочих мест и продаже шести заводов, европейский концерн Airbus достиг примерно равной экономической эффективности по сравнению со своим конкурентом, американской корпорацией Boeing. Оба производителя проектируют и собирают самолеты в одних и тех же классах, предлагают свою продукцию по близким ценам и делят между собой рынок спроса авиакомпаний на новые пассажирские лайнеры. Поскольку объем заказов авиаперевозчиков ограничен и обе компании, Airbus и Boeing, могут удовлетворить их спрос одинаково хорошо, равные возможности конкурентов открывают дорогу к возрастающей интенсивности их соперничества на всех основных географических рынках.

2. Высокие постоянные издержки, характерные, например, для автомобилестроения, также приводят к более агрессивному соперничеству основных производителей в отрасли. Автомобильные концерны вынуждены нести затраты, связанные с дизайном новых моделей, инженерными исследованиями и разработками, закупкой и хранением компонентов для сборки и готовой продукции. С целью минимизации удельных издержек в расчете на один автомобиль все эти затраты должны быть разделены на максимальный объем выпуска автомашин, что заставляет производителей наращивать обороты своих конвейеров. Но поскольку эта же логика движет усилиями всех остальных автомобильных концернов, в результате каждый из них оказывает интенсивное конкурентное давление на и без того насыщенный и в значительной мере стагнирующий рынок продаж новых автомобилей.

3. Высокие стратегические ставки, наблюдаемые, к примеру, на рынке бытовых электронных и электрических приборов, приводят к переполнению отдельных сегментов этого рынка однотипными моделями, интенсивно конкурирующими между собой за место на полках розничных магазинов и за интерес потребителей. Вместе с тем ни один из производителей бытовых приборов, от пылесосов и СВЧ-печей до миксеров и тостеров, не готов ослабить свои усилия по завоеванию рынка, так как отступление в одном из сегментов может привести к потере лояльности покупателей и сдаче конкурентных позиций на всех остальных участках деятельности. Чтобы избежать проигрыша в рыночном соперничестве с высокими ставками, мировые компании по производству бытовой техники продолжают развивать наступление на позиции друг друга, тем самым увеличивая интенсивность своего соперничества по широкому кругу товарных позиций.

4. Медленный рост в отрасли может приводить к возрастающему соперничеству игроков за контроль над сжимающимся рынком. В частности, в периоды спада или стагнации на рынке пассажирских авиаперевозок возрастает интенсивность конкурентной борьбы между авиакомпаниями, обслуживающими один и тот же маршрут, которая выражается в дополнительных скидках и программах лояльности для клиентов.

5. Недостаток дифференциации, характерный, к примеру, для рынка персональных компьютеров, ведет к острой конкуренции между производителями однотипной техники, борющихся за интерес и платежеспособный спрос розничных покупателей. Многие потребители не испытывают лояльности к какому-то определенному бренду и не делают существенных различий между соперничающими марками, при условии, что компьютеры (десктопы или ноутбуки) удовлетворяют их базовым характеристикам спроса. На выбор в пользу одного из производителей (например, Lenovo, HP или Acer) могут влиять такие второстепенные факторы, как дополнительные скидки, предоставляемые по согласованию с ритейлером, рекомендации продавца-консультанта и даже расположение техники в магазине.

6. Высокие барьеры выхода производителей из определенной отрасли могут быть обусловлены специфическими инвестициями в активы, не дающими должной отдачи за пределами данной индустрии, а также политическими ограничениями или профсоюзными соглашениями. Автомобильные заводы практически не могут быть перепрофилированы на выпуск альтернативной продукции, а профсоюзы работников сборочных производств известны своим негативным отношением к планам реструктуризации автомобильных концернов. Все это приводит к тому, что автопроизводители сбрасывают избыточные мощности в отрасли гораздо медленнее, чем необходимо, и, выпуская автомобили, которые не находят спроса, продолжают оказывать значительное конкурентное давление на и без того перегруженный рынок.

2.4. Анализ конкурентной среды современных фирм

Последний по счету слой внешнего окружения компании, ее конкурентная среда, находится ближе всего к границам фирмы, выстраивающей оптимальную стратегию своего рыночного присутствия. Конкурентное внешнее окружение слагается из ожидаемых и уже наблюдаемых действий и реакций каждого из значимых соперников данной компании, включая лидеров рынка и ближайших конкурентов по своему положению в отрасли.

Хотя анализ процессов и тенденций, происходящих в конкурентной среде, не имеет такой степени формализации, как схема PESTEL для общего окружения фирмы или модель пяти сил рыночной конкуренции Портера для ее отраслевого окружения, в общем случае, компания, выстраивающая стратегию конкурентных действий, пытается найти ответы на следующие вопросы:

а) что движет ее конкурентами и каковы их будущие цели;

б) что делают и что могут сделать конкурирующие фирмы в рамках реализации своей текущей стратегии;

в) что конкуренты думают по поводу ситуации в отрасли;

г) в чем заключаются сильные и слабые стороны, способности и ключевые компетенции конкурирующих фирм.

Ответы на эти вопросы, по необходимости, являются проекциями действий конкурентов: ни один из рыночных соперников компании не будет раскрывать перед ней свои замыслы, способности и стратегические ходы, которые собирается предпринять в ближайшем будущем. Тем не менее грамотный анализ конкурентной среды компании позволяет ей спланировать стратегические ходы, принимающие в расчет возможности и ограничения, которые возникают вследствие ожидаемых действий со стороны основных соперников в отрасли.

Четко проведенный анализ сильных и слабых сторон, а также возможных действий крупнейшей американской сети по продаже товаров для дома, стройки и ремонта Home Depot привел ее основного конкурента, компанию Lowe’s к решению сосредоточиться на эксклюзивных интерьерных решениях, предметах дизайна и дорогостоящих встроенных кухнях. Помимо того, что все эти позиции дают высокие показатели маржинальной прибыли, они еще и представляют собой быстро растущие сегменты рынка домашних товаров (до 27 % в г.). Акцент на продвижение продукции, рассчитанной на покупателей с высоким доходом, а также первоклассный сервис и позитивная реакция потребителей, позволили Lowe’s значительно опередить своего соперника по темпам роста продаж и доходов в расчете на одну акцию. За период с 2000 по 2007 г. акции Lowe’s поднялись в цене более чем на 200 %, в то время как больший по размерам конкурент Home Depot продемонстрировал снижение курса своих акций на 6 %.

Вопросы для повторения

1. В чем заключается различие между общими и отраслевыми факторами внешнего окружения компании?

2. Почему современные компании должны уделять особое внимание изучению демографических и глобальных факторов в своей внешней среде?

3. Перечислите сегменты, которые формируют отраслевое окружение компании.

4. Какие параметры влияют на интенсивность конкуренции в отраслевой среде ведения бизнеса?

5. С какой целью компания анализирует факторы своего конкурентного окружения во внешней среде?

Глава 3. Анализ внутренней среды современных компаний

3.1. Понимание особенностей внутренней среды фирмы

Параллельно с проведением анализа внешнего окружения в трех его основных измерениях – общем, отраслевом и конкурентном, фирмы, вырабатывающие и реализующие свою стратегию, должны также всесторонне изучить характеристики своей внутренней среды. Результатом этой части стратегического анализа должно явиться четкое понимание того, каким образом ресурсы, способности и ключевые компетенции фирмы вносят вклад в поддержание ее долгосрочной конкурентоспособности и получение доходности на вложенный капитал на уровне выше среднего по рынку или по отрасли.

В качестве примера подобного рода анализа рассмотрим некоторые элементы внутренней среды компании Caterpillar, выпускающей оборудование для производства горных, строительных и дорожных работ. Эта корпорация демонстрирует впечатляющие показатели роста: за один только 2005 г. ее доходы от продаж увеличились на 20 %, а прибыль – на 40 %. Определенную роль в положительной динамике ее развития играет подъем в горнорудной индустрии, который отражает растущий мировой спрос на сырьевые товары. Но гораздо большее значение для результатов деятельности компании, чем оживление на рынке горной техники, имеют ее исключительные ресурсы, способности и компетенции, образующие основу конкурентной позиции Caterpillar.

Одним из основных материальных ресурсов, используемых Caterpillar для достижения своих стратегических целей, служит глобальная сеть дилеров, в совокупности насчитывающая около 200 фирм и дающая работу почти 100 тыс. сотрудников. Эти дилерские структуры связаны с Caterpillar долгосрочными соглашениями, которые предусматривают широкие территории для эксклюзивных продаж в обмен на обязательство обслуживать технику и поставлять для нее запасные части. Техника о которой идет речь, часто находится в эксплуатации круглые сутки без выходных, поэтому вопрос о срочном направлении ремонтных бригад или замене вышедших из строя агрегатов приобретает особую важность. Caterpillar делает все возможное для поддержания отношений сотрудничества с дилерами, даже ценой собственных финансовых потерь. В середине 1980-х гг. на американском рынке у Caterpillar появился конкурент, японская машиностроительная корпорация Komatsu. Она готова была поставлять технику тех же характеристик, что у Caterpillar, но по ценам на 25 % ниже. Чтобы избежать оттока дилеров, Caterpillar, в свою очередь, уменьшил отпускные цены на свою продукцию до более низкого уровня, чем у Komatsu, то есть продавал технику себе в убыток, обеспечивая при этом неизменную доходность для своей дилерской сети. Ценой расходования очень значительной суммы (примерно 700 млн долл.) Caterpillar все же добился поставленной цели: Komatsu так и не удалось создать на территории США серьезных рыночных позиций.

Примером активного применения способностей компании, вырабатываемых на основе сочетания материальных и нематериальных ресурсов, могут служить способности Caterpillar по технологическому обновлению производства, включая роботизацию и автоматизацию заводов по сборке дорожной и горной техники. Бульдозеры, которые раньше собирались за 3 дня, теперь сходят с заводских конвейеров всего за 1 день. Это приводит к уменьшению издержек, связанных с хранением комплектующих, и общему понижению цен на готовую продукцию. Сами конвейерные линии также претерпели существенные изменения: заводы Caterpillar перешли на ту же самую технологию кластерной сборки, что и их японские конкуренты. Организация производства грейдеров или экскаваторов в режиме роботизированных кластеров на бразильских заводах Caterpillar позволила удесятерить прибыль в расчете на одного работника. Отражением технологической активности компании явилось несколько тысяч патентов, полученных американскими машиностроителями, притом что отрасль, в которой работает Caterpillar, не относится к числу инновационных.

Ключевые компетенции компании, также вносящие вклад в укрепление ее конкурентных позиций, проявляются в возможности создания таких видов техники, которые пока остаются недоступными для конкурентов. Одной из таких разработок явился грейдер, который не требует участия оператора при подъеме и опускании ковша в процессе дорожных или горных работ. Машина сама позиционирует себя по спутниковому сигналу, бортовой компьютер считывает с микрочипа карту нужного участка местности, а затем направляет ковш для оптимизации усилий по вскрытию породы. Усовершенствованная версия такого грейдера будет также иметь дистанционное рулевое управление, чтобы совсем избежать участия человека в трудоемких и дорогостоящих операциях управления на стройках и рудниках.

Обладая уникальными ресурсами, способностями и ключевыми компетенциями, а также эффективно сочетая и используя их в борьбе за укрепление своих рыночных позиций, Caterpillar успешно реализует задачи стратегического менеджмента, демонстрируя как превосходство над остальными соперниками в отрасли, которые пока не могут повторить его технических достижений, так и привлекательные для инвесторов показатели текущей финансовой деятельности.

3.2. Внутренняя среда фирмы и ее конкурентное превосходство

Определенные комбинации ресурсов, способностей и компетенций, которыми владеет компания, способны вносить решающий вклад в построение ее долгосрочных конкурентных позиций. В общем случае мы можем заключить, что фирмы достигают стратегического превосходства, когда они приобретают, объединяют и эффективно используют уникальные ключевые компетенции, чтобы воспользоваться возможностями, открывающимися во внешней среде.

При этом нельзя ожидать, что накопленные фирмой ценные ресурсы или способности с течением времени не станут доступны ее конкурентам. Например, технологические или человеческие ресурсы, которые какое-то время могут находиться в исключительной собственности компании, постепенно становятся достоянием других фирм, конкурирующих в отрасли или в определенном рыночном сегменте, благодаря диффузии инноваций, процессам обучения и текучести персонала. То же самое может быть сказано о способностях фирмы: имитация или заимствование приводят к тому, что рыночные соперники раньше или позже обучаются тем же возможностям по комбинированному использованию ресурсов, что и лидер отрасли. Поэтому каждая фирма, выстраивающая стратегию своего долгосрочного рыночного присутствия, должна четко понимать, что любые конкурентные преимущества, основанные на эффективном сочетании ее ресурсов, способностей и компетенций, гарантированы ей лишь на ограниченный срок. Со временем любая стратегия создания ценности, основанная на использовании элементов внутренней среды фирмы, может быть скопирована конкурентами. Следовательно, фирма в процессе формулирования и реализации своей стратегии должна постоянно решать двойную задачу поддержания достигнутых ключевых компетенций при одновременном развитии новых, действуя на опережение своих соперников.

Такой подход к формированию сильных внутренних сторон в деятельности фирмы предполагает периодическое изменение и переоценку ее традиционных ресурсов и способностей в соответствии с меняющимися характеристиками внешнего окружения. Если же фирма оставляет неизменными ключевые элементы своей внутренней среды, несмотря на сдвиги в предпочтениях ее потребителей или возникающие во внешней среде технологические и маркетинговые инновации, она рискует утратить свои лидирующие позиции, как это произошло в недавнем прошлом с компанией по выпуску модной одежды Gap.

Проблемы, которые Gap испытывает на рынке, характеризуются снижающимися доходами от продаж и низкой рентабельностью, составляющей менее половины от среднеотраслевой величины. Продажи компании, выпускающей модную повседневную одежду под одноименной маркой, а также под брендами Old Navy и Banana Republic, страдают от медлительности производственного цикла и растущих цен. По крайней мере часть негативных тенденций в деятельности компании непосредственно связана с тем, что набор ресурсов и способностей фирмы больше не отвечает потребностям рынка. К 2006 г. от момента создания коллекций до их поступления в торговую сеть проходило до 9 месяцев, что являлось недопустимо медленным показателем в условиях конкуренции с Zara, H&M и другими представителями направления «быстрой моды». Даже попытки Gap сэкономить расходы за счет упрощения цепочки поставок материалов и компонентов для выпускаемой одежды обернулись неудачей. Так, решение 2003 г. об объединении закупок джинсовой ткани для всех трех брендов компании привело к стандартизации дизайна одежды, продаваемой под марками Gap, Banana Republic и Old Navy. Одинаковая плотность, фактура и цвет материала, а также значительные объемы долгосрочных контрактов, заключенных Gap, сдерживали фантазию дизайнеров и их стремление следовать новейшим модным тенденциям, а также делали различные марки фирмы практически неразличимыми между собой. Вместо ожидаемой экономии от масштаба инициатива руководства фирмы по объединению поставок материальных ресурсов привела к сокращению продаж одежды в розничной сети, что в конечном счете заставило Gap отказаться от неудачной идеи. Теперь в рамках реструктуризации управления ресурсами и способностями Gap предстоит пересмотреть дизайн своих изделий, пригласив на работу креативных специалистов с новым видением бренда, а также закрыть значительную часть неприбыльных магазинов и ускорить вывод новых коллекций на рынок.

На примере Gap, одного из лидеров глобальной розничной торговли модной одеждой, мы видим, что ресурсы, способности и ключевые компетенции компании вносят решающий вклад в процессы формирования ценности во внутренней среде ее деятельности. Ценность измеряется особыми характеристиками и свойствами продукта, за которые готовы платить потребители. Фирмы создают ценность посредством новаторского объединения и управления своими ресурсами и способностями, что помогает им воспользоваться определенными возможностями, открывающимися во внешней среде. В то же время компании, которые не способны управлять своими ключевыми компетенциями, чтобы создавать ценность для потребителей, сталкиваются с негативными последствиями своей деятельности: покупатели теряют интерес к их продукции, инвесторы не спешат вкладывать капитал в их развитие, а поставщики и дистрибьюторы испытывают возрастающее нежелание иметь дело с неперспективным партнером.

Компания, которая в течение долгого времени создавала ценность на основе использования уникальных сочетаний своих ресурсов и способностей, может тем не менее утратить конкурентоспособные позиции в отрасли, если компоненты ее внутренней среды перестанут адекватно отражать изменения во внешнем окружении фирмы. В этом случае компании предстоит сложный период восстановления своих возможностей по созданию ценности для потребителей и акционеров. Именно такой путь проделала в недавнем прошлом знаменитая датская компания по выпуску сборных игровых конструкторов для детей Lego. Начиная с 1990-х гг. ее традиционные тематические игры стали все больше отдаляться от сознания современных детей, воспитанных на видео– и компьютерных играх, смартфонах, анимационных сериалах и блокбастерах в кино. Хотя основные ресурсы (например, квалифицированные и изобретательные инженеры и техники) и способности компании к запуску все новых сборных конструкторов оставались на том же высоком уровне, что и прежде, способ их комбинирования (то есть сюжеты игр, выпускаемых на рынок) перестал создавать ценность для юных покупателей и их родителей. Lego предпринимала множество усилий, чтобы идти в ногу со временем, от производства собственных видеоигр до выпуска детской одежды и устройства тематических парков Legoland. Но ничто не помогало фирме вновь войти в соприкосновение с изменившимися предпочтениями ее потребителей. К тому же нехватка компетенций в новых областях деятельности приводила к тому, что фирма теряла на своем присутствии в мировом развлекательном пространстве сотни миллионов долларов ежегодно.

В середине 2000-х гг. семья Кристиансен, владеющая контрольным пакетом Lego, пригласила на пост исполнительного директора компании Йенса Кнудсторпа, ранее работавшего в консалтинговой компании McKinsey. Кнудсторп решительно принялся за восстановление способностей компании создавать ценность для ее основных клиентов – детей, родившихся на рубеже нового столетия. Lego радикально обновила свой продуктовый ряд, выпустив на рынок сборные конструкторы по мотивам популярных комиксов («Бэтмен»), фильмов («Звездные войны»), спортивных развлечений (гонки «Формула-1») и анимационных сериалов (Губка Боб Квадратные Штаны). Более активные сюжеты, основанные на соперничестве, войне и агрессии, вновь привлекли к Lego интерес со стороны мальчиков. Продажа непрофильных активов (в том числе развлекательных парков Legoland) помогла улучшить финансовую ситуацию в компании. В рамках нового подхода к использованию ресурсов компании было сокращено 2000 рабочих мест в Дании (они были переведены в менее дорогие страны, включая Чехию и Сингапур), а время разработки новых игр было сокращено с 24 месяцев до 12. В результате Lego снова научилась создавать ценность для своих покупателей (и собственников) в условиях изменившейся внешней среды: рекомбинирование ресурсов и способностей фирмы привело к тому, что уже в 2005 г. она зафиксировала 87 млн долл. чистой прибыли, при 300 млн долл. убытков, полученных в 2004 г.

Разумеется, вклад элементов внутренней среды фирмы в процессы создания ценности может, как в предыдущем случае, явным образом выражаться в улучшении текущих показателей финансовой деятельности. Но если мы будем судить об успешности создания и управления уникальными комбинациями ресурсов, способностей и компетенций фирмы только по тому, сколько денег это принесет компании в краткосрочном периоде (например, за квартал или за финансовый год), мы рискуем совершить часто повторяемую ошибку в стратегическом анализе, называемую финансовой близорукостью. Проблема состоит в том, что многие улучшения или радикальные прорывы в создании и последующем применении ценных ресурсов и способностей фирмы не имеют немедленного воздействия на курс ее акций, объем прибыли или показатели доходности на вложенный капитал. Больше того, на первых порах после внедрения важной инновации во внутренней среде деятельности фирмы может даже происходить ухудшение ее базовых финансовых показателей (например, когда финансирование инновационного проекта осуществляется из прибыли компании). Но эти нововведения могут быть абсолютно необходимы для обеспечения конкурентоспособности фирмы в долгосрочном периоде, а также для получения увеличенной доходности на вложенный капитал в длительной перспективе.

Одно из недавних исследований показало, что 76 % финансовых директоров акционерных компаний пожертвовали бы интересами создания долгосрочной экономической ценности ради поддержания плавного роста доходов своих компаний от квартала к кварталу. Финансовые директора (и другие топ-менеджеры) проявляют финансовую близорукость по двум основным причинам: во-первых, их компании должны постоянно оправдывать ожидания и прогнозы инвестиционного сообщества, а во-вторых, их бонусы чаще всего привязаны к достижению определенных значений прибыли или капитализации компании. В совокупности два этих мощных фактора зачастую приводят к тому, что компании начинают воздерживаться от длительных и затратных инвестиций в создание инновационных ресурсов и способностей в пользу поддержания гладкой и благополучной картины в текущих финансах фирмы (лучше, если ее квартальные показатели будут слегка превышать прогнозы аналитиков). Платой за подобный отказ, естественно, выступает ухудшение рыночных перспектив компании на более долгосрочный период, когда текущие конъюнктурные факторы будут оказывать меньшее влияние на ее стратегическое позиционирование.

Чтобы избежать негативного влияния финансовой близорукости, многие акционерные компании, от Coca-Cola до Motorola и McDonalds, больше не сообщают прогнозные значения своих квартальных доходов. Таким образом они посылают финансовым рынкам сигнал о том, что заинтересованы в более фундаментальных источниках укрепления своих конкурентных позиций, чем благополучно закрытый по текущим доходам квартал или полугодие. Инвесторы также стали понимать, что текущее финансовое благосостояние не является залогом долгосрочного успеха компании на рынке. Еще одно исследование показало, что начиная с 2002 г. акции компаний перестали испытывать подъем после объявлений о незначительном превышении квартальных доходов над ожидаемыми показателями. Тем не менее активность инвестиционных банков и фондов, а также их финансовых аналитиков, все еще заставляет компании уделять непропорционально много внимания своим текущим финансовым ресурсам, а не способности обеспечить доминирование на конкурентных рынках в долгосрочной перспективе, основанной на масштабных инвестициях в инновационные технологии и продуктовые разработки.

3.3. Компоненты анализа внутренней среды компании

Внутреннюю среду деятельности фирмы удобно анализировать по ее отдельным компонентам – ресурсам (как материальным, так и нематериальным), способностям и выявленным ключевым компетенциям, которые вносят вклад в создание долгосрочной конкурентоспособной позиции. Чтобы определить степень устойчивости этой позиции, необходимо подвергнуть рассмотрению отдельные ресурсы и способности фирмы на предмет соответствия четырем критериям, определяющим стабильность положения компании в конкурентной среде: ценности, редкости, трудности имитации и незаменимости. Конкурентные преимущества фирмы являются устойчивыми, если ее основные ресурсы и способности отвечают хотя бы нескольким из перечисленных критериев.