Текст книги "Стратегический менеджмент. Современный учебник"

Таким образом, и экономические, и политические факторы общего внешнего окружения одинаково влияют на фирмы, разворачивающие свою деятельность на территории определенных стран или регионов. Разница, однако, заключается в том, что макроэкономические воздействия представляют собой достаточно однозначные стимулы или препятствия к осуществлению стратегической деятельности, в то время как влияние политического сегмента скорее требует субъективных оценок и реакций фирм с целью модификации своих стратегий поддержания конкурентоспособности и получения увеличенных доходов на вложенный капитал.

2.2.4. Социокультурный сегмент

Этот сегмент общего внешнего окружения представляет собой совокупность коллективных норм, предпочтений, привычек и правил, которыми руководствуются потребители при покупке различной продукции, товаров и услуг. Для изучения этих норм и правил компании-производители (особенно та их часть, которая выходит со своим продуктовым предложением на глобальный рынок) обычно привлекают специалистов по коллективному поведению людей – антропологов, этнографов и социологов. В их задачу входит выявление скрытых форм коллективных предпочтений, когда соответствующий сегмент спроса еще не покрыт рыночным предложением. В тот момент, когда предпочтения того или иного сегмента потребительской массы еще не получили своего окончательного выражения, одна из компаний, вооруженная пониманием социокультурных потребностей своей целевой аудитории, может обойти конкурирующие фирмы и резко увеличить степень своего контроля над рынком. Кроме того, в мире, где потребности потенциальных покупателей становятся все более изменчивыми и капризными, а сегментация потребителей – все более тонкой, чрезвычайно полезно обладать детальным знанием о том, чего недостает покупателям, полученным к тому же из первых рук.

На протяжении нескольких лет на американском рынке соревновались между собой две крупнейшие компании по предоставлению услуг спутникового радио, XM и Sirius. XM была примерно в полтора раза больше своего конкурента по объему абонентской базы и доходам от продаж, и Sirius искал возможности сократить разрыв со своим более крупным соперником. С этой целью компания обратилась к группе этнографов, в чью задачу входило выявление скрытых предпочтений аудитории спутникового радио. Другими словами, обычные подписчики спутникового пакета радиопрограмм должны были незаметно для себя подсказать Sirius, чего еще нет на рынке радиовещательных услуг, но что они хотели бы получить и за что были бы готовы заплатить.

Команда этнографов выделила фокус-группу из примерно 40 человек и внимательно проследила их привычки в сфере развлечений – как они смотрят телевизор, как слушают радио, сплетничают или листают журналы о знаменитостях. В ходе полевых исследований выяснилось, что абоненты испытывают одно принципиальное неудобство со спутниковым вещанием: любимые радиопрограммы, живые концерты звезд и презентация новейших альбомов идут в то время, когда слушатель не может настроиться на радиоволну (например, потому что в момент трансляции босс проводит на работе скучнейшее трехчасовое совещание). Абоненты были бы не прочь получить гибрид спутникового радиоприемника с записывающим устройством, так что любимый аудиоконтент можно было бы прослушать в более подходящих условиях (скажем, по дороге домой или в загородном доме).

В октябре 2004 г., как раз в начале сезона рождественских продаж, Sirius, воспринявший рекомендации этнографов, выпустил на рынок комбинацию ресивера и аудиоплеера S50. Новинка размером с тонкую пачку сигарет позволяла хранить в памяти до 50 часов трансляции музыки, интервью и комментариев с подписных радиоканалов, прослушивать их с помощью удобной навигации, а затем перепрограммировать устройство на новую запись, как только оно стыковалось с принимающим устройством. Поскольку Sirius не просто выпустил на рынок новое устройство, которого не было в запасе у его конкурента XM, а сделал это в соответствии со скрытыми желаниями пользователей спутникового радио, популярность новинки превзошла все ожидания. За один только рождественский сезон 2004 г. Sirius, по его словам, подписал на свой пакет спутниковых услуг больше абонентов, чем его больший по размеру конкурент XM за весь предшествующий год. Таким образом, знание скрытых, но важных параметров коллективных предпочтений в социокультурном сегменте выступает орудием получения конкурентных преимуществ и увеличения доходности от работы компании на рынке. (В середине 2008 г. два лидера рынка спутникового радиовещания, XM и Sirius, слились в единую компанию, предварительно получив согласие антимонопольных органов США.

2.2.5. Технологический сегмент

Этот сегмент общего внешнего окружения компании характеризуется технологиями общего назначения, не имеющими четко выраженной отраслевой специфики. К подобным технологическим решениям относится, в частности, применение IP-телефонии или видеоконференций для связи между подразделениями или командами глобальной компании, которые работают над общим проектом, но при этом находятся в разных городах или странах. Другими примерами подобного рода могут служить биотехнологии или технические решения, поддерживающие электронные контракты между фирмами в интернет-среде.

Два важных вопроса, которые приходится решать компаниям в процессе анализа технологического сегмента общего внешнего окружения, касаются момента перехода на альтернативные технологии и способов организации доступа к новому технологическому знанию. Любые технологии развиваются с течением времени, и новые решения часто делают используемые технологические подходы устаревшими. Это значит, что компании должны постоянно следовать за развитием технологий, применяемых в их среде ведения бизнеса, но также должны быть готовы к немедленному восприятию новых технических решений вскоре после их появления и вывода на рынок. Проблема, однако, заключается в том, чтобы не пропустить момент, когда совершенствование имеющихся технологических режимов становится бесперспективным, а овладение альтернативными технологиями – залогом выживания компании в конкурентной борьбе. Значительная часть трудностей, которые переживали в начале 2000-х гг. компании Kodak и Xerox, обусловлена медленной скоростью их перехода от аналоговых процессов в копировании и фотографии к цифровым технологиям создания, обработки и печати изображений. Вследствие отставания в скорости внедрения цифровых решений котировки акций Xerox снизились с 64 долл. за акцию в 2000 г. до 4,5 долл. в 2001-м, что поставило эту инжиниринговую корпорацию на грань банкротства. Только форсированный переход к принципиально новым техническим решениям позволил Xerox избежать этой участи и восстановить конкурентоспособность и прибыльность в своей работе.

С другой стороны, компании, готовые к восприятию инновационных технологий, должны решить, каким образом они будут получать доступ к новому знанию, навыкам и ноу-хау. Одной из альтернатив является приобретение готовых элементов знания извне (через покупку лицензий или поглощение инновационных разработчиков). Другой возможностью является создание нового знания и опыта изнутри компании, через органическое развитие и приращение понимания и основанных на нем практических умений в командах инженеров и исследователей, принадлежащих к внутрифирменным подразделениям R&D (исследований и разработок).

Ни одно из этих решений не имеет однозначных преимуществ. Покупка нового знания (иногда вместе с компанией-носителем) приводит к тому, что приобретающая компания получает доступ к новым идеям и технологиям за короткий срок и с разумными капиталовложениями. Но оборотной стороной этого процесса является незнание деталей и дополнительных возможностей, окружающих данную технологию. Являясь формальным владельцем интеллектуальных прав собственности на инновационные разработки, компания может не распознать важных и потенциально прибыльных направлений их использования, поскольку ее инженеры и менеджеры не были вовлечены с самого начала в процессы исследований, приведших к формированию нового знания. Очевидны также и трудности, возникающие в процессе передачи знаний и навыков от поглощаемой фирмы и компании покупателю: различия в профессиональной компетенции и базах знания могут приводить к потере важной информации даже при максимально четко организованном технологическом трансфере.

В то же время самостоятельное (органическое) приращение новых идей и основанных на них технологий чревато тем, что компания затратит на овладение инновациями колоссальные организационные ресурсы (включая деньги и время сотрудников), но так и не сможет коммерциализовать свои инновационные разработки. После того как фармацевтическая компания Pfizer затратила несколько лет и свыше 14 млрд долл. на лабораторные исследования, которые не привели к регистрации ни одного нового патентованного лекарства, она была вынуждена оставить курс на самостоятельную инновационную деятельность. В 2003 г. она приобрела другого участника фармацевтического рынка, компанию Pharmacia, за рекордную сумму в 60 млрд долл., в том числе для того, чтобы получить доступ к инновационным препаратам и перспективным разработкам этой фирмы.

Опыт даже самых крупных компаний, настроенных на инновации, показывает, насколько непростым может быть путь к овладению новыми технологиями, вносящими свой вклад в повышение устойчивости конкурентной позиции фирмы и увеличение ее доходности на вложенный капитал. Тем не менее, когда компаниям все же удается коммерциализовать многообещающие технологические начинания, они могут существенно увеличить эффективность своей внутренней деятельности или улучшить степень взаимодействия со своими потенциальными покупателями. Именно эти результаты и были достигнуты рядом современных компаний вследствие успешного коммерческого использования вебсайтов второго поколения (Web 2.0).

В отличие от традиционных интернет-сайтов, которые предусматривают возможность получения информации из Сети, веб-сайты второго поколения используются для организации коллективной деятельности: обмена фото или видео, устройства социальных сетей или виртуальных клубов по интересам. В некоторых случаях применение такого нестандартного инструмента, как Web 2.0, способствует также и реализации коллективных проектов внутри компаний, особенно, когда речь идет о контактах между сотрудниками, принадлежащими к различным подразделениям крупной корпорации. Так, Walt Disney использует одну из форм веб-сайтов второго поколения, wiki-сайты, для поддержания внутреннего сотрудничества в компании. Анимационный хит, выпускаемый на экраны Disney, способен поднять доходы всех ее подразделений, в том числе департаментов, занимающихся реализацией DVD, показом мультфильма по каналам партнерских телекомпаний, изготовлением сувениров и продажей лицензий. Но совместный проект по продвижению продукции, созданной на основе популярных мультфильмов, потребовал бы слишком частого отвлечения сотрудников от своих непосредственных обязанностей. Чтобы избежать ненужных совещаний или обмена потоком электронных писем, Walt Disney пользуется wiki-сайтами с правом доступа под паролем для всех сотрудников компании, приписанных к проекту. Сайт позволяет в режиме онлайн видеть, что именно сделано в рамках совместной деятельности, что не сделано, кто за что отвечает и каковы сроки сдачи проекта. Обновление контента и размещение комментариев коллег по проекту (в режиме постов) происходит мгновенно, так что вся проектная информация оказывается в полном распоряжении любого участника. Благодаря умелому применению веб-сайта в корпоративных целях Walt Disney экономит организационные ресурсы и улучшает сопряжение между сотрудниками компании, приписанными к командным проектам. Инвестиционный банк Dresdner Kleinwort пошел в этом направлении еще дальше и использует свой wiki-сайт Socialtext не только для совместной работы служащих, но и для тренировки сотрудников, только что поступивших в банк. Видеофильм, загружаемый с веб-сайта, отвечает на многие вопросы, возникающие у принятых на работу новичков, от порядка представления документов по командировкам до организации пропуска на служебную стоянку автомобилей. Это позволяет меньше отвлекать от работы коллег или наставников, прикрепленных к новому сотруднику.

Еще одним способом применения технологии веб-сайтов второго поколения служит широкое использование в корпоративной практике блогов, то есть неформальных сайтов, с возможностью обратной связи в виде текстовых постов или видеоинформации. Корпорация Boeing, в частности, использовала блог для эффективной маркетинговой кампании в поддержку новой версии своего авиалайнера Boeing-777. Компания разместила на своем неофициальном сайте видеоматериал и техническое описание процессов тестирования и сертификации новой машины. Любой заинтересованный участник интернет-сообщества, от любителей авиации до профессиональных инженеров, мог наблюдать и обсуждать результаты испытаний и выявленные характеристики отдельных узлов и компонентов самолета. Затратив очень небольшие средства на запуск блога, Boeing получила взамен чрезвычайно заинтересованное внимание к своему новому продукту, в том числе со стороны сотрудников авиакомпаний, которые рассматривали закупку Boeing-777 как один из вариантов обновления своего самолетного парка.

2.2.6. Глобальный сегмент

Мы уже говорили о тенденциях к глобализации бизнес-пространства как одном из важных контекстных факторов, влияющих на выработку стратегических решений фирмы. Прежде всего глобализация сказывается на том, как меняется конфигурация цепочек создания ценности в мировом масштабе. Все сильнее возрастает общий объем операций в рамках глобального аутсорсинга. К тому же проявляется специализация отдельных стран и регионов на выполнении некоторых аутсорсинговых задач в глобальном масштабе. К примеру, Бангладеш сосредоточила на своей территории значительный объем операций по изготовлению одежды. Свыше 15 млн человек прямо или косвенно вовлечены в операции по выпуску готовой продукции, а также ниток, тканей и пуговиц для нее. Более половины всего производства приходится на вязаные текстильные изделия, поскольку Бангладеш располагает для них компонентами, на три четверти производимыми внутри страны. Это позволяет избежать дополнительных расходов по транспортировке и хранению, а также налогов на импорт. По той же самой причине Бангладеш оказывается менее конкурентоспособной в производстве одежды из «сшитых» видов ткани, в частности, рубашек и джинсов.

Выход на международные рынки позволяет компаниям существенно увеличить свои объемы продаж. Так, Toyota реализует половину выпускаемых ею автомобилей (около 4,5 млрд машин) за пределами Японии. McDonald’s, классическая американская компания по производству и продаже фаст-фуда, зарабатывает 60 % своих доходов вне территории США. А в случае Nokia, глобальной высокотехнологичной компании финского происхождения, на долю зарубежных рынков приходится уже 98 % доходов от продаж мобильной техники.

Вместе с тем присутствие компаний в глобальной рыночной среде не означает, что они заключают контракты или реализуют товары и услуги в однородном пространстве, с одинаковыми вкусами потребителей и однотипными отношениями со своими партнерами. В пределах глобальных рынков наблюдаются важные институциональные различия, то есть особые правила, нормы, традиции и ценности, характерные для каждого отдельного региона или культурной общности. Например, в практике ведения бизнеса в Китае чрезвычайно высоко ценятся отношения «гуаньси», представляющие собой практику взаимного благоприятствования и оказания друг другу услуг между отдельными предпринимателями. Без установления такого рода отношений сложно рассчитывать на долгосрочные контракты, предполагающие значительный оборот денежных средств. Такая практика разительно отличается от европейского или североамериканского способа ведения бизнеса, при котором партнер по контракту часто выбирается по результатам тендера, не предполагающего предшествующего тесного знакомства сторон.

Наконец, глобальная среда ведения бизнеса означает столь же глобальный доступ к капитальным ресурсам, необходимым для стратегического развития компании. Достаточно привести пример SABMiller, тогда еще южноафриканской пивоваренной компании, которая сумела построить глобальные конкурентные позиции посредством привлечения дешевого международную капитала через Лондонскую фондовую биржу. Этот капитал впоследствии был направлен на скупку акций приватизируемых пивных мощностей в странах Восточной Европы и Тропической Африки. Свободный переток капитала на международных финансовых рынках приводит к довольно неожиданным конфигурациям акционерной собственности. Так, британские авиационные предприятия, контролирующие крупнейшие аэропорты страны, принадлежат испанской группе Ferrovial, ведущие коммунальные фирмы Великобритании находятся в собственности французских и германских инфраструктурных групп, а гордость национального автомобилестроения Rover был куплен китайскими предпринимателями. При отсутствии барьеров для инвестирования в глобальной бизнес-среде капитал компании принадлежит тому, кто способен извлечь из него наивысшую доходность при сохранении конкурентных позиций фирмы в долгосрочном периоде.

2.3. Анализ отраслевой среды современной компании

После того как компания в рамках стратегического планирования своих действий завершает рассмотрение факторов общего внешнего окружения, она переходит к анализу отраслевой среды своей деятельности, то есть набора параметров, воздействующих только на фирмы, принадлежащие к определенной отрасли. Этот вид анализа удобно вести, руководствуясь известной схемой пяти рыночных сил конкуренции, предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером. Под пятью факторами, определяющими конфигурацию отраслевой среды, данная модель подразумевает угрозу новых входов в отрасль, рыночную власть поставщиков, рыночную власть потребителей продукции компании, угрозу замещающих продуктов или технологий, а также интенсивность конкурентного соперничества в отрасли. Ниже мы рассмотрим действие этих параметров отраслевой среды более подробно.

2.3.1. Угроза новых входов в отрасль

Угроза того, что новые фирмы войдут в отрасль, где уже укоренилась данная компания, является тем более высокой, чем ниже барьеры входа для новых игроков и чем менее интенсивной является ожидаемая ответная реакция со стороны фирм – старожилов отрасли. Под барьерами входа подразумеваются препятствия любого рода, которые создают трудности для новых фирм при вхождении в перспективный сегмент рынка. Из-за наличия барьеров новички не могут быстро набрать значительные объемы производства и продаж, которые гарантировали бы им необходимые денежные средства для расширения своей отраслевой позиции. Отсутствие у них конкурентных преимуществ в силу относительно высоких издержек выпуска делает новые фирмы уязвимыми для ценовых войн, что приводит к продолжающемуся доминированию укоренившихся в отрасли компаний и возрастающей отдаче на вложенный ими капитал.

Барьеры входа могут иметь разную природу. К ним, в частности, относится эффект экономии от масштаба, когда компании-старожилы могут позволить себе поддерживать более низкие цены на свою продукцию из-за меньших удельных затрат или пониженных цен на входящие материалы и компоненты, закупаемые в массовом порядке, а фирме-новичку такие объемы производства и, следовательно, столь же низкие издержки и цены оказываются недоступными. Дифференциация продуктов приводит к тому, что хорошо различимые бренды установившихся компаний позволяют им устанавливать премию к цене своих товаров и услуг, в то время как новые производители с никому не известными именами вынуждены соглашаться на более скромные цены реализации, чтобы завоевать интерес и лояльность со стороны покупателей, а это, в свою очередь, приводит к снижению прибыльности и нехватке средств для масштабного инвестирования в отрасль. Требования к капиталу порождают мощный входной барьер для новых игроков в таких отраслях, как авиационные перевозки или выплавка первичного алюминия: даже очень маленькая авиакомпания прежде чем начать летать и зарабатывать деньги, должна собрать средства для покупки или лизинга самолетов, оплаты их наземной стоянки и авиаобслуживания, приобретения топлива, а также для получения разрешений на взлет и посадку в определенных аэропортах. Издержки переключения контрактов могут приводить к тому, что новому поставщику будет очень трудно добиться значительных объемов закупок материалов или компонентов со стороны крупного партнера, так как тот может не доверять техническому опыту или финансовой устойчивости фирмы-новичка и будет опасаться потерять из-за этого время или деньги. Недостаточный доступ к каналам дистрибуции не позволяет новой фирме продавать крупные объемы своей продукции, даже если она производит товары и услуги в значительном количестве и с минимальными удельными издержками, в то время как экономия затрат, не связанная с масштабом, помогает укоренившимся компаниям более эффективно выпускать свою продукцию из-за имеющихся у них исключительных технологий, патентов, опыта и ноу-хау. Наконец, политика властей может прямо противодействовать входу новых компаний в определенные отрасли, например в тех случаях, когда власти ограничивают выдачу лицензий на занятие определенным видом деятельности на подконтрольной им территории (такси в Нью-Йорке или в Париже).

Кроме того, если фирма-новичок имеет основания полагать, что укоренившаяся в отрасли компания с высокой вероятностью и очень энергично отреагирует на ее вхождение в данный сегмент рынка, она не будет активно стремиться к тому, чтобы потеснить позиции компаний-старожилов. При этом новый игрок в отрасли может представить свой вход на рынок как нишевый, стремящийся покрыть лишь некоторый небольшой участок рынка, которым укоренившиеся компании до сих пор пренебрегали. В этом случае у компании-новичка появляется реальный шанс избежать активных ответных действий со стороны укоренившихся фирм. Так, в 1980-е гг. Honda, входившая на американский рынок мотоциклов, первоначально объявила о своем желании поставлять в США только мотоциклы небольшого размера. Тогдашний лидер рынка американский производитель Harley-Davidson не увидел в этом угрозы для своих позиций, поскольку счел, что Honda будет обслуживать маленькие и специализированные ниши, в то время как массовый спрос на большие хромированные машины будет и дальше удовлетворяться за счет продукции Harley-Davidson. Впоследствии американская компания пожалела о своем недальновидном расчете, потому что Honda, набрав опыт в продвижении небольших мотоциклов, создав дилерскую сеть и заработав узнаваемый бренд, распространила свою деятельность и на остальные сегменты мотоциклетного рынка, существенно потеснив позиции своего соперника. Благодаря тому что вход японской компании на перспективный рынок был представлен в качестве нишевого, ей удалось избежать упреждающих ответных реакций со стороны Harley-Davidson.

Хорошим примером того, как компания, нацеленная на завоевание современного рынка, может успешно преодолеть барьеры входа, служит история коммерческого успеха британских пылесосов Dyson. Казалось бы, на мировом рынке пылесосов, поделенном между жестко конкурирующими между собой концернами, от Siemens и Philips до Electrolux и Samsung, нет и не может быть места для регионального производителя, не располагающего финансовыми и маркетинговыми возможностями глобальных гигантов индустрии. Тем не менее британский инженер и изобретатель Джеймс Дайсон доказал, что вход на подобный гиперконкурентный рынок все же возможен. Для этого, однако, нужно было продемонстрировать сочетание технологии и дизайна, многократно превосходящее стандартные рыночные образцы, и череду инновационных решений, недоступных другим участникам рынка.

Экспериментируя с новой технологией сбора загрязнений, основанной на вращательном эффекте (а не на традиционном создании разрежения во всасывающей трубке), и с футуристическим дизайном своих пылесосов, Дайсон сумел добиться серьезного интереса к своим разработкам, вначале в Великобритании и Японии, а затем и в других странах. За несколько лет, прошедших с момента выхода пылесосов Dyson на американский рынок, у этой техники появились культовые поклонники, а сами пылесосы стали героями очередных серий в сериалах Will and Grace и The Friends. В 2004 г. продажи пылесосов Dyson в США выросли вчетверо по сравнению с 2002 г., что увеличило общий доход компании до уровня свыше 1,2 млрд долл. На сегодня пылесосы Dyson продаются в 40 странах мира, включая Россию, по ценам до 700 долл. и выше. В полном соответствии с современными тенденциями производство пылесосов переведено в Малайзию, где располагаются все основные поставщики компонентов для сборки и где общие издержки удается поддерживать на уровне втрое меньшем, чем в Великобритании. На британской территории, тем не менее, располагается исследовательский центр Dyson в области инженерии и дизайна, обеспечивающий дальнейшее распространение конкурентных преимуществ техники Джеймса Дайсона на рынки, которые все еще заняты продукцией транснациональных корпораций.

2.3.2. Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть поставщиков материалов, оборудования, компонентов и полуфабрикатов обычно проявляет себя через возможность навязывать своим отраслевым покупателям выгодные для себя ценовые и неценовые условия контрактов, что приводит, в частности, к уменьшению прибыли, остающейся в распоряжении потребителей. Для того чтобы поставщики имели возможность проявлять свою рыночную власть, должны соблюдаться одно или несколько из следующих условий:

а) на рынке доминируют несколько крупных поставщиков;

б) продукты-заменители оказываются недоступными;

в) продукция поставщиков является критически важной для успеха компаний-покупателей;

г) высоки издержки переключения покупателей на альтернативные источники материалов и компонентов;

д) существует реальная угроза интеграции поставщика вперед, в отрасль компании-покупателя.

На последнем обстоятельстве следует остановиться подробнее. Любой поставщик сырьевых товаров или компонентов для сборки заинтересован в том, чтобы продвинуться дальше по цепочке добавления ценности и контролировать больший поток доходов. Если он добавляет соответствующие операции более высоких переделов в структуру своего производства или самостоятельно реализует произведенную им продукцию, в таких случаях говорят об интеграции вперед, подразумевая, что новые границы фирмы-поставщика охватывают более широкий круг производственных или сбытовых действий. При этом вчерашний поставщик компонентов и полуфабрикатов начинает конкурировать со своим бывшим заказчиком, напрямую вторгаясь в его сферу интересов, и тем самым увеличивает свою рыночную власть.

Подобные процессы характеризовали в свое время становление нового производителя ноутбуков, десктопов и других видов компьютерной техники – тайваньской компании Acer. В течение длительного периода Acer являлась поставщиком матриц, клавиатур и других компонентов для последующей сборки ноутбуков, выпускавшихся на рынок под маркой компаний-заказчиков, таких как IBM или Toshiba. Но руководство Acer понимало, что компания теряет значительную часть добавленной ценности, соглашаясь на роль OEM (поставщика оригинальных компонентов). Для того чтобы выступить на рынке в качестве самостоятельного производителя готовой компьютерной техники, компании Acer не хватало опыта и навыков в дистрибуции, маркетинге и брендинге персональных компьютеров. Как только Acer овладела этими умениями, она тут же превратилась в прямого конкурента своих вчерашних заказчиков. Более того, новый производитель компьютеров сумел одержать верх в этой конкурентной гонке: в глобальном масштабе Acer является игроком № 3 по продажам компьютерной техники, уступая только HP и Dell. На европейском континенте эта компания тайваньского происхождения является лидером в области продаж ноутбуков. Все это свидетельствует о растущей рыночной власти Acer, превратившейся из поставщика компонентов в корпорацию, производящую и реализующую на мировом рынке широкую номенклатуру готовой продукции под своим брендом.

Напротив, когда компания перестает предпринимать усилия по интеграции вперед, в сферу реализации производимой ею продукции, она существенно ослабляет свою рыночную власть. Процессы такого рода наблюдаются, в частности, в индустрии добычи и торговли сырыми алмазами. До 1990-х гг. оба направления деятельности в алмазной отрасли были практически монополизированы южноафриканской компанией De Beers, которая контролировала 80 % мировой торговли неограненными камнями, хотя добывала всего 45 % от их общего количества. Подобная степень влияния на отрасль становилась возможной благодаря активным операциям на открытом рынке, проводившимися Центральной сбытовой организацией, оптовым торговым подразделением De Beers, которое располагалось в Лондоне и устанавливало непосредственные отношения с первичными дилерами. Эти дилеры были вынуждены соглашаться на нерыночные условия контрактов с компанией, по которым им запрещалось изменять состав подобранных для них наборов камней или торговаться по поводу их цены. Взамен им предоставлялся привилегированный статус первоочередных покупателей алмазов для их последующей перепродажи с целью огранки.

Вследствие активных действий по интеграции в сферу торговли необработанными алмазами De Beers демонстрировала значительный объем рыночной власти, сосредоточенный в ее руках. Но подобная стратегия деятельности De Beers вызвала противодействие антимонопольных органов Евросоюза и США. В результате давления с их стороны южноафриканская компания постепенно отказалась от практики интервенций на открытом рынке, а ее доля в оптовой торговле необработанными камнями (45 %) приблизилась к доле компании в операциях по добыче алмазов (40 %). В рамках дальнейшей демонополизации рынка с 2009 г. De Beers также перестал выкупать алмазную продукцию российской компании «Алроса», чем еще сильнее ослабил свою рыночную власть. Оборотной стороной этого процесса является улучшение основных финансово-экономических показателей деятельности De Beers, которая теперь не содержит за свой счет огромные буферные запасы необработанных алмазов, призванные регулировать цены в случае конъюнктурных подъемов и спадов рынка, и тем самым увеличивает доходность от использования своего капитала.