Текст книги "Стратегический менеджмент. Современный учебник"

Организационной культурой фирмы мы будем называть сложный набор идеологий, символов и ценностей, общих для всех сотрудников, который влияет на способы ведения бизнеса в компании. Вот каким образом китайский компьютерный производитель Lenovo, в 2004 г. купивший у IBM бизнес по выпуску персональных компьютеров, старается выстроить соответствие между своей организационной культурой и стратегией создания лидирующих позиций на глобальном компьютерном рынке.

Прежде всего Lenovo пытается совместить элементы западной и китайской организационной культуры в структуре своей компании. До февраля 2009 г. председателем Совета директоров компании являлся китайский предприниматель Янг Юаньсин, а президентом и главой исполнительной власти в Lenovo – американец Билл Амелио. Чтобы исключить непосредственные конфликты между ними и борьбу за власть в структуре управления, полномочия двух руководителей были четко разделены: Янг занимался вопросами долгосрочной стратегии, в то время как Амелио контролировал решение задач операционного уровня.

Китайская часть руководящего персонала, традиционно приверженная соблюдению иерархии и подчинению старшим по должности, должна была научиться большей открытости в высказывании своих мнений, даже если это означало бы пойти наперекор начальству. Специально для этих топ-менеджеров были организованы тренинги, которые должны были помочь сотрудникам высказывать свое подлинное мнение в процессе обсуждения сложных проблем и защищать его перед лицом критики со стороны коллег.

В то же время западные топ-менеджеры, привлеченные к работе в компании, активно заимствуют сильные стороны китайской организационной практики, где акцент делается на дисциплине и эффективности исполнения порученных задач.

Все эти адаптивные меры по совмещению двух совершенно различных бизнес-культур абсолютно необходимы, если Lenovo хочет достичь своих стратегических целей – стать более узнаваемым и привлекательным брендом в мировом рыночном пространстве, увеличить долю продаж своей техники малому бизнесу и розничным покупателям, а также усовершенствовать структуру издержек и выстроить более эффективную систему отношений с поставщиками.

Вопросы для повторения

1. Какую роль играют инновации при выработке современных стратегий?

2. Как вы понимаете значение понятия «гиперконкуренция»?

3. Почему современные компании все активнее применяют аутсорсинг при производстве своих товаров и услуг?

4. В чем заключается разница между стратегическими намерениями и стратегической миссией компании?

5. Какой вклад, по вашему мнению, могут привносить в развитие компании стратегические лидеры?

Глава 2. Анализ внешнего окружения современных компаний

2.1. Важность понимания внешнего окружения фирмы

Необходимость всестороннего и своевременного анализа процессов, происходящих во внешнем окружении современной компании, не подлежит сомнению. Фирмы, которые должным образом не воспринимают или систематически игнорируют сигналы, приходящие из внешней среды, рискуют быстро утратить свои конкурентные позиции и лишиться поддержки со стороны ключевых групп стейкхолдеров, в особенности потребителей и инвесторов. Напротив, внимательное изучение тенденций, проявляющихся на различных уровнях внешнего окружения компании, дает ей возможности для принятия важных стратегических решений в области перехода на альтернативные технологии, обновления продуктового ряда или завоевания позиций во вновь открывающихся секторах рынка.

В течение долгого времени компания Sun Microsystems, один из крупнейших глобальных производителей компьютерных серверов, старалась не замечать радикальных перемен в своем внешнем окружении. Традиционно компания не только конструировала и выпускала компьютерные серверы (комплексы для проведения большого объема вычислений, а также хранения и обработки обширных массивов данных), но и сама производила для них ключевые компоненты – микропроцессоры SPARC и управляющее программное обеспечение Solaris. Ранее находившиеся на переднем крае технологического совершенства, микрочипы SPARC постепенно стали проигрывать в конкуренции с процессорами Intel и AMD. В то же самое время пользователи компьютерных сервисов в возрастающем количестве начали переходить к использованию программ с открытыми кодами (коды программного обеспечения Solaris являются защищенной собственностью корпорации Sun).

Обе эти тенденции, по существу, игнорировались руководством Sun Microsystems во главе с основателем и президентом компании Скоттом Макми. Sun по-прежнему считала нужным производить не только законченный продукт, но и его составные части, несмотря на растущую специализацию в компьютерной отрасли, приведшую к образованию технологических лидеров в производстве отдельных компонентов (например, Intel). Когда в 2004 г. Sun все же решилась комплектовать свои серверы более дешевыми и производительными микросхемами конкурирующей компании AMD, пользователи компьютерных серверов позитивно отреагировали на это решение: в первый же год продажи серверов Sun, укомплектованных микрочипами AMD, возросли на 90 %. Но даже этих денежных поступлений не хватило, чтобы перекрыть убытки от необходимости развития собственной линейки микропроцессоров SPARC.

Для того чтобы поддерживать в работоспособном состоянии инфраструктуру выпуска процессоров и программных продуктов, Sun вынуждена тратить огромные средства. Несмотря на то что ее брутто-прибыль составляет 43 цента на каждый доллар продаж (что в два и более раза превышает показатели конкурентов в отрасли), после вычета расходов на исследования и разработки в области компонентов компьютерных серверов у компании остается нетто-прибыль в размере всего лишь 4,5 %, что существенно ниже, чем у соперничающих фирм. Более того, компании все сложнее изыскивать средства на ведение инновационных разработок: если в 2001 г. оборот Sun составлял 18 млрд долл., то к 2006 г. он сократился до 13 млрд. На протяжении нескольких лет Sun Microsystems фиксировала убытки от своей деятельности, что ставило под сомнение ее будущие перспективы выживания в отрасли в качестве независимого игрока.

Изменения к лучшему в деятельности компании произошли только тогда, когда Sun решила наконец действовать в соответствии с тенденциями, обозначившимися в ее внешней среде. Теперь на ее компьютерные серверы устанавливаются не только процессоры AMD, но также и микросхемы Intel, до недавнего времени считавшегося главным конкурентом компании. Программное обеспечение Solaris понемногу начинает переходить в режим открытого доступа с возможностью его установки и на серверах других производителей. Наконец, усилия Sun Microsystems по выпуску новых сверхмощных серверов, укомплектованных, в частности, инновационным микрочипом UltraSPARC T1, привлекли к ее продукции потребителей нового типа, нуждающихся в хранении сверхкрупных массивов информации (социальные сети) или работе с большим количеством информационных данных (прогнозы климата или фондового рынка). После затянувшегося периода упадка Sun вновь расширяет рынок своего присутствия, а положительная прибыль от ее деятельности составила 3 % от объемов продаж.

Новейшая история компании Sun Microsystems показывает, насколько опасным для стратегического будущего современной компании является игнорирование тенденций во внешней среде деятельности фирмы или неадекватное реагирование на них. Не только динамика прироста краткосрочных операционных или финансовых показателей, но и более долговременные интересы компании в области построения конкурентоспособной позиции и привлечения внимания инвесторов зависят от того, насколько эффективно компания воспринимает сигналы из своего внешнего окружения и насколько своевременно меняет стратегию своего развития в соответствии с возникающими в ней возможностями и угрозами.

Обычно фирмы вырабатывают понимание внешней среды путем всестороннего сбора информации о конкурентах, потребителях и других влиятельных стейкхолдерах из своего внешнего окружения. Они могут использовать эту информацию для построения нового знания или для имитации способностей своих соперников, в зависимости от того, собираются ли они выступить в роли инициаторов новых стратегических действий или ограничиться копированием успешной стратегии других участников рынка.

Внешнее окружение фирмы подразделяется на три больших области: общее, отраслевое и конкурентное окружение. Под общим окружением мы будем подразумевать набор факторов, влияющих на выработку стратегий фирм, принадлежащих к разным отраслям и работающих на различных рынках, при условии, что они ведут свой бизнес в пределах некоторой национальной или региональной территории. Факторы отраслевого окружения воздействуют только на те фирмы, которые принадлежат к определенной индустрии (например, фирмы, занимающиеся страховым бизнесом или производством спортивной одежды). Наконец, к факторам конкурентного окружения мы будем относить те воздействия, которые фирма испытывает со стороны отдельных соперников в определенной отрасли или сегменте рынка. Это могут быть конкурентные действия или ответные реакции, инициированные лидерами отрасли или средними по своим показателям игроками, или соперниками, занимающими соседние места в отраслевой классификации.

В процессе анализа внешней среды фирмы используют четыре основных подхода, помогающих им выработать стратегию обеспечения долгосрочной конкурентоспособности и получения доходности выше среднего уровня. Сканированием обозначаются попытки фирм выявить ранние источники изменений в среде ведения их бизнеса, которые могут иметь место в будущем, но пока еще не проявили себя в текущей рыночной обстановке. Например, фирмы, работающие в индустрии мобильной телефонии, могут попытаться оценить, насколько быстро на рынке могут появиться решения, основанные на четвертом поколении сетей сотовой связи (так называемом 4G). Мониторинг относится к сплошному наблюдению за уже происходящими на рынке или в отрасли событиями, в том числе в форме использования аналитической информации деловых агентств, заказа исследований поведения потребителей или изучения технологических возможностей партнеров по цепочке создания ценности. Прогнозирование помогает фирме оценить возможные будущие результаты наблюдаемых в настоящее время процессов и тенденций, а оценка позволяет придать этим построениям количественный характер, важный для принятия решений о том, каким образом и в какое время следует модифицировать стратегию компании для достижения успеха в меняющейся внешней среде.

Все эти подходы к анализу внешней среды деятельности компании помогают ей идентифицировать возможности и угрозы, возникающие в связи с действиями различных факторов общего, отраслевого и конкурентного окружения. Под возможностями мы будем подразумевать условия во внешнем окружении, использование которых может помочь фирме достичь стратегической конкурентоспособности. Напротив, угрозы обозначают условия во внешнем окружении, которые могут препятствовать усилиям фирмы по достижению конкурентного превосходства. Действуя в рыночной среде, компания должна уделять равное внимание исследованию как возможностей, так и угроз. Избирательный взгляд на факторы, определяющие конкуренцию, и избыточно оптимистичная оценка своего рыночного положения могут способствовать резкому ухудшению параметров деятельности компании и даже приводить ее к досрочному уходу с рынка. Так, компания Polaroid, обладавшая патентованной технологией создания мгновенных пленочных снимков (и производившая фотокамеры, бумагу и реактивы для этих процессов), недооценила угрозу для своих рыночных позиций со стороны набиравшей силу цифровой фотографии. Она так и не смогла представить альтернативные технологические решения, которые помогли бы ей конкурировать с цифровыми снимками (по определению мгновенными, но не требующими никакой специальной обработки или способов печати) и в 2001 г. подала на банкротство. Оставшиеся элементы рыночного присутствия ее торговой марки (выпуск линз и солнцезащитных очков) не идут ни в какое сравнение с конкурентными позициями, которые Polaroid занимала одним или двумя десятилетиями ранее.

2.2. Общее внешнее окружение современной компании

Наиболее популярным инструментом, позволяющим анализировать общее внешнее окружение компании, является схема PESTEL. Это аббревиатура, составленная по первым буквам названий ключевых сегментов, которые оказывают определяющее воздействие на выработку стратегии фирмы: P – политический, E – экономический, S – социокультурный, T – технологический, E – экологический и L – легальный (правовой). Мы несколько видоизменим эту традиционную схему, объединив два сегмента, P и L, в единый политико-правовой сегмент, а вместо экологических и легальных факторов рассмотрим влияние еще более важных, на наш взгляд, компонентов общего внешнего окружения, а именно демографического и глобального сегментов. Два последних добавления связаны, во-первых, с необходимостью четкого понимания структуры потребителей, которые предъявляют спрос на продукцию современных компаний, а во-вторых, с особенностями самой глобальной среды, которая влияет на решения, принимаемые компаниями в области размещения производства, управления человеческими ресурсами, организации маркетинговых кампаний и других направлений работы.

Ниже мы рассмотрим каждый из сегментов более детально, сопровождая анализ примерами деятельности фирм, которые учитывают воздействие соответствующих факторов при построении и реализации своей стратегии в современной бизнес-среде.

2.2.1. Демографический сегмент

Изучение демографического сегмента общего внешнего окружения помогает фирме определить основные структурные характеристики своих потребителей, будь то индустриальные покупатели (при работе на рынках B2B) или розничные клиенты (при работе на рынках B2C). Для простоты мы будем говорить только о структуре демографического сегмента при работе компании на розничном рынке. Основными демографическими параметрами в этом случае являются численность населения, способного приобрести продукцию, товары или услуги данной фирмы: его возрастная структура; географическое распределение населения и бизнеса; этнический, региональный или культурный состав потребителей, а также распределение доходов между ключевыми сегментами потребительской базы и внутри этих сегментов.

Численность населения, способного выступить в роли покупателей продукции компании, показывает верхнюю границу емкости ее отраслевых или географических рынков. Для компаний численность потенциальных потребителей является ключевым фактором при принятии решения о вхождении на рынок той или иной страны. Например, согласно некоторым прогнозам (принимающим в расчет контроль над рождаемостью и постепенный рост среднедушевых доходов) к 2050 г. Индия и Китай смогут стабилизировать численность своего населения, которое будет насчитывать по 1,5 млрд человек в каждой из этих стран. Это означает, что любая компания, чьи амбиции простираются за пределы ее национального рынка, должна сформировать стратегию своего рыночного присутствия в Индии и Китае, если только она не хочет лишиться потенциальных рынков сбыта с 3-миллиардным населением. При этом на пути входа компаний в эти сегменты экономического пространства оказывается немало препятствий. В частности, организация бизнеса в Китае постоянно сталкивается с ограничениями регионального характера: из-за неразвитости общенациональной инфраструктуры и политического патронажа местных властей выход за пределы провинциальных или городских территорий первоначальной деятельности фирмы довольно сильно затруднен. В свою очередь, планирование стратегического присутствия на индийском рынке осложнено нехваткой базовых ресурсов для организации производственной деятельности. Так, значительный дефицит электричества приводит к регулярным отключениям в энергосистемах крупных городов в часы пик, что может привести к серьезным осложнениям, если фирма использует непрерывный производственный процесс.

Информация о возрастной структуре населения может оказаться важной для современных компаний, поскольку помогает им сформулировать специальные предложения, адресованные отдельной возрастной категории потенциальных покупателей. Например, крупнейшая британская фармацевтическая компания (и влиятельный игрок на мировом лекарственном рынке) GlaxoSmithKline обнаружила, что ее новейшие, наиболее эффективные и потому наиболее дорогостоящие препараты оказываются недоступными по цене тем пенсионерам, которые получают от государства пособие по возрасту (к ним относится большинство населения Великобритании, не участвовавшее в накопительных пенсионных схемах на предприятиях частного сектора). В частности, базовая пенсия по возрасту в Соединенном Королевстве составляет около 90 фунтов в неделю, что исключает возможность покупки дорогих патентованных лекарств ценой в 40–50 фунтов (если они не выписаны врачом в рамках бесплатных лекарственных схем). Чтобы сделать свои новейшие препараты более доступными для широких слоев населения, GlaxoSmithKline предоставила специальную скидку в 25 % от розничной цены для пожилых пациентов с ограниченными доходами. Этот стратегический шаг позволил компании резко расширить базу своего рыночного присутствия и потенциальный объем продаж. При этом GlaxoSmithKline была вынуждена пожертвовать частью своей прибыли, из которой и финансировалась данная акция.

Географическое распределение населения играет важную роль в планировании деятельности многих современных компаний. В особенности это относится к стратегии рыночного присутствия международных ритейловых сетей. Если, к примеру, сеть супермаркетов или розничных моллов (гипермаркетов) планирует организовать свою деятельность на территории России или США, представляется вполне приемлемым размещение элементов этой сети на выезде из крупных городов (Auchan или Metro в России) или на пересечении крупных автострад (Wal-Mart в США). Географическое распределение населения и возникающие в связи с этим коллективные предпочтения способствуют тому, что многие розничные покупатели считают абсолютно нормальным совершить путешествие длиной в 10–20 км (как правило, на своем автомобиле), чтобы закупить в гипермаркете продукты питания и сопутствующие товары на 1–2 недели вперед. Широчайший ассортимент, низкие цены и удобная парковка придают такому способу организации розничной торговли дополнительную привлекательность. Но если сеть супермаркетов планирует свою деятельность на территории таких стран, как Германия или Великобритания, она должна будет предусмотреть совсем иную схему своего географического размещения. Значительная часть населения этих стран сосредоточена в средних и относительно малых городах, и эти покупатели не согласны ездить за десятки километров ради совершения повседневных покупок. Более того, они требуют, чтобы супермаркеты располагались в непосредственной близости от центра или станций общественного транспорта, обладали привлекательным ассортиментом и демонстрировали максимально низкие цены. Поэтому розничные сети, работающие на британской или германской территории, должны предусматривать более частое расположение своих торговых центров, каждый из которых обладает ограниченной площадью (из-за высокой арендной платы и проблем с расположением в центре города). Следовательно, информационные и логистические системы этих ритейлеров должны быть настроены на абсолютно четкое следование ценовым и ассортиментным предпочтениям местного населения. В противном случае они рискуют низкой окупаемостью своих капиталовложений и проигрышем в конкурентной борьбе с более гибкими и эффективными рыночными соперниками.

Учет этнических, региональных и культурных различий в среде потребителей может способствовать увеличению доходов компании, которая приспосабливает свой типовой продукт к разнородным требованиям отдельных сегментов спроса. Например, глобальный производитель компьютеров IBM (который тогда еще занимался выпуском персональной компьютерной техники) обнаружил в 1998 г., что его продажи, адресованные малому бизнесу в США, достигают всего 10 млн долл. в год – капля в море по сравнению с общими доходами компании. Первичный анализ показал, что главным препятствием на пути увеличения продаж компьютерной техники малым предпринимателям (для целей учета, контроля за складскими запасами и ведения налоговой отчетности) является то обстоятельство, что IBM обращается к данному сегменту рынка как к единому целому. Между тем малый бизнес на территории США заметно дифференцирован по своей этнической принадлежности: китайские предприниматели стремятся поддерживать отношения с партнерами в китайской этнической среде, корейцы – в корейской, доминиканцы – в доминиканской. IBM недоставало чувствительности к этническим ограничениям и водоразделам. Чтобы ликвидировать это препятствие, в составе департамента продаж компании было образовано восемь специальных групп, так что менеджеры по продажам, скажем, индийского или кубинского происхождения получили возможность обсуждать нужды, соответственно, индийского или кубинского малого бизнеса, оперируя одними и теми же культурными представлениями и языковыми предпочтениями. Устранение барьера на пути межкультурной коммуникации и учет специфики этнического происхождения различных групп предпринимателей позволили IBM добиться впечатляющего результата: уже в 2001 г. продажи компьютеров малому бизнесу принесли компании доход в 300 млн долл., то есть возросли в 30 раз в сравнении с показателями 1998 г.

Наконец, параметры распределения доходов (и расходов) в пределах различных сегментов покупательской массы позволяют компаниям выстраивать реалистичные ожидания относительно динамики продаж своих товаров и услуг. Поставщики продукции, адресованной современному рынку, знают, чего ожидать от тех или иных групп потребителей и не пытаются заработать деньги там, где это оказывается невозможным. К примеру, вендоры туристических услуг в Европе, сталкивающиеся с растущим потоком туристов из Китая, должны постоянно анализировать специфику потребления этой группы, довольно сильно отличающуюся от стереотипных ожиданий по поводу иностранного туризма.

Рассмотрим, к примеру, ситуацию, характерную для французского рынка туристических услуг. Вместо того чтобы селиться в первоклассных отелях, осматривать туристические достопримечательности и тратить деньги на сувениры и рестораны высокой французской кухни, большинство туристов из Китая, впервые приезжающих во Францию, довольствуются групповым расселением в скромном отеле, далеко отстоящем от центра, перемещаются на автобусе и едят взятую с собой китайскую еду. Причина их бережливости заключается в том, что китайские туристы предпочитают сосредоточивать свое потребление в Европе на приобретении товаров класса люкс, как правило, французского или итальянского производства, которые гарантированно не являются подделками и стоят существенно дешевле, чем в модных магазинах в Китае.

В результате грамотно проведенного демографического анализа в выигрыше оказываются те поставщики товаров и услуг, которые четко удовлетворяют выявленные склонности китайских туристов в распределении денежных средств. В частности, Galeries Lafayette, роскошный универмаг в центре Парижа, регулярно устраивает празднование китайского Нового года, сопровождаемое приветствиями говорящего по-китайски персонала, новогодними украшениями и пожеланиями здоровья и долголетия, а также скидками на дизайнерские модели одежды, обуви и аксессуаров. Не удивительно, что для Galeries Lafayette китайские туристы являются самой доходной категорией покупателей, превосходящей по своей активности посетителей из Японии, России и арабских стран.

Другой группой компаний, выигрывающих от четкого понимания потребностей данного демографического сегмента, являются моно– и мультибрендовые производители товаров класса люкс (такие как ведущий швейцарский производитель часовых марок Swatch или французская группа LVMH с ее знаменитыми сумками Louis Vuitton и Fendi, а также марками модной одежды Givenchy и Kenzo). Наконец, свою долю доходов от обслуживания китайского массового туризма имеет отельная группа Accor (сети отелей Mercure и Novotel). Она приспособила под размещение групп туристов из Китая около 150 своих отелей, предоставляя, в частности, китайские блюда на завтрак и китайские программы телевидения в номерах. Расчет строится на том, что в свой повторный приезд во Францию туристы из этой страны будут предпочитать знакомые им бренды отелей, принадлежащих Accor, но уже попадающих в более высокую ценовую категорию.

2.2.2. Экономический сегмент

Говоря о том, как параметры экономического сегмента общего внешнего окружения воздействуют на выработку стратегий компаний, конкурирующих в современной рыночной среде, мы имеем в виду макроэкономические факторы, чье действие распространяется на определенные национальные территории: инфляция, обменный курс, динамика ВВП, располагаемые душевые доходы населения и т. п. Хотя эти факторы являются общими для всех фирм из любых отраслей, если только они организуют свою деятельность на территории данной страны, стратегические реакции на изменения этих параметров могут быть различными для разных игроков рынка.

Рассмотрим, к примеру, реакцию чилийских производителей вина и других сельскохозяйственных продуктов на изменение курса национальной валюты, чилийского песо, по отношению к доллару США. За последние несколько лет цена на медь, главную статью чилийского экспорта, выросла вчетверо, и все еще продолжает расти. Как следствие активного спроса на медь и обширных поступлений валютной выручки от экспорта чилийский песо оказался существенным образом ревальвирован по отношению к американской валюте. Если в 2003 г. обменный курс составлял 750 песо за доллар, то к середине 2008 г. – уже немногим более 500 песо за доллар. Между тем долларовые экспортные цены на сельскохозяйственную продукцию чилийского происхождения не изменились. Большинство из примерно 150 производителей вина в Чили в настоящее время едва сводят концы с концами, поскольку их издержки в долларовом выражении серьезно выросли, а отпускные цены на распространенные сорта вина (такие как Merlot или Cabernet Savignon) остались на том же уровне, что и раньше.

Во избежание дальнейших убытков следом за производителями вина стали сокращать инвестиции и другие представители аграрного сектора Чили, включая поставщиков оливкового масла и фруктов. Качество продукции сельского хозяйства Чили не ухудшилось, и рыночный спрос на нее остается таким же высоким, как и раньше. Но воздействие макроэкономических факторов, на которые не могут повлиять ни производители вина, ни упаковщики фруктов, приводит агропромышленные компании к решению о закрытии избыточных мощностей. Если производители меди благодаря устойчивому мировому спросу на продукцию добывающих отраслей могут пережить ревальвацию песо без особых потерь, реакция чилийского аграрного сектора на действие того же самого макроэкономического параметра оказывается гораздо более чувствительной. Мы видим, как учет экономических влияний в общей внешней среде ведения бизнеса приводит компании к различным стратегическим решениям, имеющим долгосрочные последствия для их конкурентной позиции и способности зарабатывать доходы на вложенные инвестиции.

2.2.3. Политико-правовой сегмент

Мы объединяем здесь рассмотрение политических и правовых воздействий на выработку и реализацию стратегии фирмы, потому что они часто имеют общее происхождение: их источниками являются законы и подзаконные акты парламентов, правительств и административных учреждений отдельных стран и территорий. Так же как и макроэкономические параметры, факторы политического сегмента общего внешнего окружения одинаково воздействуют на фирмы, принадлежащие к различным отраслям, при условии, что их деятельность подпадает под регулирование со стороны соответствующих политических инстанций. Однако стратегические реакции компаний на политические возможности и ограничения носят гораздо более субъективный характер, чем реакции на изменение макроэкономических параметров.

Это различие становится очевидным при рассмотрении недавних политико-экономических событий в Таиланде, одной из динамично развивающихся стран Юго-Восточной Азии. В результате затяжного политического кризиса с февраля 2006 г. по февраль 2008 г. в этой стране отсутствовал парламент и действовало временное правительство, назначенное военными властями. Парламентские выборы переносились несколько раз на более поздний срок. Одна из двух ведущих партий была распущена за неконституционное поведение. Несколько членов Центральной избирательной комиссии Таиланда оказались за решеткой по обвинению в коррупции. Все эти события в политическом пространстве серьезно встревожили инвесторов, но их реакция на политическую нестабильность оказалась абсолютно различной. Американская технологическая компания Seagate предпочла перенести проект строительства нового завода по выпуску компьютерных компонентов в соседнюю Малайзию, ссылаясь в том числе на политические риски осуществления долгосрочных инвестиций в Таиланде. Но японский Nissan тем не менее решил довести до конца проект строительства крупного склада для хранения и экспортной отгрузки автокомпонентов под Бангкоком.

Что лежит в основе расхождения в оценках одного и того же набора факторов политической обстановки со стороны двух упомянутых инвесторов? То, что для одной компании оказалось в стратегическом плане неприемлемым, для другой продолжает представлять долгосрочный интерес. По всей видимости, Nissan принял во внимание и другие аспекты общего внешнего окружения своей бизнес-деятельности в Таиланде. Макроэкономические параметры на тот момент представали в довольно радужном свете: профицит государственного бюджета составлял 0,5 % ВВП, золотовалютные резервы правительства позволяли немедленно погасить весь объем внешней задолженности, а годовой прирост ВВП ожидался на уровне 5,5 %. Кроме того, в потребительской экономике Таиланда и соседних стран региона наблюдался бум, не в последнюю очередь связанный с развитием розничного кредитования населения. Nissan в этой связи мог ожидать резкого увеличения продаж автомобилей по всему региону, что делало особенно актуальным поставку автозапчастей для их последующей сборки и ремонта.