Текст книги "Стратегический менеджмент. Современный учебник"

4.3. Виды стратегий бизнес-уровня

Каким бы ни был конкретный выбор стратегии бизнес-уровня, он всегда отражает необходимость поддержания конкурентоспособности фирмы в рыночной среде. Любая стратегия бизнес-уровня должна быть нацелена на создание различий между позициями фирмы и ее соперников на определенном продуктовом рынке. При этом выбор стратегии не может осуществляться по соображениям моды или слепого копирования успешной практики конкурентов. Применяемая фирмой стратегия бизнес-уровня должна четко соответствовать, с одной стороны, параметрам внешнего окружения компании (на общем, отраслевом и конкурентном уровне), а с другой – элементам внутренней среды фирмы, то есть наборам ресурсов, способностей и ключевых компетенций, порождающих ее долгосрочное превосходство над рыночными соперниками.

Кроме того, успешное использование выбранной стратегии достигается только в том случае, если фирма интегрирует основные и вспомогательные виды своей деятельности, лежащие в основе ее стратегии. Ключом к устойчивости конкурентных преимуществ компании на монопродуктовом рынке является стратегическое соответствие между видами ее деятельности. Если отдельные стороны бизнес-модели компании взаимно поддерживают и дополняют друг друга, образуя тесно сплетенную сеть навыков и умений, конкурентам становится значительно труднее скопировать ее конкурентное преимущество. Стратегическое соответствие помогает компании защитить свою рыночную позицию от натиска соперников и способствует увеличению доходности на вложенный в фирму капитал.

Вот каким образом стратегическое соответствие между элементами бизнес-деятельности укрепляет конкурентные преимущества одного из лидеров американского рынка авиаперевозок по сниженным ценам – компании Southwest Airlines. В основе ее стратегии лежит поддержание очень низких цен на билеты (компания была одним из последних игроков отрасли, которые ввели топливную наценку на стоимость авиабилета, а размер топливного сбора составил всего 10 долларов). Соответственно, в структуру издержек компании должны быть заложены факторы, помогающие Southwest сохранять дешевые тарифы на авиаперелеты. Одним из таких факторов являются частые и надежные (то есть не отменяемые по техническим причинам) вылеты самолетов авиакомпании. Надежность соблюдения расписания, в свою очередь, обеспечивается однородным парком авиационной техники Southwest: в его составе летают только модели Boeing 737, что упрощает замену неисправных самолетов и к тому же удешевляет подготовку механиков, облуживание машин и покупку запчастей (за счет эффекта масштаба). Отсюда следует высокий показатель использования самолетов: при норме нахождения машины в полете 8 часов в сутки для крупных авиакомпаний Southwest иногда доводит этот показатель до 13–14 часов. То, что самолеты большую часть времени проводят в воздухе, а не на земле в ожидании очередного вылета или ремонта, вносит дополнительный вклад в формирование доходной базы Southwest. Этому же результату способствует быстрый оборот самолетов на взлете и посадке, а также высокая производительность команд механиков, заправщиков, стюардов, грузчиков и регистраторов пассажиров. В итоге компания получает возможность и дальше поддерживать низкий уровень операционных затрат при высокой производительности, что дает ей возможность увеличивать объемы прибыли при сохранении низких цен на авиабилеты.

Нетрудно видеть, что элементы бизнес-стратегии Southwest Airlines взаимно поддерживают и укрепляют друг друга. Если бы кто-то из конкурентов решил скопировать ключевые элементы подобной стратегии бизнес-уровня, ему пришлось бы одновременно воспроизводить в своей деятельности и высокую степень использования самолетов, и крупный парк однотипного воздушного транспорта, и продуктивные команды сотрудников, что является крайне непростой задачей в условиях ограниченности ресурсов компании. Поэтому тесно интегрированные действия Southwest затрудняют имитацию стратегии фирмы со стороны соперников, а сама эта компания является прибыльной и устойчиво конкурентоспособной на протяжении всех 35 лет своей деятельности в отрасли.

Согласно классификации Майкла Портера из Гарвардской школы бизнеса существует пять основных вариантов стратегии бизнес-уровня. Автор называет эти стратегии общераспространенными (generic), поскольку они встречаются в практике любой компании, выстраивающей конкурентоспособную позицию на монопродуктовом рынке. К этим стратегиям относятся:

1) стратегия лидерства по издержкам;

2) стратегия дифференциации;

3) стратегия сфокусированного лидерства по издержкам;

4) стратегия сфокусированной дифференциации;

5) интегрированная стратегия лидерства по издержкам / дифференциации.

Чтобы понять, какая логика лежит в основе различных стратегий бизнес-уровня, следует вначале определить два типа потенциального конкурентного преимущества, доступного компаниям на отдельных продуктовых рынках: либо фирмы имеют более низкие издержки, чем у конкурентов, либо демонстрируют способность отличаться по свойствам и качествам своей продукции, заслуживающую ценовой премии. Таким образом, бизнес-модель компании может опираться или на стратегию лидерства по издержкам, или на стратегию дифференциации. Кроме того, каждая из этих стратегий позволяет фирме установить и эксплуатировать свое конкурентное преимущество в определенных границах конкуренции. Границы конкуренции имеют несколько измерений, включая географию рыночного присутствия компании (например, весь азиатский регион или только территория Китая), целевые группы потребителей (все женщины или только женщины с уровнем дохода свыше 30 тыс. евро в год), а также сегменты продуктового рынка, который обслуживает компания (скажем, выпуск всех видов электрической бытовой техники или только тостеров и СВЧ-печей). Различают широкие границы конкуренции, где используются обычные стратегии лидерства по издержкам или дифференциации, и узкие границы конкуренции (сегменты или ниши), для которых применяются сфокусированные стратегии лидерства по издержкам или сфокусированные стратегии дифференциации.

Следует отметить, что стратегии бизнес-уровня, описанные М. Портером, практически никогда не применяются компаниями в чистом виде. Скорее, нужно говорить о том, что та или иная модель присутствия фирмы на определенном продуктовом рынке восходит к одной из базовых стратегий по Портеру или совпадает с ней по своим основным признакам. Кроме того, эффективность применения различных версий бизнес-стратегии в практике рыночной деятельности фирмы является неодинаковой. Выбор оптимального варианта стратегии бизнес-уровня зависит как от возможностей и угроз во внешнем окружении компании, так и от перспектив, предоставляемых ресурсами, способностями и ключевыми компетенциями, присущими внутренней среде деятельности данной фирмы.

4.4. Стратегия лидерства по издержкам

Стратегией лидерства по издержкам называется такая стратегия бизнес-уровня, при которой фирма стремится выпускать максимально стандартизованную продукцию с минимальными издержками и ценами. Типичным случаем конкуренции с применением стратегии лидерства по издержкам является деятельность компании General Motors (GM), чья продукция, в основном, предназначена для массового сегмента автомобильного рынка (марки Chevrolet или Opel). Чтобы лидировать по уровню цен на автомобили со стандартной комплектацией, GM должен максимально сокращать прямые и косвенные затраты, связанные с производством машин. Одним из традиционных способов экономии на издержках является минимизация закупочных цен на автомобильные узлы и детали, которые приходят от поставщиков GM. До 2009 г. закупочной деятельностью в компании GM руководил Бу Андерссон, бывший шведский армейский офицер. Он тщательно отслеживал дисциплину, качество и цены поставок компонентов и лично связывался с партнерами GM, если в цепочке поставок происходил какой-то сбой. Он также не останавливался перед тем, чтобы отказаться от сотрудничества с фирмой, допустившей брак в работе или не сумевшей вписаться в ценовые ориентиры GM, даже если это означало неминуемую перспективу банкротства для фирмы-поставщика, так как весь ее бизнес замкнут на интересы General Motors.

GM хочет экономить на ценах деталей до 2 млрд долл. в год на протяжении длительного периода времени. GM также предпочел бы расстаться со многими из 3200 своих поставщиков, если они не смогут устойчиво снижать отпускные цены на свою продукцию. Ссылки партнеров на низкую производительность, устаревшее заводское оборудование или избыточный персонал в расчет не принимаются: GM считает, что в условиях возрастающей конкуренции на автомобильном рынке поставщики сами должны позаботиться об инвестировании в более прогрессивные и менее затратные процессы выпуска автокомпонентов. Если они не справляются с этими задачами, их место занимают конкуренты из стран Юго-Восточной Азии, которые к тому же строят свои новые предприятия по выпуску автомобильных деталей в непосредственной близости от сборочных заводов GM, чтобы сократить транспортные и логистические издержки.

Тактика давления на поставщиков GM с целью вынудить их к снижению отпускных цен включает и такие некорректные действия, как передача их незапатентованных идей и прототипов автомобильных компонентов конкурирующим фирмам, которые могли бы сделать ту же самую продукцию дешевле. Вот почему General Motors систематически занимает последние места в рейтинге удовлетворенности компаний-поставщиков сложившимися отношениями в отрасли. Поставщики предпочитают относить свои перспективные разработки в другие автомобильные компании, которые стремятся соблюдать их интеллектуальные права собственности.

Но если бы реализация стратегии лидерства по издержкам автомобильной корпорации GM заключалась бы только в давлении на поставщиков с целью добиться максимального качества и скорости выпуска деталей при минимальной цене, ее рыночные задачи решались бы слишком легко. На самом деле есть и другая сторона деятельности GM по экономии затрат, которая касается не столько работы поставщиков, сколько принципов дизайна и конструирования машин, выпускаемых под марками GM. Речь идет о максимальной унификации компонентов и технических решений, применяемых в автомобилях, чтобы достичь большей экономии на масштабе и устранить ненужные издержки дублирования при выпуске новых моделей. До 2000 г. инженеры и конструкторы, разрабатывавшие легковые и грузовые модели GM, не консультировались между собой по поводу использования однотипных деталей и узлов. Группы, работавшие над созданием новых автомобилей в разных странах, также не искали общих точек пересечения в процессе конструирования. В результате при изготовлении автомобилей использовалось множество однотипных деталей с отличающимися друг от друга параметрами, которые не были совместимы между собой. Хотя Андерссон и его подразделение GM приложили немалые усилия к унификации компонентов при выпуске автомобилей, компания до сих пор теряет значительные средства на ненужном разнообразии элементов для последующей сборки машин. Так, японская корпорация Toyota обходится всего двумя типами металлических рам для фиксации сидений для всей линейки производимых ею автомобилей. На заводах General Motors используется 26 различных типоразмеров рам. Если бы компании удалось достичь большей унификации узлов и деталей еще на стадии планирования и конструирования новых моделей, высвободившиеся средства можно было бы направить на совершенствование интерьера или других элементов автомобилей. Кроме того, можно было бы еще сильнее снизить издержки выпуска продукции, что позволило бы поднять эффективность применения данной стратегии присутствия GM на мировом автомобильном рынке.

Несмотря на то что GM подчас придерживается весьма жесткой линии в переговорах со своими поставщиками, компания все же достигает своих стратегических целей: ее автомобили демонстрируют конкурентоспособные уровни розничных цен при продаже в стандартной комплектации, что и должно происходить в случае реализации стратегии лидерства по издержкам. Тем не менее бывает и так, что компания последовательно выстраивает свои действия с целью достижения ценового лидерства, но при этом не получает желаемого результата в виде устойчивой конкурентной позиции и извлечения доходности выше среднего уровня. Именно в таком положении оказалась американская компания Dell, традиционно использующая стратегию низких издержек при производстве и продаже своих компьютеров на глобальном рынке.

Бизнес-модель Dell идеально подходит для того, чтобы занимать лидирующую позицию по уровню затрат и цен на компьютерную продукцию. Потребители могут рассчитывать на то, что техника Dell будет поставлена в кратчайшие сроки, в точном соответствии с индивидуально заказанной комплектацией и по самой низкой рыночной цене. Сборка компьютеров под маркой Dell целиком отдана на аутсорсинг, а поставка техники осуществляется под имеющиеся заказы с целью минимизации складских расходов. Дистрибуция компьютеров организована почти исключительно через интернет-каналы реализации, что позволяет сэкономить значительную часть расходов на содержание наземных складов, офисов и торговых площадей, а также персонала в розничных магазинах, который должен консультировать покупателей и продвигать торговую марку Dell. В прошлом Dell использовал свою исключительно эффективную цепочку поставок и прямые связи с покупателями через онлайновые каналы не только для минимизации своих расходов, но и для захвата лидирующих позиций на рынке персональных компьютеров: свыше 32 % продаж в США и около 20 % по всему миру в целом. Тем не менее в настоящее время стратегия лидерства по издержкам, которую использует Dell, перестала давать ожидаемую отдачу. Dell был вынужден уступить компании HP первое место по объему мировых продаж персональных компьютеров, а его рыночная доля и темпы роста доходов стали заметно снижаться.

Причины, по которым буксует некогда успешная стратегия рыночного присутствия Dell, могут быть сведены к трем важным изменениям на компьютерном рынке. Во-первых, соперники Dell сами овладели моделью низких цен и издержек благодаря выстраиванию специализированных и недорогих цепочек по производству компьютеров на заказ. Одни и те же аутсорсеры с одинаковой готовностью и по одинаковым ценам исполнят заказ любой компании по поиску комплектующих, их сборке, тестированию готовой продукции и отправке ее на указанный клиентом склад. Стандартизация цепочки по производству компьютерной техники больше не благоприятствует исключительной позиции Dell, потому что практически любая фирма может получать те же услуги на столь же привлекательных условиях. Тот факт, что Dell старается работать только с онлайновыми каналами дистрибуции, приносит ему некоторые преимущества в структуре затрат, но их уже не хватает для обеспечения лидерства на современном рынке.

Во-вторых, основной спрос на десктопы и ноутбуки постепенно перемещается с корпоративных на розничные рынки и из развитых стран в развивающиеся. Так, скорость роста продаж компьютерной техники в Китае вчетверо опережает показатели американского рынка. Но интернет-модель дистрибуции очень плохо приспособлена к потребностям розничных покупателей в развивающихся странах. Эти покупатели не доверяют возможностям интернет-каналов по приему платежей, гарантийному техническому обслуживанию или замене дефектных компьютеров. Кроме того, они хотели бы получить перед покупкой профессиональную консультацию у знающих специалистов или сами протестировать понравившуюся им модель, но отсутствие техники Dell в наземной розничной сети (по крайней мере, поступающей напрямую от производителя) не позволяет им этого сделать. В итоге продажи Dell страдают как раз на тех рынках, где наблюдается наибольший рост спроса. Чтобы изменить эту ситуацию, Dell в последнее время идет на организацию прямых поставок своих компьютеров в наиболее популярные торговые сети с международным присутствием (например, Wal-Mart). Но как только компания начинает нести дополнительные затраты по присутствию в наземной оптовой и розничной торговле, эффективность ее классической стратегии лидерства по издержкам оказывается под угрозой.

Наконец, корпоративный рынок, являющийся основным источником доходов Dell и спокойно относящийся к возможности заказа компьютерной техники через Интернет, также меняет свои предпочтения. Вместо отдельных компьютеров в упаковке корпоративные заказчики хотели бы иметь работающую компьютерную сеть с установленным на ней и адаптированным для потребностей данной компании программным обеспечением. Сервисные подразделения Dell, решающие задачи системной интеграции для корпоративных клиентов, создаются с большой задержкой во времени. И в любом случае их деятельность сопряжена с дополнительными расходами для Dell, что вновь ставит под сомнение способность этой корпорации поддерживать конкурентное преимущество на компьютерном рынке, прибегая к стратегии низких издержек.

4.5. Стратегия дифференциации

Прибегая к стратегии дифференциации, фирма производит нестандартные продукты для потребителей, которые ценят отличающиеся свойства продукции в большей степени, чем низкие издержки. Поскольку дифференцированный продукт удовлетворяет уникальные покупательские нужды, фирмы, следующие стратегии дифференциации, имеют возможность назначать ценовые премии и получать доход выше среднего уровня. Так, например, крупнейшая в мире косметическая компания L’Oreal производит средства макияжа и ухода за кожей под маркой Helena Rubinstein. До тех пор пока покупательницы убеждены, что по своим декоративным или защитным свойствам косметика Helena Rubinstein превосходит аналогичную продукцию других марок, они соглашаются уплачивать ценовую премию, которая отражает особое качество данного продукта. Точно так же покупатели охотно платят увеличенную цену за внедорожники и седаны Lexus (поскольку премия к цене кажется им справедливой с учетом высокого качества и надежности автомобилей, выпускаемых под этим брендом) или приобретают по повышенным ценам акустические системы Bose (потому что им кажется, что их любимая музыка звучит в колонках и усилителях Bose по-особенному, так как она не может воспроизводиться на аппаратах других фирм, хотя бы и более экономных по цене). Все три перечисленные компании, L’Oreal, Lexus и Bose, реализуют на своих продуктовых рынках ярко выраженную стратегию дифференциации, благодаря чему фиксируют устойчивое конкурентное преимущество своего товарного предложения.

В качестве примера успешно воплощенной стратегии дифференциации рассмотрим историю появления на рынке гибридных автомобилей Toyota. Японская автомобильная корпорация была первой, кто доказал техническую возможность создания и запуска в серийное производство машины, которая имеет два альтернативных источника питания – стандартный двигатель внутреннего сгорания и электрическую батарею. Первая версия гибридной модели Toyota Prius, выпущенная в 1996 г., обладала не очень привлекательным внешним видом, динамикой разгона и мощностью двигателя. Зато она в полном соответствии со стратегий дифференциации демонстрировала особые качества, присущие на тот момент продукции только одной автомобилестроительной компании: резкое снижение нагрузки на окружающую среду за счет отсутствия выхлопа при работе двигателя в электрическом режиме. Потребители на рынке легковых автомобилей оценили уникальность технологии и экологическую сознательность компании, что позволило Toyota продавать около 2 тыс. машин в месяц, несмотря на достаточно высокую премию в цене новинки.

Prius второго поколения, обладая еще меньшими показателями выброса отработанных газов и еще большей мощностью двигателя, продемонстрировал в дополнение к этим качествам отличный дизайн, что способствовало его активным продажам. На Toyota Prius выстраивались многомесячные очереди, причем клиентов не смущала премия к цене, уплачиваемая за уникальное совмещение технологических, инженерных и дизайнерских достижений. Впоследствии Toyota перевела на выпуск гибридных моделей значительную часть своих производственных мощностей в различных странах. Появились гибридные Corolla, Camry и даже Lexus, хотя внедорожники и седаны бизнес-класса с гибридными двигателями продаются хуже остальных моделей: экономия топлива в электрическом режиме оказывается слишком слабым стимулом для приобретения столь дорогостоящей новинки. Все же Toyota ожидает дальнейшего роста продаж гибридов в среднем и компактном классе автомобилей, а ценовая премия за дифференцированное продуктовое решение остается на уровне 3 тыс. долларов (по сравнению с обычной бензиновой модификацией) и выше. В 2007 г. Toyota досрочно реализовала свои планы по продаже 1 млн гибридных автомобилей в год при общем объеме годового выпуска в 9 млн машин.

Использование стратегии дифференциации может оказаться привлекательным и для других фирм, работающих на современном рынке, поскольку она позволяет обеспечить компании растущий уровень доходности за счет премиальных цен. Кроме того, дифференцированный продукт позволяет выделиться на фоне однотипного предложения товаров и услуг со стороны рыночных соперников, что особенно ценно для достижения успеха в гиперконкурентной среде ведения бизнеса. Все же идеи дифференциации полезных свойств и необычных качеств продукции не должны заходить слишком далеко, иначе они рискуют отпугнуть потенциальных покупателей своей сложностью. Даже если потребитель поддастся на маркетинговые или рекламные сигналы и приобретет многофункциональный продукт со сложным интерфейсом и продвинутыми техническими решениями, впоследствии он может пожалеть о своем выборе и даже изменить к худшему свое отношение к производителю, который создает ненужные сложности в процессе потребления.

Характерным примером избыточной дифференциации служит современный тренд на рынке электронной и электрической техники, который можно описать выражением «слишком много функций». Как только потенциальный покупатель заходит в любой магазин по продаже техники для дома, он видит громоздящиеся на множестве полок и похожие друг на друга разновидности утюгов, электрических чайников, СВЧ-печей, тостеров, миксеров и кофе-машин. Каждый из сегментов рынка электрической техники представляет одних и тех же участников, которые отчаянно борются между собой за доли процента контролируемого ими рыночного пространства. Siemens сражается с Philips, Electrolux противостоит Panasonic, и все они вместе взятые пытаются отвоевать рыночную долю у Samsung. Положение осложняется еще и тем, что на рынок постоянно входят новые недорогие производители из стран Юго-Восточной Азии (например, китайский Haier). Для того чтобы хоть как-то выделиться в этой конкурентной гонке, компании идут на радикальное усложнение внешнего вида и функциональности своих приборов в надежде привлечь потребителей, которые согласятся заплатить ценовую премию за необычный дизайн или особые свойства продукции. В результате, например, кофе-машина Bosch Benvenuto ВЗО просит пользователя сделать выбор из 12 вариантов напитков, от латте до маккиато, а также установить режимы энергосбережения, таймера и жесткости воды. Как следствие, потребитель, который хочет сварить чашку обычного утреннего кофе, вынужден вместо этого разгадывать викторину в поисках ответа на вопрос, желает ли он (или она) выпить чашечку эспрессо через пять минут при нормальной жесткости воды или предпочел бы полчашки каппучино, но через восемь минут и с возможностью сберечь электричество и послужить делу защиты окружающей среды.

Проблема с этими и подобными изобретениями заключается в том, что потребители, вместо того чтобы преисполниться благодарности к компании, выпустившей столь актуальный и технически совершенный продукт, начинают испытывать чувства фрустрации и раздражения, поскольку их заставили овладевать набором сложных функций для выполнения простых повседневных задач. Дифференцированный продукт, который должен был привлечь потребителя своей необычностью, заслуживающей ценовой премии, обращается в свою противоположность: покупатель переключает свой спрос на более простые и понятные модели, овладение которыми не требует многочасового чтения инструкций. Как говорят эксперты по рынку потребительских товаров, каждая новая функция, добавленная с целью дифференциации продукта, представляет собой действие, которым еще надо овладеть, которое в принципе может быть неверно усвоено и которое предстоит пройти (или хотя бы пролистать), прежде чем потребитель дойдет до нужной ему опции.

Американские маркетологи провели эксперимент, показывающий опасность избыточной дифференциации для выстраивания позитивных отношений с покупателями электронной продукции. Группе участников эксперимента была предложена некоторая сумма, которая могла быть израсходована на приобретение электронных бытовых приборов разной степени сложности. Перед началом покупок участники должны были прорейтинговать свою ожидаемую удовлетворенность от пользования приборами. Большинство людей поставило самый высокий балл наиболее сложным в техническом отношении товарам, сочетавшим в себе одновременно до 19 функций, от мобильного телефона и GPS-позиционера до MP-3 плеера и будильника. После того как все желающие приобрели электронные продукты и некоторое время пользовались ими, рейтинговая оценка удовлетворенности была выставлена во второй раз. Оказалось, что предпочтения потребителей испытали инверсию: теперь наивысший балл получили самые простые электронные приборы. Те, кто поспешил приобрести наиболее продвинутые товары, сожалели о своем выборе, так как им пришлось овладевать описанием множества функций своих устройств. То, что выглядело столь привлекательным в перспективе, при взгляде назад оказалось не таким приятным опытом.

Другое маркетинговое исследование выявило схожие результаты: после покупки технических новинок 56 % потребителей ощущают избыток сложности в их использовании, что оборачивается раздражением и разочарованием. Подобные результаты показывают, что в применении стратегии дифференциации (так же как и стратегии лидерства по издержкам) не нужно заходить слишком далеко. Иначе действия компании могут обернуться против ее интересов поддержания долгосрочной конкурентоспособности и высокого уровня доходности на вложенный капитал.

4.6. Стратегии фокусирования

В рамках стратегий фокусирования фирмы используют свои ключевые компетенции для более эффективного обслуживания нужд определенного отраслевого сегмента, чем это могут делать конкуренты. Стратегии фокусирования применяются в тех случаях, когда у фирмы недостает ресурсов, способностей или ключевых компетенций для покрытия всего пространства продуктового рынка, и она сосредотачивается на тех рыночных сегментах, где может завоевать наиболее прочное конкурентное преимущество.

Успешное построение конкурентной позиции в приоритетном сегменте рынка достигается фирмой ценой отказа от преследования своих интересов в других рыночных нишах. Так, например, гонконгская компания Li & Fung позиционирует себя как профессиональный интегратор аутсорсинговых заданий, размещаемых глобальными фирмами в регионах Юго-Восточной Азии. Свыше 13 тыс. агентов Li & Fung непрерывно перемещаются по территориям 40 стран региона, для того чтобы определить, кто еще из местных предпринимателей может взяться за выполнение того или иного контракта с транснациональной корпорацией на выпуск электронной техники, одежды, спортивных товаров или игрушек, чтобы при этом соблюдались установленные требования к уровню издержек, качеству, срокам и условиям труда в рамках производственного процесса. Поскольку самим компаниям подобный мониторинг обошелся бы значительно дороже, они охотно идут на заключение интегрирующих контрактов с Li & Fung, представляющей их интересы в аутсорсинговой среде. В самой фирме Li & Fung утверждают при этом, что знают все об аутсорсинговых возможностях в странах Юго-Восточной Азии, многое о положении дел в Южной Азии (Индия, Пакистан, Бангладеш) и кое-что о возможностях фирм на Ближнем и Среднем Востоке. Но при этом компания не берется за интеграцию аутсорсинговых цепочек в странах Южной Америки, так как знания об этом регионе выходят за пределы компетенций Li & Fung. Таким образом, мы наблюдаем формирование сфокусированной стратегии присутствия Li & Fung на данном сервисном рынке, причем фокусирование происходит по географическому признаку. Эта стратегия реализуется вполне успешно: ежегодные доходы компании возросли с 5 млрд долл. в начале 2000-х гг. до 11 млрд долл. в настоящее время.

Фирмы могут создавать ценность для потребителей в определенных рыночных сегментах, применяя стратегии сфокусированного лидерства по издержкам или сфокусированной дифференциации. Примером использования стратегии сфокусированного лидерства по издержкам может служить шведская компания IKEA, действующая более чем на 30 рынках различных стран. Если лидерство компании по издержкам является вполне очевидным (достаточно взглянуть на цены мебели, продаваемой в IKEA), то сфокусированный характер ее стратегии бизнес-уровня нуждается в некоторых пояснениях. IKEA считает, что основным рыночным сегментом, на который рассчитано ее продуктовое предложение, являются молодые работающие семьи с детьми. Поскольку речь идет о молодых семьях, покупатели ценят прогрессивный дизайн и современный стиль. У них не так много денег, чтобы позволить себе дорогостоящие приобретения, и они согласны взять на себя транспортировку и последующую сборку мебели, чтобы удешевить цену покупки. Молодые родители много работают, чтобы содержать семью, поэтому магазины IKEA открыты для посетителей до позднего вечера и в выходные. Наконец, поскольку в семьях растут дети, мебель и предметы интерьера должны быть изготовлены из экологически чистых или, по крайней мере, нейтральных материалов (в основном из дерева).

Таким образом, IKEA придерживается стратегии лидерства по издержкам, сфокусированной на потребностях молодых работающих родителей, ищущих стильные интерьерные решения по низким ценам. Реализация этой стратегии предполагает использование недорогих местных источников сырья в тех странах, где присутствует IKEA (например, древесины), минимальную степень их обработки (для понижения производственных затрат), модульную компоновку мебели и ее продажу в форме разобранных комплектов. Вместе с тем бизнес-модель IKEA предусматривает еще и отдельные элементы стратегии дифференциации: мебель и интерьерные решения этой компании имеют характерный внешний облик, создаваемый специально приглашенными дизайнерами. Это важное дополнение призвано еще раз подчеркнуть, что современные компании очень редко придерживаются какой-то одной версии бизнес-стратегий, входящих в перечень М. Портера. Обычно интересы компании по завоеванию конкурентных позиций на определенных продуктовых рынках требуют сочетания элементов нескольких бизнес-стратегий, из которых какая-то одна является доминирующей. В случае IKEA, производителя функциональной модульной мебели, собираемой самими покупателями, можно говорить о доминировании стратегии сфокусированного лидерства по издержкам, дополненной элементами дифференциации (дизайн продукта). Хотя IKEA, чья структура собственности достаточно сложна и непрозрачна, раскрывает минимум информации о результатах своей текущей деятельности, некоторые цифры заставляют предположить, что реализация ее стратегии присутствия на глобальном мебельном рынке идет вполне успешно. Так, в 2005 г. объем продаж компании возрос на 15,6 % по сравнению с прошлым годом, что является очень впечатляющим результатом на установившемся и не очень динамичном рынке предметов мебели и интерьера.