Текст книги "Стратегический менеджмент. Современный учебник"

Сказанное, однако, не меняет главного смысла проводимого анализа: фирма должна оставлять в своей структуре только те операции по созданию ценности, которые она производит лучше, качественнее, дешевле и эффективнее, чем ее конкуренты. Все остальные виды деятельности уместно передать на аутсорсинг, понимаемый как приобретение операций по созданию ценности у внешнего поставщика. Благодаря аутсорсингу операций, для которых у фирмы не хватает компетенций, компания может полностью сконцентрироваться на тех областях, где она способна эффективно создавать ценность и не тратить свои ресурсы и способности на операции, которые лучше получаются у ее младших партнеров по цепочке создания ценности.

В то же время для успешного применения аутсорсинговых решений фирма должна выработать способности по координации внешних и внутренних источников создания ценности. Хорошим примером такого рода является стратегия компьютерной компании Dell, которая делегирует аутсорсинговым партнерам операции по производству и поставке партий компьютерной техники, но при этом принимает на себя ответственность за последующую дистрибуцию компьютеров через онлайновые каналы, демонстрируя свои исключительные компетенции в сфере маркетинга и продаж.

В современной постиндустриальной экономике использование аутсорсинга почти неразрывно связано с применением соответствующего опыта и компетенций индийских компаний. От базовых процессов (таких как ввод данных, подготовка бухгалтерской отчетности или написание программ) индийские корпорации, специализирующиеся на аутсорсинговых решениях, перешли к производству знания в наиболее высокотехнологичных отраслях, включая автомобилестроение, фармацевтику и альтернативную энергетику. Самые различные транснациональные корпорации, включая IBM, Motorola, Siemens, Microsoft и Nokia, открыли свои исследовательские центры в Индии, прибегая к помощи большого количества хорошо образованных специалистов. 28 % от всего объема квалифицированной рабочей силы, доступной на развивающихся рынках, сосредоточено в Индии. Поэтому объемы работ, поручаемых индийским аутсорсинговым партнерам, непрерывно растут. Ожидается, что к 2010 г. доходы от аутсорсинга базовых процессов в Индии составят 25 млрд долл., в то время как в 2005 г. соответствующая сумма составляла всего 5 млрд долл. Делегирование операций в сфере высоких технологий, включая инжиниринг и лабораторные исследования, растет еще более быстрыми темпами.

В качестве примера того, как индийские специалисты способствуют созданию ценности в новых для себя областях, можно привести распространение аутсорсинга на деятельность архитектурных фирм. Индийские архитекторы активно разрабатывают планы строительства и отделки различных офисных, производственных и жилых комплексов, расположенных на значительном удалении от Индии. В частности, они привлечены к масштабной реновации американского курорта Tropicana Casino & Resort в Лас-Вегасе, объем которой оценивается в 2 млрд долл. Аутсорсеры берут на себя самую громоздкую и скучную работу, отнимающую к тому же массу времени: схемы подсоединения воды и электричества, планировка оконных и дверных проемов или экспериментирование с различными отделочными материалами. Эта часть проекта, на которую может приходиться до 60 % общего объема работ, делегируется партнерам по аутсорсингу, что высвобождает время и ресурсы компании-заказчика для концентрации на более творческих решениях. Кроме того, разделение процессов создания ценности уменьшает общее время работы над проектом и понижает затраты по его реализации. Дистанционному контакту между американскими заказчиками и индийскими исполнителями способствует развитие компьютерных программ и онлайновой коммуникации, например, в форме цифровой передачи готовых чертежей. Согласно недавнему опросу, проведенному Гарвардским университетом, 20 % архитектурных фирм в США уже сейчас используют оффшоринг (то есть аутсорсинг, поручаемый иностранным специалистам), а еще 30 % компаний рассматривают такую возможность.

3.6. SWOT-анализ рыночных перспектив современных компаний

В результате комплексного изучения внешнего окружения компании, дополненного всесторонним анализом ресурсов, способностей и ключевых компетенций фирмы, которые образуют ее внутреннюю среду, рождается общее понимание того, как следует выстраивать и реализовывать стратегию рыночного присутствия компании. Соответствующий инструмент стратегического анализа, называемый SWOT-анализом, суммирует ключевые особенности внешней среды и внутренних способностей фирмы, которые наиболее важны для формирования ее стратегии. SWOT-анализ определяет, насколько сильные (strengths) и слабые (weaknesses) стороны фирмы соотносятся и способны справиться с внешними возможностями (opportunities) и угрозами (threats). По первым буквам этих четырех сторон внешней и внутренней среды деятельности компании и образована аббревиатура SWOT.

Чаще всего результаты SWOT-анализа обобщаются в виде матрицы из четырех полей, каждое из которых включает перечень явлений, которые характеризуют возможности, угрозы, а также сильные и слабые стороны в работе компании. Более развернутое представление параметров SWOT-анализа включает в себя уже восемь полей: дополнительные четыре поля образуются за счет исследования эффектов, возникающих на пересечении возможностей и сильных сторон, возможностей и слабых сторон, угроз и сильных сторон, угроз и слабых сторон деятельности фирмы.

Наиболее информативный вариант SWOT-анализа предполагает еще и проставление экспертных оценок эффектов, возникающих при совмещении возможностей и угроз во внешней среде фирмы с сильными и слабыми сторонами ее внутренней деятельности. Эти экспертные оценки могут быть сопоставлены с аналогичными оценками, даваемыми ближайшим конкурентам фирмы, а также игрокам, которые занимают средние позиции или лидирующее положение в отрасли. В результате осуществления подобной версии SWOT– анализа, совмещенного с бенчмаркингом (сравнением своего положения с позициями конкурентов), можно определить те стороны деятельности компании, которые нуждаются в улучшении, если фирма хочет достичь конкурентного паритета с другими отраслевыми игроками или, напротив, закрепить свое преимущество над ними.

Рассмотрим, к примеру, некоторые варианты действий, вытекающих из SWOT-анализа фармацевтической компании, которая работает на мировом рынке. Экспертные оценки ее деятельности могут показать, что к ее сильным сторонам относится узнаваемый бренд компании или тесные связи с дистрибуторами лекарственной продукции в различных странах. Это значит, что фармацевтическая компания хорошо приспособлена к реагированию на рыночные возможности, связанные с улучшением информированности пациентов или выходом на новые, быстро растущие лекарственные рынки развивающихся стран. В то же время экспертный SWOT-анализ может показать, что фирма имеет и ряд слабых сторон во внутренней деятельности, например, недостаточные знания в области биотехнологии. Если окажется, что ближайшие конкуренты фирмы владеют такими знаниями и навыками, это будет означать необходимость срочного приобретения компетенций в сфере биотехнологий, которые необходимы для синтеза инновационных лекарственных препаратов. Подобные компетенции позволят ликвидировать угрозу технологического отставания фирмы от своих конкурентов в отрасли. Они могут быть приобретены или непосредственно, путем организации исследовательских лабораторий в составе компании, или в партнерстве с инновационными фирмами, которые специализируются на подобных разработках.

Таким образом, SWOT-анализ помогает фирме определить, каким образом элементы ее внутренней среды могут быть скомбинированы между собой для использования возможностей и отражения угроз во внешнем окружении компании. Он служит инструментом комплексного понимания и выработки стратегий компании на различных уровнях ее деятельности. Сейчас мы переходим к непосредственному рассмотрению первой группы стратегий рыночного присутствия компании, а именно стратегий бизнес-уровня.

Вопросы для повторения

1. Каким образом ресурсы, способности и ключевые компетенции могут способствовать процессам создания ценности в компании?

2. В чем, по вашему мнению, заключается опасность «финансовой близорукости» при проведении анализа внутренней среды деятельности фирмы?

3. В каких случаях внутренние ресурсы и способности компании помогают ей достичь устойчивой конкурентной позиции на рынке?

4. Для чего компания проводит анализ цепочки создания ценности в своей структуре?

5. В чем состоит значение SWOT-анализа при построении стратегии современной компании?

Глава 4. Стратегии бизнес-уровня в современной среде

Компании, работающие в современном рыночном пространстве, используют для повышения своей конкурентоспособности и доходности на вложенный капитал целый спектр стратегий различного уровня. Среди них можно выделить стратегии бизнес-уровня, стратегии конкурентного соперничества и стратегии корпоративного уровня. Последние, в свою очередь, подразделяются на общие и специальные виды корпоративных стратегий.

В этой главе мы будем изучать стратегии, применяемые фирмой для достижения конкурентного превосходства на уровне отдельных направлений бизнеса. Таким образом, нас будут интересовать либо стратегии монопродуктовых фирм, либо стратегии отдельных бизнес-единиц в составе мультипродуктовых компаний. Под стратегией бизнес-уровня мы будем подразумевать интегрированный и скоординированный набор намерений и действий, который фирма использует для получения конкурентного преимущества, применяя свои ключевые компетенции на определенных продуктовых рынках. То, что стратегические действия фирмы должны быть интегрированы в единое целое и скоординированы по своим составным частям, является очень важным для обеспечения устойчивого конкурентного превосходства. Если стратегия бизнес-уровня базируется на отдельных, не связанных между собой ресурсах или способностях фирмы, ее стратегические преимущества могут быть поодиночке и без особых затрат скопированы конкурентами, что приведет фирму к утрате рыночных позиций. Совсем другое дело, если ресурсы, способности и компетенции фирмы являются взаимно увязанными и взаимно поддерживающими. В этом случае единственным способом повторить конкурентные преимущества компании является их копирование «в связке», что является значительно более сложным и затратным процессом. Соответственно, фирма с интегрированными и скоординированными элементами внутренней среды, которые выступают основой ее стратегии бизнес-уровня, может обеспечить лучшую защищенность своего рыночного положения от атак со стороны конкурентов.

4.1. Выстраивание отношений с потребителями

Конечный успех любой стратегии, формулируемой и воплощаемой фирмой на бизнес-уровне, зависит от того, насколько востребованной оказывается продукция фирмы, призванная удовлетворить нужды определенного рыночного сегмента. Поэтому фирма, которая хочет создать устойчивую конкурентную позицию на монопродуктовом рынке, должна обратить особое внимание на выстраивание отношений с потребителями ее продукции, товаров и услуг. Основными характеристиками этих отношений являются достижимость, плотность и связанность. Ниже мы приведем примеры, показывающие важность этих характеристик для успеха компаний, выстраивающих стратегии своего присутствия в рыночной среде.

Параметр достижимости определяет степень доступа и близости фирмы к своим покупателям. Под близостью к потребителям вовсе не обязательно понимать короткое географическое расстояние между поставщиками и покупателями товаров и услуг: компании, строящие свой бизнес в Интернете, также поддерживают высокий показатель близости к своим клиентам. Так, например, компания Amazon, являющаяся лидером рынка электронных продаж в сегменте B2C (где покупателями выступают частные лица), реализует бизнес-модель с высокими параметрами достижимости по отношению к своим потенциальным покупателям. С одной стороны, эта близость поддерживается благодаря тому, что Amazon собирает личные данные о посетителях сайта и таким образом может сформировать специальное предложение, удовлетворяющее профилю той или иной покупательской группы. С другой стороны, потенциальные клиенты, заходящие на сайт Amazon в поисках, скажем, книжного издания, получают доступ к обобщенной статистике продаж, которая подсказывает им, какие еще книги часто покупают наряду с выбранным ими изданием. В результате возрастает степень достижимости продукции Amazon, которая заказывается и оплачивается покупателями в соответствии с выявленными предпочтениями других потребителей.

Плотность контактов определяет глубину и полноту информационного обмена между фирмой и потребителями ее продукции. В частности, онлайновые контракты между инвестиционными банками и их розничными клиентами характеризуются высоким значением параметра плотности. Как только покупатель розничных инвестиционных услуг подписывает контракт с банком класса Merrill Lynch или Charles Schwab, он или она получают доступ к обширным массивам финансовой информации, доставляемой на компьютер пользователя и обновляемой в режиме реального времени. Подобный сервис может включать данные по текущим котировкам валют, значениям биржевых индексов, фондовой динамике в различных отраслях и даже аналитические материалы по перспективам отдельных компаний и рыночных секторов. Вся эта информация, по существу, бесплатна для клиента, так как поставляется в счет комиссионного процента, уплачиваемого банку за размещение клиентских средств. Но инвестиционный банк делится с клиентами финансовой информацией не из альтруизма: интенсивный обмен данными между фирмой и потребителями ее услуг приводит к возрастающему качеству инвестиционных решений клиентов. В результате поддержания плотных информационных контактов клиенты зарабатывают более высокие доходы, а банк увеличивает сумму получаемого комиссионного вознаграждения.

Параметр связанности определяет, насколько легко фирма осуществляет взаимодействия с покупателями ее товаров и услуг. В 2007 г. GE Plastics, подразделение конгломерата General Electric, выпускающее полимеры и пластмассы для промышленного использования, было продано инвесторам из Саудовской Аравии. Но в прошлом, до момента продажи, компания GE Plastics поддерживала со своими покупателями отношения, характеризуемые высокой степенью связанности. При входе на сайт компании (с последующей регистрацией) посетитель получал свободный доступ к инжиниринговой базе, охватывавшей опыт использования полимеров и пластиков в различных агрессивных средах и под разными нагрузками. Эти данные могли бы, в силу их ценности, продаваться как отдельный исследовательский продукт. Но GE Plastics хотела облегчить потенциальным покупателям ориентацию в своем огромном каталоге промышленных материалов, поэтому выкладывала данные о поведении пластиков и полимеров в открытый доступ. Таким образом GE Plastics упрощала выбор для своих покупателей. Благодаря отношениям связанности клиенты испытывали благодарность и желание вновь вступать в контрактные отношения с данной компанией.

Мы видим, что параметры достижимости, полноты и связанности не являются независимыми друг от друга. Когда компания поддерживает близкие отношения со своими потребителями, она, как правило, также обменивается с ними значительным объемом информации и облегчает им последующее заключение контрактов. Скорее мы можем говорить о том, что достижимость, плотность контактов и связанность описывают три стороны одного явления – сложившихся отношений между поставщиками продукции и ее потребителями, что принципиально важно для успешного присутствия компании на монопродуктовом рынке.

Высокая степень связанности сознательно культивируется между компаниями, оказывающими услуги в Интернете, и возможными покупателями этих услуг. Интернет-холдинг Expedia Inc., объединяющий одноименный сайт продажи туристических услуг, сайт бронирования отелей Hotels.com и сайт туристических рекомендаций TripAdvisor, предпринимает шаги сразу в нескольких направлениях, чтобы облегчить и упростить потенциальным покупателям задачу бронирования деловых или туристических поездок. Раньше сайт группы Expedia Hotels.com привлекал клиентов самыми низкими ценами на размещение в отелях. Теперь вместо предложения самых дешевых номеров сайт предоставляет потенциальным покупателям детальное сравнение возможностей проживания в отелях. В итоге потребители получают возможность выбрать не самый дешевый, а оптимальный для них вариант проживания с учетом расположения отеля, парковок, дополнительных услуг или дизайна номеров. Таким образом Hotels.com упрощает выбор именно того отеля, который максимально удовлетворяет цели путешествия. С другой стороны, посетители сайтов Expedia получают возможность оставить обратную связь в виде текстовых комментариев (постов), фото-, видео– и аудиоматериалов. Эти тексты и иллюстрации облегчают выбор варианта поездки для будущих покупателей туристических услуг, поскольку те могут составить непосредственное впечатление о местах, которые собрались посетить. В итоге Expedia, поддерживающая высокую степень связанности со своими клиентами, демонстрирует лидерство на онлайновом туристическом рынке: бронирование через Expedia составляет 40 % всех продаж через web-сервисы, посвященные путешествиям.

4.2. Элементы выбора стратегий бизнес-уровня

Прежде чем выбрать тот или иной вариант осуществления стратегии бизнес-уровня, фирма должна ответить себе на три ключевых вопроса:

1) кого она будет обслуживать;

2) какие нужды целевой группы потребителей она будет отражать;

3) как будут удовлетворяться эти нужды.

Ответ на вопрос «кто» помогает фирме определить целевые группы потребителей, к которым она в первую очередь должна адресоваться со своим ценностным предложением. В рамках решения этой задачи компания производит рыночную сегментацию, то есть объединяет людей или компании со схожими потребностями в отдельные узнаваемые группы, к которым впоследствии обращается как к единому целому. Для сегментации рыночного пространства, в котором компания производит и реализует свой продукт, может использоваться множество параметров. Если речь идет о взаимодействии с розничными покупателями (B2C), сегментация может происходить по линии демографических, социоэкономических или географических параметров (мужчины или женщины, покупатели со средним уровнем дохода или с достатком выше среднего, потребители из Китая или из стран Восточной Европы). Кроме того, для сегментации используются еще и различия в потреблении товаров и услуг (разовые или постоянные покупатели), а также в восприятии рекламных и маркетинговых сигналов. На рынке корпоративного спроса на продукцию (B2B) в качестве параметров сегментации обычно выступают география продаж, общность закупок или масштаб потребления. Так, например, учет различий в масштабах потребления помогает мексиканской компании Cemex расширить свое присутствие на рынке цемента. Хотя обычно Cemex отпускает цементные смеси в крупных масштабах (для организации строительства офисных центров или многоквартирных домов), в Восточной Азии компания допускает отгрузку цемента небольшими партиями, иногда по несколько мешков, чтобы не терять спрос со стороны мелких строительных компаний, которые составляют большинство в этом регионе.

Когда фирма определяется с ответом на вопрос, кто является основным потребителем ее товаров и услуг, она должна внимательно исследовать ключевые характеристики выбранного покупательского сегмента. В противном случае компания рискует неверно оценить параметры спроса со стороны своих главных покупателей. Например, если сегментация рынка выявила, что компания должна ориентироваться со своей продукцией на средний класс, было бы довольно опрометчиво предлагать покупателям на этом основании товары или услуги среднего качества по средней цене. Дело в том, что в последнее десятилетие средний класс испытывает две противоположные тенденции в своем потреблении. Эти тенденции получили название «сдвиг продаж вниз» и «сдвиг продаж вверх».

Первая тенденция описывает поведение розничных потребителей, которые ищут возможности купить базовые товары и услуги по минимальным рыночным ценам. Распространение международных дискаунтерных сетей (американский Wal-Mart, французский Auchan, германские Aldi и Lidl) привело к тому, что даже неплохо зарабатывающие слои населения не считают зазорным сэкономить от 10 до 40 % в своем чеке за счет покупки основных потребительских товаров в дешевых супермаркетах. Свою роль в распространении тенденции к экономии на покупках играет также Интернет с его возможностями по сравнению цен на однотипные товары и услуги в различных торговых сетях. Чувствительность покупателей среднего класса к ценам на базовые продукты имеет и свою оборотную сторону: значительная часть достигнутой экономии тратится на товары класса люкс, которые раньше считались недоступными для этой категории потребителей. Всякий раз, когда средние категории покупателей приобретают (часто в кредит) автомобили бизнес-класса, бронируют отдых в пятизвездочных отелях или делают покупки в ювелирных магазинах Tiffany и Bulgari, они демонстрируют тенденцию сдвига продаж вверх.

Некоторые современные компании пытаются играть сразу на обоих трендах, желании представителей среднего класса экономить на повседневных покупках и вместе с тем позволять себе периодические экскурсии в люксовые сегменты рынка. Так, компания Whole Foods Market, ведущая в мире сеть по продаже натуральных и органических продуктов питания, исторически ориентировалась на обеспеченных клиентов, которые могли без проблем заплатить повышенную цену за продукты, выращенные без применения химикатов и генной инженерии. Но несколько лет назад Whole Foods Market неожиданно вывела на рынок серию продуктов питания под своей частной маркой, сопровождая эту акцию «бережливым» рекламным слоганом: «Больше хорошей еды. За меньшие деньги». Таким образом, органическая торговая сеть попыталась получить выгоду от обеих тенденций – от сдвига продаж как вверх, так и вниз. Обеспеченная прослойка среднего класса, как предполагается, и дальше будет уплачивать ценовую премию за органические и натуральные продукты высокого качества и привлекательного внешнего вида, сдвигая продажи компании Whole Foods Market в более высокий ценовой сегмент. Другая часть среднего класса, которая ценит экономичные предложения, будет предпочитать менее дорогие продукты под частной маркой «Ценность на каждый день», хотя при этом приобретаемые ими овощи, фрукты, молоко и мясо также будут подпадать под категорию органических. Экономия будет означать не столь привлекательный внешний вид продуктов и не такие совершенные технологии их создания, то есть сдвиг ориентации потребителей вниз, в сторону меньших цен. Но в обоих случаях выручка от продажи органических и натуральных продуктов питания будет поступать в одну и ту же сеть. Несмотря на расслоение предпочтений среднего класса, Whole Foods Market может рассчитывать на устойчивые потоки доходов как от сторонников экономии, так и от ценителей роскоши.

Аналогичным образом Mars, еще одна компания, действующая на мировом рынке, стремится заработать на обеих тенденциях сдвига предпочтений потребителей со средними доходами. Тем владельцам кошек и собак, которые готовы приобретать премиальный корм для своих любимцев, Mars предлагает свои бренды повышенного качества, Whiskas и Pedigree. Если же представитель среднего класса хочет не только проявить заботу о своих животных, но и сэкономить на них, к его или ее услугам остается возможность покупки корма в супермаркетах под их частной маркой (например, Wal-Mart или Carrefour). Соответствующие виды корма насыпаются покупателями из больших контейнеров, установленных в торговом зале и стоят заметно дешевле, чем премиальные сорта. Крупнейшим производителем корма для животных под частными марками торговых сетей является компания Douane Pet Foods, которую несколько лет назад как раз и приобрел Mars. Теперь доходы от покупки корма для кошек и собак оказываются в распоряжении корпорации Mars независимо от того, желает ли покупатель проявить особую заботу о своих питомцах (и приобрести премиальный корм) или сэкономить на домашних любимцах (и отсыпать сухой корм из крупной емкости в супермаркете, не переплачивая за бренд). Вновь мы видим успешные попытки современной компании оседлать сразу обе тенденции в поведении целевого сегмента покупателей, воспользовавшись как сдвигом продаж вверх, так и вниз.

Допустим теперь, что компания, вырабатывающая свою стратегию присутствия на монопродуктовом рынке, сформулировала четкий ответ на вопрос, кто является ее ключевым потребителем, и при этом детально осведомлена об основных характеристиках поведения данного сегмента покупательской массы. Теперь компания должна определить, какие именно нужды целевых групп потребителей она собирается удовлетворять своим продуктовым предложением. Ответ на вопрос «что?» может быть таким же многообразным, как и ответ на вопрос, кто является основным покупателем продукции компании. У целевого сегмента потребителей существует множество нужд и предпочтений. Компания должна хорошо разбираться в том, что движет спросом ее покупателей в настоящий момент. Иначе она рискует оказаться заложницей устаревших представлений о потребностях ее целевой группы.

Особенно быстро эти потребности меняются под действием конкурентных предложений, непрерывно возникающих в современной экономической среде. Так, рынок быстрого питания в Мексике, ориентированный на удовлетворение спроса офисных служащих, мелких предпринимателей и сервисных работников на быструю, сытную и недорогую еду в обеденный перерыв, претерпел значительные изменения с развитием глобализации. Традиционно клерки и продавцы питались в обед буррито, лепешками из кукурузной или пшеничной муки с разнообразной начинкой (фасоль с говядиной, курица, паста из авокадо). Но если бы, следуя их исторически сложившимся предпочтениям, какая-нибудь фирма решила выйти на рынок с очередными продуктовыми вариациями на тему буррито, она оказалась бы в рыночном сегменте, переживающем спад, а не подъем. Начиная с 1995 г. потребление кукурузных лепешек в Мексике сократилось на 25 %. Одновременно с этим проявилась неожиданная тенденция увеличения спроса на растворимую лапшу с начинкой, продукт, пришедший с японского рынка. Потребление этой версии фаст-фуда растет темпами 30 % в год и уже перевалило за 1 млрд порций ежегодно. Дополнительную привлекательность этому типу питания придает широкая доступность растворимой лапши, от супермаркетов в центре больших городов до деревенских лавочек, а также быстрота приготовления, калорийность и низкая цена. Лидер продаж на мексиканском рынке растворимой лапши японский бренд Maruchan, контролирует 81 % этого сегмента быстрого питания. Для того чтобы лучше соответствовать местным вкусам и предпочтениям, японский производитель добавляет в рецептуру лапши ароматы лайма и перца чили. Таким образом, ответ на вопрос «чего хотят наши основные потребители?» вовсе не является предсказуемым с самого начала. Иногда потребности покупателей радикально изменяются под действием новых жизненных стилей, моды или импортных заимствований. Поэтому фирма, которая хочет построить успешную стратегию рыночного присутствия на бизнес-уровне, обязана четко следовать за предпочтениями своих целевых покупательских сегментов, гибко и быстро приспосабливаясь к их зачастую странным и непредсказуемым изменениям.

Наконец, фирма, вырабатывающая стратегию бизнес-уровня, нацеленную на поддержание устойчивой конкурентоспособности и повышенной доходности на вложенный капитал, должна ответить на третий вопрос, предшествующий построению стратегии: как она собирается удовлетворять выявленные ею потребности целевой группы покупателей. Если, к примеру, компания хочет обеспечить нужды покупателей с высокими доходами (ответ на вопрос «кто?») в высококачественной обуви ручной выделки (ответ на вопрос «что?»), в ее распоряжении все еще находится множество способов удовлетворения этих потребностей целевого сегмента потребителей. Она может выходить со своей продукцией на мировой рынок напрямую, через контролируемый ею бренд, а может реализовывать свою обувь под частными марками ритейловых партнеров в люксовом сегменте рынка. Фирма также может сама заниматься организацией своего международного присутствия в специализированных обувных салонах либо перепоручить эту функцию своим торговым представителям. От выбора ответов на вопрос «как?» в значительной степени зависит устойчивость конкурентного положения компании, а также доходы, которые она может получать на мировом обувном рынке.

Итальянская обувная компания Tod’s, принадлежащая семье Делла Валле, радикальным образом изменила характер своих ответов на вопрос, как она будет продвигать свою продукцию, адресованную покупателям с высоким уровнем доходов. До момента регистрации бренда Tod’s обувь Делла Валле продавалась под частными марками универмагов Harrods в Лондоне и Saks Fifth Avenue в Нью-Йорке, а доходы компании ограничивались получением оптовой цены за поставку высококлассных партий мужской обуви, сделанной вручную. Но после того как владельцы бизнеса решили самостоятельно контролировать свое рыночное присутствие через собственный бренд Tod’s и вертикально интегрированную сеть по продаже фирменной обуви, позиции фирмы на глобальном рынке значительно усилились. Tod’s сосредоточился на конкуренции в верхнем сегменте обувного рынка, избегая таким образом соперничества с азиатскими производителями, которые делают и продают массовую обувь по низким ценам. Средняя розничная стоимость пары обуви, выпускаемой Tod’s, составляет 250 евро. Подделки и дешевая конкуренция со стороны региона Юго-Восточной Азии не волнуют Tod’s, так как его покупатели хотят соблюдения высочайшего качества при обработке кожи и пошиве изделий, то есть проявлений опыта, навыков и ноу-хау, доступных пока только итальянским обувным компаниям. С точки зрения Tod’s китайский рынок представляет собой не столько угрозу конкурентной позиции компании, сколько возможность по ее расширению: в Китае, как и на других развивающихся рынках, быстро растет число богатых покупателей, которые могут себе позволить приобретение красивой, искусно сделанной вещи европейского производства. Вот почему, несмотря на усиливающуюся конкуренцию между итальянскими и китайскими производителями одежды и обуви, Tod’s не ощущает на себе последствий этой конкурентной гонки: его операционная прибыль, которая в 2001 г. составляла 60 млн евро, к 2006 г. увеличилась до 90 млн евро. Параллельно растут и объемы реализации обуви Tod’s, дойдя до отметки в 2 млн пар в год, причем половина доходов компании поступает от экспорта.