Электронная библиотека » Андрей Онучин » » онлайн чтение - страница 10


  • Текст добавлен: 24 сентября 2024, 12:02


Автор книги: Андрей Онучин


Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги


Возрастные ограничения: +12

сообщить о неприемлемом содержимом

Текущая страница: 10 (всего у книги 29 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

Шрифт:
- 100% +

5. Организационные индикаторы

На вовлеченность можно влиять через рабочую среду

Вовлеченность – величина не постоянная, а переменная. Почти не бывает сотрудников абсолютно вовлеченных или абсолютно невовлеченных, такие крайности встречаются чрезвычайно редко. У обычного работника есть некоторый уровень этого показателя и направление его изменения в сторону роста или снижения. Кроме того, сказываются циклы работоспособности, о которых мы говорили в предыдущих главах: даже самый вовлеченный сотрудник в течение дня или недели может быть в состоянии большего или меньшего подъема. То есть по разным причинам вовлеченность работника может быть выше или ниже. Но все же есть некоторый усредненный уровень для цикла, который может расти или снижаться. И на него можно влиять.

Модель, которую мы рассматривали в предыдущих главах, раскладывает вовлеченность на составляющие. Такой анализ помогает понять мотивацию каждого сотрудника, после чего можно составить общую картину вовлеченности персонала. Но можно зайти с другой стороны. Вовлеченность формируется в рабочей среде, которую создает компания. Можно исследовать эту среду через основные болевые точки персонала и так определить общий уровень вовлеченности работников.

Ключевые характеристики рабочей среды, которые определяют удовлетворенность сотрудников, «ЭКОПСИ Консалтинг» называет организационными индикаторами. Они не относятся к компонентам вовлеченности, но жестко связаны с ней. С одной стороны, оргиндикаторы позволяют понять, как персонал воспринимает пространство своей деятельности. С другой, влияя на эти индикаторы, можно напрямую управлять вовлеченностью персонала. Поэтому работа с ними – наиболее распространенный и простой механизм работы с вовлеченностью.

Как правило, мы выделяем наиболее значимые оргиндикаторы, которые компания должна обязательно прояснять у сотрудников для понимания того, что им мешает или помогает быть вовлеченными. Например, индикатор «Коллеги» показывает, какие отношения сложились в коллективе, какие работники сотрудничают с человеком, насколько он доверяет им и считает ли профессионалами. Индикатор «Цель и стратегия» отражает, насколько работник признает и поддерживает цель и стратегию компании. А «Условия труда» – уровень удовлетворенности условиями труда (рис. 29).


Рис. 29. Организационные индикаторы


Организационные индикаторы взаимосвязаны. Например, забота об условиях труда сотрудника, его инструментах и бесперебойной работе показывает, что компания заинтересована в его реальной эффективности. Если же этого нет, тем более если человек видит двойные стандарты, когда декларируется одно, а делается другое, то, конечно, его вовлеченность резко снижается.

С помощью опросов мы выясняем, насколько эффективна компания в каждой области с точки зрения каждого работника – в бизнес-процессах, обучении сотрудников и так далее. Понятно, что мы опираемся не только на анкеты. Каждый сотрудник видит организацию лишь со своего рабочего места, его ответы очень частные и привязаны к конкретным личным интересам. Иначе говоря, способ видения и восприятия организационной реальности у большинства сотрудников не обеспечивает всеохватность. Поэтому мы используем и объективные, «жесткие» данные, о сборе которых поговорим в следующих главах.

Организационные индикаторы показывают руководству барьеры, мешающие персоналу в полной мере включиться в работу. Когда сотрудники сталкиваются с неэффективной организацией бизнес-процессов, им сложнее реализовать свою включенность в процесс. Они могут по какой-то причине не доверять руководству компании или своему непосредственному начальнику – и это тоже будет барьером. Они могут перестать понимать, как результат проекта отразится на их компенсации или оценке, – и снизится их заинтересованность в результате. Такие барьеры снижают вовлеченность. Но когда компания их находит через оргиндикаторы, она может их устранить, чем дать сотрудникам больше пространства для удовольствия от работы.

Наиболее функционально близкие организационные индикаторы «ЭКОПСИ Консалтинг» объединяет в три макрофактора вовлеченности. Они же – глубинные факторы (рис. 30).


Рис. 30. Глубинные факторы вовлеченности


Первый глубинный фактор – «Контроль над своей жизнью». Если от работника ничего не зависит, то постепенно у него формируется выученная беспомощность, своеобразный «эффект госпитализма». Разумеется, в таком состоянии в принципе не может быть ни увлеченности, ни инициативности. Чувство «я могу на что-то влиять» – важное условие для формирования вовлеченности. Сотрудник должен ощущать, что от его усилий зависит его зарплата. Что он может влиять на то, как будет строиться его карьера, поскольку компания справедливо оценивает успехи и таланты работников.

Второй фактор – «Гордость за компанию». Он пересекается со многими вопросами, которые мы рассмотрим ниже. Например, с доверием: нельзя гордиться компанией, которой ты не доверяешь.

Третий фактор, более частный, – «Эффективная среда»: компания помогает мне быть вовлеченным или мешает.

Организационный индикатор «Цели и стратегия»

Наши современники гораздо проще меняют место работы, чем это было в прошлом. Сегодня сотрудник легко может покинуть компанию, если видит где-то лучшие возможности для роста и самореализации. Кроме того, для все большего числа работников становится важным, чтобы их компания была неравнодушна к среде, в которой существует, и показывала это. В России ни поддержка волонтерства, ни помощь детским домам, ни восстановление городской среды не дают ни налоговых скидок, ни других прямых преференций. Но такая демонстрация неравнодушия работает на привязанность сотрудников к компании, позволяет им гордиться своим местом работы. Особенно это важно для жителей моногородов, ведь от их работы в градообразующей компании зависит в том числе состояние окружающей среды в городе.

Одно из практических следствий таких изменений для вовлеченности – усиление роли компонента приверженности «Разделение целей и ценностей компании» и организационного индикатора «Цели и стратегия». То есть для сотрудников становится все более важным, не идет ли деятельность компании вразрез с их ценностным отношением к миру.

В свою очередь, работа с оргиндикатором «Цели и стратегия» должна начинаться с самого начала жизненного цикла сотрудника – отбора. Компания, которая правильно выстроила процесс найма, откажет кандидату, чьи личные взгляды противоречат ее корпоративным ценностям. Это вполне прагматичный подход. Незачем принимать на работу того, кто будет мучиться на рабочем месте, а затем все равно уйдет. Не стоит нанимать веганов на мясокомбинат: им сложно разделять ценности и цели такой компании.

Развивать приверженность нового работника можно, начиная с его цели прихода в организацию: выяснить, зачем конкретно компания нужна ему, способна ли она дать то, что хочет получить кандидат, и в достаточной ли мере для роста его приверженности. Например, сотрудник пришел в компанию из-за семейной традиции – хочет продолжить трудовую династию: «В металлургии (или в шахтах) работало несколько поколений нашей семьи: мои отец, дед, прадед. Теперь я иду по их стопам». Действительно, четыре династии металлургов – это хорошо для металлургической компании, поэтому многие сознательно развивают и поддерживают такую мотивацию. В этом случае гордость за профессию пересекается с приверженностью компании, но только если она воплощает собой эту профессию. Колоссальным ресурсом для поддержания приверженности может быть слияние династической гордости с профессиональной. Например, до сих пор осталось немало потомственных оружейников, чьи предки были царскими кафтанщиками[51]51
  Званием кафтанщика в России с 1819 по 1915 г. награждали лучших мастеров-оружейников. К почетному званию прилагалась царская грамота и праздничный костюм – долгополый кафтан, расшитый золотыми галунами, форменная шапка-цилиндр, перчатки и трость с серебряным набалдашником.


[Закрыть]
. Когда-то такое звание давало дополнительные привилегии, было официальным признанием профессиональных заслуг, а сегодня стало предметом двойной гордости потомков: «Мое мастерство влияет на судьбу всей страны, ведь мы обеспечиваем ее обороноспособность. И это длится уже десять поколений».

Причина прихода сотрудника в организацию может быть никак не связана с факторами приверженности. Например, это градообразующая компания, и в городе просто нет других крупных работодателей. Это монополист на городском рынке труда, и сотрудник выбрал ее по необходимости – если хочешь реализовывать себя в этом городе, деваться больше некуда, разве что в редком местном частном бизнесе. Но даже в таком случае полезно посмотреть глубже. Почему он не уехал из города и решил остаться в нем? Причина в инертности (ему не хочется ничего менять в своей жизни) или, наоборот, в местном патриотизме и он переживает за родной город и сознательно строит свою жизнь в нем?

Конечно, переживание за город – положительная черта сотрудника. Но и хороший рычаг. С его помощью многие градообразующие компании развивают приверженность сотрудников: «Мы вместе делаем наш город лучше». И они активно работают с этим мотиватором. Но речь не о пустых лозунгах, а о реальной работе. Градообразующие компании, которые заботятся о приверженности работников, по-настоящему вкладываются в развитие городов, тем более что они же основные местные налогоплательщики.

На самом деле это совпадает с целями и стратегией градообразующих предприятий. Например, чтобы остановить отток молодежи из города, компании прилагают усилия, чтобы не лишиться будущих работников: улучшают городскую среду, выделяют дополнительные средства на строительство спортивных площадок и развлекательных зон.

В одном из российских моногородов мы проводили расширенное исследование среды жизни горожан, в основном сотрудников градообразующего предприятия и их семей. Проблемой и города, и компании была текучка молодежи: многие из тех, кто уезжал учиться, не возвращались на малую родину. Население старело, а компания не получала притока нужных специалистов. Чтобы изменить ситуацию, администрация города при разносторонней поддержке компании старалась делать то, что нужно горожанам.

Мы же для каждой возрастной группы жителей определили наиболее важные для нее области. Одним хотелось, чтобы развивались больницы и поликлиники, другим – прогулочные зоны, третьим – детские сады. Исследование сформировало перечень необходимых мер для того, чтобы сотрудники и члены их семей чувствовали себя более комфортно. В моногородах все друг друга знают, все связаны, а потому среда влияет и на сотрудника, и на то, в каком психологическом климате он находится, когда возвращается домой. Когда же городская среда благополучна, город сам удерживает жителей, то есть хорошие сотрудники не захотят уезжать – что выгодно организации.

Компания сотрудничала с местными властями, поддерживала эти начинания и некоторые задачи брала на себя. В местах компактного проживания своих сотрудников она оборудовала спортивные и детские площадки, занималась благоустройством. Мы также выяснили, как дети, родители и знакомые работников воспринимают заботу организации об их городе, насколько меняется ее образ в их глазах. Создание благополучной среды оказалось очень важным фактором для укрепления приверженности. Когда работники видели такую заботу, когда понимали, что они вместе с компанией развивали родной город, их приверженность компании росла.

Если организация правильно работает над своим образом, сотрудникам, даже новичкам, несложно заявлять с гордостью: «Я работаю в этой компании». А когда человек гордится работодателем, то даже невольно помогает формировать его положительный имидж во внешнем мире. У него всегда будет достаточно примеров или историй для окружающих, которые поддерживают образ компании, что пересекается с составляющими приверженности «Забота об имидже компании» и «Готовность вкладывать дополнительные силы».

Позитивный и реалистичный образ будущего компании очень важен. Сотрудники должны понимать, куда движется их организация, в чем ее стратегия, «над чем мы все вместе работаем». Поэтому многие руководители не только планируют развитие предприятия – думают о новых цехах, реорганизации, лицензии на новые месторождения и прочем, – но и тратят немало сил, чтобы донести этот образ будущего до персонала. Причем реалистичный, а не популистский «волшебный город изумрудный». Лучшее же доказательство движения к объявленной цели – успешное прохождение промежуточных этапов.

Если руководство объявляет, что компания будет развивать цифровой завод, то нужно сразу задать ориентиры: объяснить, что конкретно изменится через год, два, пять лет. Когда через 12 месяцев согласно плану заработает компьютеризированная и защищенная центральная операторская установка вместо 10–20 устаревших отдельных, сотрудники больше поверят в реальность и остальных целей. Так у руководства и персонала формируется общее видение будущего компании.

Многие предприятия проводят регулярные экскурсии по своей территории для ветеранов, школьников, обычных заинтересованных горожан или активистов экологических движений. Все для того, чтобы жители города своими глазами увидели, насколько велики перемены на производстве и во что вкладывается компания. Такая открытость создает привлекательный образ настоящего компании и ее будущего в более широкой среде.

Родители обычного сотрудника градообразующей компании, скорее всего, работали на том же предприятии, а его дети могут прийти туда же. Компания – важная часть жизни его семьи. Поэтому многие организации стараются объяснить сотрудникам, например, как изменения технического процесса и модернизация оборудования улучшат жизнь в городе, в частности снизит объем вредных выбросов. Цель компании в этом случае очевидно совпадает с интересами сотрудников, а потому они будут более расположены к модернизации.

Общее видение – тоже ресурс вовлеченности, источник ощущения гордости за компанию. Те же работники, которые пять лет назад говорили мне, что наш российский менталитет не даст использовать современные технологии, «нам кувалда нужна», сегодня воспринимают новую цифровую реальность как должное. Они гордятся своим предприятием, рассказывают, что к ним приезжали учиться японцы. Работники даже не помнят своих опасений, их видение будущего изменилось, и они готовы идти к нему вместе с компанией. Видение, которое наполнено достижениями предприятия или примерами решения сложных проблем, очень сильно укрепляет фундаментальные характеристики вовлеченности и приверженности.

Хотя рядовые сотрудники далеко не всегда знают и ясно понимают стратегию своей компании, это не мешает им формировать свое отношение к целям. Более того, в результатах исследований мы часто видим, что работники высоко оценивают еще не утвержденные руководством цели и стратегию организации. То есть формально никакой стратегии еще нет, но люди говорят, что знают ее и разделяют. На самом деле сотрудники обычно имеют в виду направление, в котором, по их мнению, развивается компания. Они либо поддерживают его и одобряют происходящее с компанией, либо, наоборот, критикуют: «Нет, кажется, что-то делается не так, не туда идем».

Сами опросы рядовые сотрудники и менеджеры нижнего звена воспринимают как возможность продекларировать свою позицию – поддержку или неприятие общего направления развития и того, что происходит с компанией. Такое отношение можно назвать эмоционально недифференцированным, очень обобщенным, а потому и очень неустойчивым. Если управленцы не помогают сотруднику с формированием правильного видения будущего компании, не укрепляет его доказательствами, отношение будет «все хорошо» или «все плохо».

Полноценное – дифференцированное и устойчивое – отношение создается, когда руководство объявляет цели компании и подтверждает их реальность промежуточными достижениями. Я видел, с каким недоверием рядовые сотрудники относились к программе модернизации систем экологической очистки, говорили, что это ненужные изменения и ничего не получится. А через пять лет полностью меняли отношение. Они с гордостью рассказывали мне, как здорово они все сделали, какая отличная теперь техническая вода на предприятии, ведь после сложной системы очистки она оказывается чище, чем раньше на входе, а потому идет на второй цикл производства. Компания закупает меньше воды, не тратит деньги на внешнюю очистку– и работники гордятся этими достижениями как своими.

Организационный индикатор «Условия труда»

Работать с организационным индикатором «Условия труда» (или, иначе, «Рабочая среда») обычно проще, чем с другими, потому что этот показатель во многом объективный. Он ближе к выполняемой деятельности, а не к личному отношению, и его можно оценить со стороны. Сотрудник сталкивается с условиями труда с первого дня на предприятии: видит проходную, раздевалки, сменную одежду, рабочее место, инструменты, средства индивидуальной защиты (СИЗ), столовую. Поскольку многие компании доставляют работников на предприятия, особенно в регионах с плохо развитым общественным транспортом, люди воспринимают и трансфер как часть условий труда. Для большинства все это попадает в некое единое, очень важное и насыщенное пространство материального подкрепления их деятельности – рабочую среду.

Дефицит и проблемы в этой области вызывают у людей острую реакцию, поэтому во время исследований и проведения фокус-групп они всегда охотно делятся и позитивной, и негативной информацией. И чем ниже административный уровень сотрудников, тем легче они говорят про условия своей работы. Это наиболее близкий им индикатор, его можно «пощупать», он затрагивает легко вспоминаемые вещи – бытовки, сменную одежду, инструменты.

В одной организации сотрудники нам жаловались на плохие слесарные инструменты и что нормальные им приходилось покупать за свои деньги. С критическими улыбками они рассказывали, что компания закупала инструменты негодные, которые очень быстро выходили из строя. Мы разбирались с этой проблемой и выяснили, что так оно и было и недовольство было оправданным. Но проблема заключалась не в плохом отношении руководства. Как оказалось, неэффективно работала система тендерных закупок компании: выбирали наиболее дешевые предложения в ущерб качеству. В итоге новые инструменты выходили из строя через пару месяцев. Рабочим приходилось решать проблему на месте, и наиболее ответственные покупали все за свой счет. К недовольству добавлялось опасение, что их запишут в несуны, когда они решат собственные пассатижи унести домой. Понятно, что в такой обстановке вовлеченность сотрудников страдала, а решение проблемы было несложным.

В другой компании сотрудники жаловались на бытовки: «У нас шкафчики в бытовках такие, что туда еле засунешь одежду. И она там еще и киснет, потому что вентиляции нормальной нет. Если мы промокли, а мы ведь работаем на улице в любую погоду, то вообще высушить невозможно». Понятно, что для вовлеченности это достаточно серьезный ограничитель. Причем, хотя претензии работников и были справедливы, в данном случае компания старалась улучшить условия их труда. Но учла не все. Руководство пыталось обеспечить всех рабочих шкафчиками для переодевания и личных вещей. Когда же штат вырос, просторные и удобные шкафчики перестали помещаться в бытовки, а свободных помещений не хватало. Тогда компания пошла на компромисс – уменьшила размер шкафчиков, чтобы вместить все. В результате в шкафчики перестала помещаться спецодежда. Компания вкладывала деньги в улучшение условий труда, но стало только хуже.

От тесноты могут страдать не только рабочие. Не так давно я был в очень современном офисе IT-компании – с отличным дизайном, приятной расцветкой, общими пространствами и небольшими комнатами для переговоров. Прекрасный офис, которым оказались недовольны и сотрудники, и руководители: в нем было мало места. Кроме того, в свое время компания настолько успешно внедрила культуру безопасности, что теперь сотрудники не хотели работать там, где теоретически можно упасть и травмироваться. А в этом здании были относительно опасные места.

И рабочую среду, и ее изменения руководство и рядовой персонал оценивают одинаково далеко не всегда. Например, новые средства индивидуальной защиты (СИЗ) сотрудники часто воспринимают как дополнительную нагрузку, как нечто вредное, как ухудшение условий. Они рассказывают на интервью, чем плоха специальная обувь, которую их заставляют носить вместо привычной. Что защитные очки, без которых теперь нельзя работать, «быстро царапаются, запотевают и только повышают риски травмы». Получается, что компания вкладывает средства в заботу о сотрудниках, улучшает их рабочую среду, но вместо благодарности получает недовольство.

Чтобы видение сблизилось, должно пройти время. Еще 10–15 лет назад сотрудники на том же предприятии возмущались «придуманным начальством дресс-кодом» – запретом на босоножки и шорты на опасных участках производства. Сегодня такой проблемы нет. Я помню, как пять лет назад рабочие жаловались на защитные каски: «Заставляют эту каску неудобную носить, да еще и подбородочный ремень пристегивать. Целый день в ней, мешает, не везде просунешься». Но постепенно все освоились, а если из-за не застегнутой каски происходил несчастный случай, компания обязательно рассказывала о нем рабочим.

Регулярные травмы доказывали, что новые требования – не блажь руководства, а забота о сотрудниках. Однажды работник в незастегнутой каске упал с относительно небольшой высоты, три-четыре метра. Но из-за того, что каска была без подбородочного ремня и слетела, работник получил тяжелую травму головы и стал инвалидом. Каждый такой случай снижал количество скептиков, и постепенно недовольство касками прошло.

Забота о здоровье имеет и другое следствие, часто болезненное для персонала. Когда компания проводит модернизацию и улучшает экологические параметры производства, часть рабочих мест неизбежно выпадает из категории «вредных условий труда», из-за чего кто-то лишается привычной компенсации. Люди переживают, что потеряли дополнительные дни отпуска или доплату за вредность, а потому могут рассказывать, что «условия не так уж и улучшились, все равно вредные».

Компания должна помогать людям оставаться вовлеченными, убирать лишние проблемы. На одном предприятии работники жалуются на качество инструментов, на другом айтишники не могут дождаться закупки техники более высокого уровня или увеличения скорости канала – не надо все оставлять на самотек. С такими проблемами нужно работать, их устранение помогает и производительности, и вовлеченности работников. Конечно, и в предельных формах дискомфорта сотрудники могут быть вовлеченными. Но – вопреки. Незачем ожидать от работников вовлеченности «вопреки», когда можно устранить лишние проблемы и получить вовлеченность «благодаря».

Или можно пойти дальше: услышать работников и создать им еще более комфортную рабочую среду. Например, изменение офиса (о котором ниже мы поговорим подробнее), переход от одного типа к другому – во многом попытка создать максимально комфортные условия для работы. Для решения задач нового типа предназначены современные креативные IT-пространства с множеством переговорных, где можно легко организовать мозговой штурм. Компании создают наиболее подходящие условий для реализации вовлеченности сотрудников.

Но справедливо и движение в обратном направлении. Если компания заинтересована, чтобы в ней работали эффективные и успешные сотрудники, если по-настоящему заботится о них, то будет постепенно избавляться от невовлеченных. В том числе тех, кто не отозвался на ее заботу.

Для правильной оценки условий труда нужно обязательно учитывать культуру потребления персонала. Во-первых, привыкшие к большему комфорту сотрудники посчитают плохой рабочую среду, которая может казаться отличной менее «избалованным». Во-вторых, когда работник привык к определенным условиям, их ухудшение понижает уровень его вовлеченности. При этом иногда дискомфорт может быть неизбежным, связанным с объективными причинами – например, из-за срочного перехода на удаленный формат во время пандемии. Во многих компаниях я наблюдал другую известную проблему: вынужденное изменение графика работы из-за новых требований законодательства. Когда они больше не разрешают сотрудникам работать по привычному графику (три через три), компании приходится подчиняться, иначе ее накажут регуляторы. Поэтому всех переводят на непривычный режим с гарантированным количеством дней отдыха после смены. Но на практике это приводит к тому, что у людей пропадают уже привычные три дня отдыха подряд. И они очень негативно это переживают.

Но гораздо чаще ухудшение условий труда встречается не из-за объективных причин, а из-за бесконтрольности. Руководство может просто не отследить какую-то проблему. Например, прошли организационные изменения, какие-то элементы не отследили, в том числе что некоторые характеристики или условия труда сотрудника ухудшились. Руководители не учли, как изменения одних процессов отразились на других – на обеспечении, бытовых условиях и прочем важном для работника. Организационный индикатор «Условия труда» показывает такие узкие места и дает возможность все оперативно исправить.

Чтобы не потратить деньги впустую, не вложить их в фактическое ухудшение рабочей среды вместо улучшения, нужно прислушиваться к людям. Приближенные к привычным практикам работников изменения необходимо с ними и обсуждать, и сообща проверять их полезность. Руководство не погружено в эту обыденность, а потому может не учесть какой-то нюанс и рискует в обмен на инвестиции получить не благодарность, а возмущение. И вместо повышения вовлеченности – снижение.

Сотрудник считает, что его условия труда – одно из проявлений отношения к нему компании. Для него этот оргиндикатор означает «компания меня обеспечивает (или не обеспечивает) возможностью эффективной деятельности». Понятно, что если не обеспечивает, то вовлеченность страдает, хотя причиной может быть не сознательное пренебрежение, а недоработка какой-то из систем организации. Это очень важный компонент, который надо учитывать и отслеживать.

Внимание! Это не конец книги.

Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!

Страницы книги >> Предыдущая | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  • 0 Оценок: 0

Правообладателям!

Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.

Читателям!

Оплатили, но не знаете что делать дальше?


Популярные книги за неделю


Рекомендации