Текст книги "Трудовые будни: От выживания к вовлеченности"

Психологический контракт и приверженность компании

Приверженность компании неразрывно связана с трудовыми отношениями – фактическими и ожидаемыми. Она зависит, во-первых, от того, как выстроены отношения сотрудников с работодателем и между собой. А во-вторых, от того, какими видят эти отношения сотрудник, руководство и компания в целом. Иначе говоря, для работы с приверженностью важны не только формальные корпоративные правила, но и взаимные ожидания. Важен весь комплекс представлений персонала о сути трудовых отношений, о понятиях правильного и неправильного. Исследования в этой области ведутся с 60-х гг. XX в. Эдгар Шейн, один из классиков теории организационной культуры, сформулировал понятие психологического контракта, которое используется и сегодня. Оно «подразумевает, что у нового члена организации, различных менеджеров и других членов этой организации существует не сформулированный в письменном виде набор ожиданий, которые справедливы во все времена»[44]44
  Edgar H. Schein. Organizational Psychology. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1965.


[Закрыть].

Активно разрабатывать тему психологического контракта стали в конце XX в., благодаря чему мы получили эффективные инструменты для изучения, анализа и моделирования этих неявных отношений и ожиданий. Их значительная часть не попадает в официальные документы, поскольку далеко не все возможно формализовать.

С точки зрения теории обмена психологический контракт – представление о правильных отношениях в компании и оценка их качества: что я даю, что получаю, насколько это справедливо. Поэтому он очень глубоко погружен в культуру – и корпоративную, и среды, – в которой компания укоренена и откуда берет работников. А одно из важнейших свойств культуры заключается в том, что работникам для взаимопонимания многие вопросы не нужно оговаривать: они их единообразно понимают. И чем «плотнее» культура компании, тем больше в ней «общесогласованно понимаемого», в том числе взаимных ожиданий. Например, в ней могут существовать неформальные традиции: как нужно строить работу и общаться между собой коллегам; как правильно отмечать свои и общие праздники. И каждый новый сотрудник обязан в рамках психологического контракта определить свое отношение к традициям – как правило, продемонстрировать согласие с ними и готовность поддерживать.

Психологический контракт динамичен, если рассматривать его с точки зрения отдельного сотрудника. Работник проходит карьерные и профессиональные этапы, постепенно меняются и его ожидания, и ожидания от него. На стадии ученичества работник ждет, что компания поможет ему адаптироваться и не станет требовать слишком высоких результатов. А компания предполагает, что новичок будет активно осваивать новые знания и стремиться как можно быстрее войти в рабочий процесс. Когда сотрудник растет по карьерной лестнице, у него появляются новые ожидания – «мне будут больше платить и поручать более сложные задачи». Но и компания ожидает от него уже не ученических результатов.

Непрерывное совместное обновление психологического контракта между работником и работодателем продолжается до самого конца – увольнения сотрудника из компании. Но и тогда он ожидает от организации справедливого отношения, например выплаты нескольких окладов, материальной помощи и прочего, что может сказать о доброжелательном расставании.

Особенно активно психологический контракт проявляется, когда одна из сторон считает, что он был нарушен, – это разрушает доверие и нормальные отношения. Мы рассматривали, насколько важно для приверженности компании доверие – один из ключевых компонентов вовлеченности. То есть нарушение психологического контракта влияет и на производительность, и на качество работы: сотрудники считают, что не обязаны «так вкладываться», если работодатель нарушает свои обещания. Причем эти обещания могут быть неявными, нигде не оговоренными.

Если работник считает, что компания соблюдает психологический контракт с ним, он может стать ее амбассадором: позитивно отзываться о ней во внешнем мире. И напротив: нарушенный контракт может стать причиной и увольнения, и негативных отзывов вовне. Причем «нарушением» сотрудник может считать свои неоправданные ожидания – например, он не получил карьерного роста и решил, что в организации повышают не самых компетентных сотрудников, а тех, кто ближе к руководителю. Работник ощущает себя пострадавшим и транслирует свое недовольство во внешний мир.

Нарушить психологический контракт организация может из-за стремления к эффективности. Этот тренд можно увидеть по всему миру. Компании хотят от сотрудников большей гибкости, уделения работе большего количества времени, усилий и навыков. Но одновременно они постепенно сокращают гарантии, которые когда-то считались традиционными, то есть входили в психологический контракт.

Теперь от сотрудников ожидается, что они будут отдавать больше времени, результатов, навыков и возможностей, в то время как они получают меньше карьерных возможностей, по трудоустройству, гарантий занятости и т. д.[45]45
  Maslach, C.; Schaufeli, W.; Leiter, M. (2001). Job burnout. Annu. Rev. Psychol. (52): 397–422. Р. 409.


[Закрыть]

Например, перестало быть нормой пожизненное трудоустройство, даже если сотрудник на него рассчитывает. Долгосрочный наём еще можно увидеть в Японии, но европейские и американские компании его давно не практикуют. Фактически современные работники больше не имеют гарантий занятости, уверенности в карьерных возможностях: идет переход ко все более прекариатным отношениям по Стэндингу[46]46
  Стэндинг Г. Прекариат. Новый опасный класс. – М.: Ад Маргинем, 2014.


[Закрыть]. И такие изменения становятся важным фактором снижения удовлетворенности психологическим контрактом со стороны сотрудников.

Я наблюдал, как крупная сербская компания выводила часть работников ремонтных служб на аутсорсинг. Как и везде, это был вопрос эффективности. Они не относились к ключевому персоналу, и потому их перевели в новую фирму, которая теперь передавала их внаем основной компании. Для людей переход стал колоссальной трагедией. Они всегда очень глубоко идентифицировали себя с головной компанией, считали себя ее частью. А теперь им нужно было перестроиться. Их принадлежность, идентичность компании получила очень серьезный удар – психологический контракт оказался нарушен организацией. Их прежние коллеги, оставшиеся работать на прежних условиях, формально стали для них клиентами, из-за чего появилась напряженность в отношениях. Компания решала вопросы эффективности, а работники видели несправедливость: им сократили привычный соцпакет и гарантии, их стало гораздо легче сократить, они перестали быть частью своей организации.

То же самое происходило в российских компаниях, когда они выводили в дочерние или в самостоятельные предприятия непрофильные производства – уборщиц, ремонтников, энергетиков, сотрудников охраны, транспортных отделов? организации питания, зоны отдыха. В выделенной организации с сотрудниками фактически заключался другой психологический контракт и у них складывалась иная приверженность. Причем далеко не всегда такие важные для работников изменения проходили ради настоящей эффективности. Часто речь шла скорее о формальных показателях, необходимых для повышения инвестиционной привлекательности компании и выхода на рынки IPO – чтобы показать ее правильную структуру, минимальные расходы на непрофильные составляющие.

Кризисы последних лет сместили акценты и запустили обратный процесс. С IPO стало гораздо сложнее, с рынка ушли многие западные провайдеры, и более важной стала надежность работы. Поэтому сейчас многие компании оперативно возвращают те же ремонтные службы, электриков, механиков, которых еще недавно выводили в дочерние фирмы. Психологический контракт снова меняется. Компания стремится к большему контролю и надежности, а работники ожидают взамен большей мотивации. При этом часть сотрудников «заново поглощенных» структур пришли в них относительно недавно и уже не так привязаны к головной компании. Они заключают с ней новый психологический контракт, и во многом их приверженность будет зависеть от совпадения реальности с их ожиданиями.

Но и для сотрудников основной компании кризис означает проверку и изменение психологического контракта: и они, и работодатели проверяют, остались ли в силе отношения, которые между ними сложились. Работники выясняют, что будет изменено, какие прежние ожидания от работодателя сейчас ставятся под вопрос. А последний пытается понять, насколько он может рассчитывать на лояльность и приверженность персонала в изменяющихся условиях.

Взаимные обязательства в психологическом контракте неформальные, что порождает неизбежные сложности во время кризиса и организационных изменений. Любые перемены предполагают, что отношения с персоналом тоже будут трансформироваться, но нередко руководство и сотрудники по-разному оценивают новую ситуацию. Фактически идет ревизия психологического контракта.

Например, компания инвестирует большие суммы в модернизацию производства, оборудование и технологии. Руководство считает, что дало персоналу возможности более эффективной работы. Компания снизила негативные факторы, а потому ожидает от сотрудников благодарности – большей производительности. Но работники смотрят на ситуацию со своей стороны. Они видят, что их производительность увеличилась, а потому ожидают соразмерного увеличения зарплаты. Компания приписывает рост производительности себе: его дали инвестиции, а работники себе – работают-то на новом оборудовании они. Такое недопонимание неизбежно. Но чем более согласован и сбалансирован психологический контракт, чем более справедливыми обе стороны воспринимают давно сложившиеся отношения, тем менее острыми будут подобные конфликты.

Полностью формализовать отношения с сотрудниками и благодаря этому уменьшить роль психологического контракта не получится, поскольку все описать невозможно. Рутинные привычки и традиции никто не прописывает во внутренних документах или законах, но все их соблюдают. Гораздо эффективнее будет развитие психологического контракта, когда работники в отношениях и между собой, и с работодателем единообразно его понимают и последовательно устраняют узкие места – точки расхождения мнений и ожиданий.

В ситуациях изменений, особенно кризисных, происходит спонтанная перепроверка психологического контракта. Работники ждут от компании подтверждения прежних условий или объяснений, как все изменится. Например, в стабильной ситуации добросовестные работники гарантированно нужны компании, но во время изменений возникает опасность внезапных сокращений, а это уже несколько иной контракт. Сотрудники хотят определенности: будут ли сокращения, сохранятся ли зарплаты и социальные льготы, обязуется ли руководство заранее сообщить о неизбежных потерях.

Нужно помнить, что далеко не всегда сотрудники оценивают изменения по тем же критериям, что и руководство. У работников могут быть свои маркеры, по которым они определяют, стабильна компания или испытывает трудности. Я знаю случай, когда сотрудники встревожились из-за отмены молока за вредность. На самом деле причина была положительной: аудит вредных воздействий на работников после очередной модернизации показал, что часть рабочих мест перестала считаться вредной, а потому отпала необходимость выдавать молоко. И руководитель среднего звена отменил выдачу. Но ни он, ни высшее руководство не смогли обосновать реальность произошедших изменений, и работники это восприняли как показатель того, что «уже и на молоко у них денег не осталось».

Если говорить о составляющих приверженности компании, то изменения затрагивают компонент «Доверие»: насколько работники могут верить обещаниям работодателя, насколько прогнозируема компания, насколько изменятся привычные условия работы. Поэтому во время изменений руководство должно действовать теми же методами, о которых мы говорили выше: все разъяснять и поддерживать постоянный контакт с персоналом. Лучше всего на деле оправдывать ожидания – выполнить свои обещания, в том числе неформальные. Например, повысить зарплату на обещанные в начале года 12 %, даже если инфляция обесценила добавку. А во время кризиса, когда меняется слишком многое, руководители должны еще более интенсивно общаться с коллективом. Одна из ключевых задач этого общения – помочь сотрудникам понять, что меняется, на что они могут рассчитывать и чего от них ждет компания в изменившихся условиях.

Люди, как правило, очень болезненно переносят нарушение компанией психологического контракта. Кристина Маслач и Вильмар Шауфели утверждают, что такая ситуация может приводить даже к выгоранию. Но, разумеется, есть и другой выход для сотрудника: покинуть компанию, которой он больше не может доверять, и больше не возвращаться в нее.

Нарушение психологического контракта, скорее всего, – попадание к выгоранию, потому что это подрывает выбор взаимности, который имеет решающее значение для расходов[47]47
  Maslach, C.; Schaufeli, W.; Leiter, M. (2001). Job burnout. Annu. Rev. Psychol. (52): 397–422. Р. 409.


[Закрыть].

Крупные кризисы дают долгосрочный опыт и компаниям: многие понимают, насколько важна надежность работы и как велика в этом роль психологического контракта с персоналом. Еще в 2008 г. ради сохранения эффективности многие работодатели вынуждены были увольнять сотрудников. Я сам участвовал в проектах, целью которых была помощь компаниям в смягчении эти процессов, добавлении в них хотя бы небольшого компонента поддержки для работников.

А некоторые организации проводили сокращения быстро и не особенно беспокоились о «гуманистических тонкостях». Как говорится, массово увольняли по SMS. Но когда общий спад закончился, эти работодатели столкнулись с последствиями нарушения психологического контракта. Они испортили свой имидж на рынке труда, а потому в 2009–2010 гг., во время роста, испытывали серьезные трудности с наймом.

И когда российские компании столкнулись с аналогичными проблемами в 2014 г., то уже предпочитали договариваться с сотрудниками, а не увольнять их. Это и было соблюдением психологического, а не формального контракта, оправданием ожиданий, а не обязанностью. Компании договаривались с персоналом об изменении системы мотивации ради экономии и выживания, но зато без массовых увольнений. Например, о сокращении премии на ближайшие полгода и ее возможной компенсации после преодоления кризиса. Кто-то все же уходил, но основная масса соглашалась, поскольку это было в рамках их ожиданий, было справедливым.

Сегодня я тоже наблюдаю, что многие компании не спешат сокращать персонал, а, наоборот, стараются не упустить интересных кандидатов на рынке труда, если они там появились из-за кризиса. То же касается аутсорсинга или создания дочерних компаний: производственные организации помнят, как сложно восстанавливать эти вспомогательные службы. Сегодня гораздо больше противоположных примеров: компании уделяют повышенное внимание техобслуживанию, снова запускают литейные цеха и возвращают из аутсорсинга ремонтные службы, чтобы увеличить срок работы оборудования или иметь возможность самостоятельно производить заменители ставших дефицитными запчастей.

4. Инициативность и непрерывное развитие, внутреннее и внешнее

Метафора из литературы об инициативности

Классический литературный пример безынициативной личности – Илья Обломов, герой романа Гончарова. Сложно ожидать вовлеченности от сотрудника, который, как Обломов, не любит, когда его «жизнь трогает».

– Ах!.. – произнес Обломов, махнув рукою.

– Что случилось?

– Да что: жизнь трогает!

– И слава богу! – сказал Штольц.

– Как слава богу! Если б она все по голове гладила, а то пристает, как, бывало, в школе к смирному ученику пристают забияки: то ущипнет исподтишка, то вдруг нагрянет прямо со лба и обсыплет песком… мочи нет![48]48
  И. А. Гончаров. Обломов. – М.: Азбука, 2023.


[Закрыть]

Инициативность – «топливо» и «индикатор» вовлеченности. Когда я набираю специалистов на практику в ЭКОПСИ, то обязательно учитываю, есть ли у них внутренний огонь, стремление к чему-то новому. Сложнее всего с этим у опытных работников, не новичков. Состоявшиеся специалисты обычно увлечены работой на приемлемом для большинства компаний уровне: она им точно не противна, но для нас этого мало. Когда кандидат безынициативен, у него не работает этот «мотор»: «А почему бы не сделать больше и не попробовать иначе решить задачу?» А без инициативности не может быть вовлеченности.

Сегодня сложно найти компанию, которая бы не указывала инициативность как важное качество для сотрудников или кандидатов на работу. Такие характеристики, как самостоятельность, активность, настойчивость, включают в модели компетенций, используют для поиска лучших кандидатов, отбора в кадровый резерв, развития и обучения персонала. Именно таких сотрудников компании хотели бы иметь и таких кандидатов ищут.

Инициативность – топливо и индикатор вовлеченности

При всем разнообразии определений вовлеченности, практически все исследователи сходятся на том, что вовлеченный сотрудник должен быть проактивен, то есть делать больше, чем от него формально требуется. Следуя схеме «ЭКОПСИ Консалтинг», повторимся: инициативность – одновременно и топливо, и индикатор составных частей вовлеченности. Полноценная увлеченность работой невозможна без инициативы: увлеченный человек всегда способен и желает делать больше, чем предписывают его должностные инструкции. И не бывает безынициативной приверженности компании. По-настоящему приверженный сотрудник обязательно самостоятельно расширяет зону своей ответственности – замечает проблемы, прикладывает усилия для их разрешения.

Безынициативный работник может быть только «теплым», но не «горячим»: ему будет нравиться работа, но не более. Он будет хорошо относиться к компании, но не будет ей по-настоящему предан. Это не вовлеченность.

И инициативность всегда деятельна: это не только личные качества сотрудника, но и их внешние проявления. Увлеченность работой и приверженность компании через инициативу всегда выражаются очень наглядно: сотрудник ищет и внедряет более эффективные практики, всегда готов сделать «дополнительный шаг» для успеха компании.

Инициативность выражается и в непрерывном развитии – внутреннем и внешнем. Если человек увлечен своим делом, он всегда будет стремиться к большему, пытаться освоить нечто новое. То же состояние потока невозможно без постоянных попыток выйти за пределы своих знаний.

Наглядность инициативы помогает руководителю оценить увлеченность сотрудника работой и его приверженность компании. То есть увидеть наличие у него вовлеченности. И наоборот: если инициативности нет и сотрудник не готов активно проявлять свои навыки и положительное отношение к компании, то и вовлеченности у него нет.

Схема инициативности ЭКОПСИ

С точки зрения вовлеченности минимально допустимый уровень инициативы сотрудника – отсутствие сопротивления. Например, когда компания приглашает работника на какое-то мероприятие, он не противится и приходит. Такое поведение сложно назвать активным, но с ним еще можно работать. Если человек сопротивляется, старается по возможности увильнуть от подобного, то его точно нельзя назвать инициативным и вовлеченным. Если же человек проявляет активность, сам предлагает организовывать мероприятия, которые важны для компании и ее успеха, – это полноценная инициативность.

Максимально допустимый уровень инициативности сотрудника во многом зависит от организационной культуры. Например, культура правил дает меньше простора активности и быстро ее гасит: многочисленные и подробные регламенты препятствуют почти любым новшествам, кроме прямо поощряемых руководством. Очень яркий пример подобного я наблюдал, когда филиал западной компании перешел под управление российского холдинга, который немедленно начал внедрять свои стандарты – все формализовывать и бюрократизировать. Довольно скоро работники перестали проявлять инициативу. Вернее, они ее только демонстрировали, продолжив писать рацпредложения, но уже выхолощенные, касающиеся мелких улучшений техпроцесса и безопасности труда. Культуры силы или успеха, напротив, инициативу поощряют, хотя часто понимает ее по-разному.

Мы выделяем три компонента инициативности: самостоятельность, активность и настойчивость (рис. 28).

Рис. 28. Инициатива

Самостоятельный работник – тот, которого не надо контролировать в его зоне ответственности. Противоположное качество – отношение к работе по принципу «если меня никто не контролирует, буду сидеть и ничего не делать».

Активность касается более широкой области: это готовность взять на себя решение вопросов, за которые никто другой не берет ответственности. Активный сотрудник легко выходит за границы своих должностных обязанностей, если это необходимо для дела. Он не боится пробовать новое, даже если не должен этого делать.

Настойчивость предполагает, что сотрудник не бросит задачу, которую начал, и доведет дело до конца. Его не останавливают затруднения, он ориентирован на конечный результат.