Текст книги "Трудовые будни: От выживания к вовлеченности"

Получается, что новые мастера ковки занимаются тем, что давно устарело. Но современный мир тянется к многообразию, и сейчас их продукция опять вошла в моду. В других странах тоже есть подобные примеры.

Поглощенность

Человек, который поглощен работой, направляет на нее все силы. Типичный литературный образ ученого – непрерывная работа над задачей и минимальный расход сил на все остальное, вплоть до еды и гигиены. Вспомним поведение Эроусмита[33]33
  Синклер Л. Эроусмит. – М.: АСТ, 2022.


[Закрыть] в самые напряженные моменты.

Поглощенность заставляет человека тратить свое свободное время и силы на решаемую задачу: работать сверхурочно, учиться, изучать профильную литературу. Главным препятствием эффективности становится не мотивация, а физические ограничения – нехватка времени, сил, обычная усталость. Поэтому меняется и работа его менеджера – нужно не только снабжать такого работника всем необходимым, но и обязательно следить за гигиеной его труда.

Переживание потока

Эроусмит находился в состоянии, которое получило название «переживание потока». Автор термина – Михай Чиксентмихайи.

Представьте любое приятное вам занятие: пение в хоре, программирование, танцы, игра в бридж, чтение интересной книги. А если, как многие, вы любите свою работу, можете представить, что вы полностью поглощены сложной хирургической операцией или почти уже заключенной сделкой. Подобное полное погружение может случиться и во время общения с другими людьми, допустим, дружеской встречи или игр матери с ребенком. Общее в этих примерах то, что в такие моменты сознание наполнено переживаниями, которые находятся в гармонии друг с другом. Подобные моменты я называю «переживание потока»[34]34
  Чиксентмихайи М. В поисках потока. Психология включенности в повседневность. – М.: Альпина нон-фикшн, 2023.


[Закрыть].

Чиксентмихайи разработал модель увлеченности работой, в которой описал различные виды психологического состояния исполнителя. Поток – наилучшее состояние, в котором пребывает человек, «если достигнут правильный баланс между простором для деятельности и способностями человека выполнить поставленную задачу»[35]35
  Там же.


[Закрыть].

Поскольку человеку в потоке требуется вся его психическая энергия, он полностью сосредоточен. В сознании не остается места для отвлекающих мыслей или чувств, не имеющих отношения к делу. Рефлексия прекращается, однако человек чувствует себя сильным как никогда. Чувство времени искажено: часы летят подобно минутам. Когда человек душой и телом растворяется в том, чем занят, любое дело становится безусловной ценностью, а жизнь обретает смысл. Так в гармонической концентрации физической и психической энергии жизнь наконец вступает в свои права[36]36
  Там же.


[Закрыть].

Поток формирует, концентрирует и фокусирует внимание на выполняемых задачах. В этом состоянии по-другому воспринимается время («я только сел, а рабочий день уже закончился») – мы не замечаем, как оно пролетает, если занимаемся любимым делом.

Человек попадает в состояние потока, если у него складывается баланс уровня его мастерства и сложности задач, которыми он занимается. То есть чем выше уровень мастерства, тем более сложные задачи позволяют попасть в состояние потока. И наоборот, слишком простые задачи или недостаток мастерства для сложных не позволяют достичь этого состояния.

Например, когда я не спеша еду на велосипеде, я могу параллельно заниматься множеством других дел. Для меня велопрогулка далека от потока, ведь сложность задачи невелика. Но поток вполне возможен, если я решу отправиться на горном велосипеде по сложной, но посильной трассе. Тогда я буду полностью поглощен этой задачей и не буду замечать, как проходит время.

Поток отличается ясностью цели, высокой концентрацией на ней и ощущением контроля над ситуацией. Искаженное восприятие времени и потеря самоосознания – результат этой предельной концентрации. Действие и осознанность сливаются, я будто растворяюсь в том, чем занимаюсь в данный момент. Я уже не отделяюсь от дела, я немедленно реагирую на успех или неудачу.

Чиксентмихайи выделяет следующие характеристики состояния человека, действующего в потоке:

● ясные цели (различимые ожидания и правила);

● концентрация и фокус внимания – высокая степень концентрации на ограниченной сфере внимания;

● трансформация чувства самоосознания – слияние действия и осознанности;

● искаженное восприятие времени;

● прямая и незамедлительная обратная связь об успехах и неудачах в процессе деятельности;

● равновесие между уровнем способностей субъекта и сложностью задания;

● ощущение полного контроля над ситуацией или деятельностью;

● деятельность сама по себе воспринимается как награда, так что она осуществляется без усилий.

Помимо потока, схема Чиксентмихайи описывает и другие психологические состояния. Задачи, которые слишком сложны для текущего уровня мастерства работника, вводят его в состояние беспокойства или тревоги. И наоборот: если мастерства хватает, а задача простая, то наступает апатия, скука или расслабление, когда работник все делает автоматически, не особо контролируя процесс (рис. 16).

Рис. 16. Качество переживания как функция сложности задачи и мастерства

Поскольку состояние потока зависит от соотношения сложности задач и мастерства сотрудника, со временем для поддержания нужного баланса требуются все более сложные задачи. Сотрудник развивается, его мастерство растет, а если при этом задачи не усложняются, то через некоторое время поток уступает место стадии контроля, потом расслаблению, скуке и апатии. Как следствие, сотрудник переходит в рутинное состояние расслабленного выполнения: «Я хорошо понимаю свое дело, умею параллельно заниматься еще тремя задачами, а это делать на автомате». Работа для него становится скучным и неинтересным времяпровождением.

Мой личный опыт потока последнего года – попытка освоить скейтборд. Когда я начинал тренировки, то изо всех сил следил за балансом: казалось, если даже чуть-чуть ошибиться, нарушить равновесие, скейтборд вылетит из-под ног. И ты ловишь этот баланс, держишь его как состояние очень комфортного потока, но постоянно находишься в некотором напряжении – напряжении достижений. Оно удерживает все внимание. Постепенно этого становится мало: просто ехать уже скучно, хочется поворачивать, прыгать, делать другие трюки. Как только научишься контролировать свое поведение на доске, тренер предлагает следующий шаг в освоении скейтбординга. Понятно, что по ощущениям тренировка проходит очень быстро.

К счастью, похожие состояния бывают у меня и в рабочее время. Я всегда был неравнодушен к анализу данных: могу возиться с базами данных сутками – искать закономерности, взаимосвязи, визуализировать полученные результаты. Могу сесть за работу после обеда и вдруг обнаружить, что на часах уже 06:00 следующего дня. И не заметить, как пролетело время.

Но, как мы помним, однажды решенная, освоенная задача уже не может питать состояние потока. Она становится типовой и скоро перестает восприниматься как задача, а превращается в типовое состояние – даже крайне интересная некогда работа по анализу при повторении однотипных процедур постепенно превращается для меня в рутину.

Поток развивает человека, заставляет искать более сложные задачи, чтобы вернуться в это комфортное состояние. То есть он поддерживает себя: человек и развивается, и ищет более сложные задачи. Конечно, сложность – понятие относительное, всегда соотносится с мастерством конкретного человека, с его способностью с ней справляться. Это не абсолютная шкала. Одна и та же задача для одного исполнителя будет простейшей, а для другого – сверхсложной.

И развиваться сотрудник вынужден, иначе он сам себя наказывает – очень быстро вываливается из потока. Ведь если он берет задачи все сложнее, но по какой-то причине не развивается, то скоро переходит в состояния, близкие к тревоге. А если избегает сложностей и берет задачи привычного уровня, то они быстро становятся для него слишком простыми – сказывается опыт. И человек не может удержаться в потоке. Становясь проще, задачи утрачивают драйв для исполнителя, превращаясь во все более безопасные и скучные.

И получается, с одной стороны, чем ближе работник к состоянию потока, тем выше его увлеченность работой. А с другой стороны, поток – самомотивирующее состояние. Людям комфортно и приятно находиться в нем, а тот, кто достигал этого состояния, стремится к нему снова и снова.

У потока есть и еще одна особенность: надо помнить, что сам по себе он не обязательно продуктивен. Это динамический и очень комфортный баланс между сложностью и мастерством, но – сложностью чего? Например, очень близкое состояние бывает у непрофессионального геймера, когда он полностью погрузился в захватывающую сложную игру. В напряженные моменты он утрачивает контакт с реальностью, а затем постоянно пытается вернуться в это состояние. Но при этом его деятельность сложно назвать продуктивной – он развлекается.

К редкому исключению можно отнести киберспортсменов, однако ими становятся очень немногие по сравнению с количеством подсевших на игры. И наоборот: продуктивные геймеры, например из развивающихся стран, где немало людей зарабатывают на компьютерных играх, вряд ли находятся в состоянии потока. Они добывают всевозможные игровые артефакты или прокачивают аккаунты, которые потом продают на торговых площадках. Они этим добывают средства на жизнь.

Руководитель должен помнить, что поток – лишь одна составляющая увлеченности работой. Это погруженность, предельная сосредоточенность. Для продуктивности он должен быть дополнен остальными компонентами вовлеченности, чтобы приносить пользу компании.

В определенном смысле поток позволяет компании экономить. Сотрудник в состоянии потока отлично работает, максимально загружен и при этом часто не требует дополнительных способов поддержки, стимулирования и мотивации. Конечно, это не означает, что зарплата ему не нужна. Но сама работа ценна для человека, он получает удовольствие от нее.

И это хорошо согласуется с постиндустриальным отношением к работе, о котором мы поговорим ниже. Современной молодежи уже мало иметь хобби в свободное время: постиндустриалы хотят от самой работы получать удовольствие. Например, мои студенты часто выбирают такой вариант ответа на вопрос о характере работы: «Хочу, чтобы работа и хобби были одним и тем же.

Справедливо и обратное: компания с квалифицированным и вовлеченным персоналом, конечно, более привлекательна для инвесторов. Ведь глубоко вовлеченный персонал с растущей квалификацией становится самым ценным ресурсом во многих областях. И его уже оценивают, в том числе при выходе на IPO.

Избыточная квалификация и увлеченность работой

Если компания нормальная, здоровая и не ставит себе целью воспитывать работников-роботов, которые рутинно выполняли бы одни и те же действия, то ее сотрудники развиваются и профессионально растут. Но когда мастерство работника возрастает, ему надо давать более сложные задачи, иначе развивающийся человек не сможет постоянно находить поток. И даже если искусственно тормозить его развитие, ничего хорошего не выйдет – это будет постепенно разрушать его способность получать удовольствие от работы.

Лучший вариант – искать для таких сотрудников направления и задачи, которые все время усложняются, расти вместе с лучшими сотрудниками. Это непросто, хотя к малым практикам иногда применимо. Обычно на каком-то этапе развивающийся работник сталкивается с конфликтом увлеченности работой и приверженности организации. Через некоторое время он дорастает до предела в компании – выходит за периметр задач, которые ему может предложить руководитель. Сотрудник фактически перерастает свое подразделение или даже всю организацию, после чего уходит. Но здоровая компания дает ему возможность вернуться, может быть на более высокий уровень.

Руководитель должен понимать, что этот процесс объективен. Добросовестный сотрудник обязательно будет расти, и когда-нибудь придется дать ему свободу. Конечно, компания хочет, чтобы он оставался в ней и продолжал приносить ей пользу, поэтому одно из общих решений проблемы избыточной квалификации – горизонтальный наем, перевод сотрудника на другую работу внутри компании.

Тема горизонтального найма и внутреннего рынка труда – достаточно разработанное направление. Здоровая компания должна максимально эффективно использовать возможности своего персонала, для чего предоставлять сотрудникам широкие возможности для реализации их потенциала. Не стоит также забывать, что здоровая компания тоже развивается. Поэтому сложные задачи появляются постоянно, сотрудникам есть куда расти. Если же компания стоит на месте, это беда сама по себе.

Горизонтальный наем или перевод подразумевает согласие сотрудника, это должно быть его решение. И оно далеко не всегда простое. Нередко горизонтальные перемещения предполагают серьезную переквалификацию, для чего руководство и задумало его. Поэтому сотрудник вынужден выбирать между двумя частями вовлеченности: приверженностью компании и увлеченностью работой. Он должен решить, куда развиваться – переводиться в другое подразделение своей компании или остаться в прежней профессии, в той же специальности, а потому со временем покинуть организацию.

Этот внутренний конфликт вполне естественен, управленец должен уметь работать с такими задачами. На практике решения могут быть разными. Когда сотрудник достиг какого-то потолка, поскольку перерос свою нынешнюю работу, первый вариант – предложение от компании о горизонтальном переводе. Руководитель может сказать: «В нашей компании есть еще такие-то интересные и сложные области задач, которые пока не закрыты. Но это немного не то, чем ты всегда занимался. Не хочешь ли попробовать?» Сотрудник вполне может согласиться: «Да, мне интересно. Это новая ниша, а я давно планировал попробовать себя в другой роли».

Второй вариант – расширить текущую область интересов сотрудника: «У нас есть проект, подразумевающий развитие того, чем ты сейчас занимаешься. Готового решения у нас пока нет, но мы тебе предлагаем попробовать расширить область, которой ты занимался в компании, сделать ее более прибыльной. Возможно, предоставляя такие услуги и другим компаниям. Пока это на уровне идеи, но если она тебе по душе, если ты готов к большей самостоятельности, готов обслуживать и нашу компанию, и другие, мы тебе обеспечим эту возможность». В этом варианте компания использует потенциал сотрудника, развивает его, давая более сложные и интересные задачи, и развивается сама. А если в организации есть целая команда сотрудников, которые уже способны на большее, она может запустить с их помощью новый коллективный проект.

Третий вариант – помочь сотруднику развиться во внешнем мире. Компания понимает, что у нее не скоро появятся задачи нужного уровня сложности, а потому мягко отпускает сотрудника, но оставляет ему возможность вернуться. Руководитель объясняет работнику: «Ты, конечно, можешь и дальше заниматься тем же, чем и сейчас, это твое право. Но ведь тебе скучно. А значит, лучше помоги подтянуться своему сменщику, чтобы он смог справляться с этими задачами. Для него это будет вызов, ему очень интересно. А после этого мы вместе поищем для тебя на рынке более интересные места, где ты мог бы решать более сложные задачи твоего профиля. Они точно есть там-то. Мы дадим тебе самые лучшие характеристики. Разумеется, мы всегда готовы будем продолжить с тобой сотрудничество, если решишь вернуться. Мы заинтересованы в тебе».

Европейские исследователи вовлеченности часто повторяют, что не стоит жадничать при найме. Когда у вас появляется возможность за умеренную плату нанять работника более квалифицированного, чем планировали, еще раз подумайте, действительно ли он вам нужен. Если он будет слишком квалифицирован для запланированных задач, то работа не сможет его вдохновлять. Он быстро выпадет из вовлеченного состояния. Конечно, он справится с задачами, которые вы ему поручите, но общий уровень энтузиазма в команде будет снижать.

Отметим, что такой рекомендации следовать не так уж и просто: уровень кандидата далеко не всегда возможно оценить объективно. Проще всего в отраслях, где все специалисты и их достижения на виду. Например, работу бизнес-тренера можно увидеть вживую, прочитать отзывы клиентов и конкурентов о нем. Но в менее публичных профессиях такой возможности нет, а умению «продавать» себя, показывать свои лучшие стороны работодателю обучились слишком многие. Поэтому очень часто компании на самом деле покупают кота в мешке, и единственным способом оценить реальную квалификацию остается испытательный срок. А отличный профессионал иногда не умеет подать себя, а его резюме теряется среди других.

Пример «Метинвеста». Индустриалы и постиндустриалы

Сотрудник не будет увлечен работой, если она ему неинтересна. Но одного интереса для эффективного труда мало: нужна специальная подготовка, учеба в профильном вузе и практика. Получается, что человек в юном возрасте должен суметь выбрать ту профессию, которая останется для него интересной всю жизнь.

Компания «Метинвест», один из лидеров украинской металлургии, в свое время столкнулась с подобной проблемой. На первый взгляд, у компании и хватало персонала для выполнения текущей работы, и молодежи в нее приходило достаточно, чтобы обновлять уходящих на пенсию. Но было замечено, что качество приходящих специалистов снижается: у них меньше инициативности, меньше «прокачанности» у молодых специалистов и вчерашних студентов.

Проблема была серьезной: современные технологии в металлургии очень чувствительны к личным качествам персонала. Специалисты утверждают, что продвигать технологии, внедрять изменения, искать новации могут только те, кто по-настоящему увлечен этим делом. Не может быть инновационным сотрудник, который отсиживает свое время на работе. А если нет критической массы этих инновационных сотрудников, то компания буксует, не продвигается, отстает.

Эксперты «Метинвеста» стали изучать, какого типа сотрудники до них доходят. Мы помогали им проводить исследования, изучали школьников средних и старших классов в городах присутствия, студентов колледжей и вузов, молодых сотрудников. И обнаружили очень яркое различие, которое проявлялось на уровне ценностей (рис. 17).

Рис. 17. Исследование ценностей молодежи

Мы использовали модель ценностных предпочтений Шварца, определяя, что для человека важнее всего в жизни. Мы выделили две группы, которые назвали условно индустриалами и постиндустриалами. Для первых важны стабильность, уверенность в завтрашнем дне, безопасность, традиции. В их сознании работа представляла собой нечто, что они делают добросовестно, за что им платят деньги, которые они могут потом потратить в свое удовольствие. А у постиндустриалов главные ценности оказались из модели Хофстеде: достижение, самостоятельность, универсализм. Представление о работе у постиндустриальной молодежи было как о месте, которое само по себе должно быть источником удовольствия. Не того удовольствия, которое получают за заработанные деньги в другом месте, а самого по себе (рис. 18–19).

Рис. 18. Портреты двух групп респондентов

Рис. 19. Базовые различия в ценностных установках

Идеальная работа для индустриалов – та, на которой они получают хорошую компенсацию за свои усилия: зарплата, социальный пакет, удобное рабочее место, стабильность, защищенность. Идеальная работа для постиндустриалов – интересная деятельность, которая позволяет развиваться, учиться, создавать что-то новое. Позиция активной самореализации.

При анализе мы выяснили, что представителей обеих категорий среди старшеклассников было примерно равное количество. Но уже среди студентов технических вузов, которые шли в металлургию, представителей постиндустриалов было значительно меньше, чем индустриалов.

Постиндустриалы на этом этапе начинали отсеиваться: они не выбирали металлургию как отрасль работы мечты. Она для них не выступала как область самореализации и деятельности, где интересно работать. А среди молодых специалистов постиндустриалов оставалось совсем мало.

Мы поняли, что происходил естественный отсев молодежи по ценностям: люди с определенными личностными ценностями просто не доходили до металлургических предприятий. А приходили носители другой культуры труда – уходящей индустриальной эпохи.

Но компании нужны были «постиндустриальные» сотрудники. Холдинг разработал комплексную программу для привлечения этой категории молодежи. Специалисты проанализировали, как во внешней среде подается образ их компании, позиционируется бренд, как следует изменить ее имидж. В частности, как проводятся праздничные мероприятия вроде Дня металлурга в школах, какие они доносят смыслы, кому они более интересны. Какие школьники на них идут охотно, а какие – вообще не идут (рис. 20).

Оказалось, что мероприятия доносили смыслы, связанные с традициями, семейными династиями, трудовым подвигом – все из старой, индустриальной модели ценностей. И компания изменила наполнение мероприятий: стала показывать прорывные, новые, опережающие свое время технологии в современной металлургии. Она принялась сознательно менять отношение к отрасли (рис. 21). Компания рассказывала о месте IT в сфере. О том, что современная передовая металлургия – предельно «айтизирована», человек почти не участвует в непосредственном процессе. Что современный металлург чаще отслеживает цифровые модели и управляет ими, а не загружает шуфлей (совковой лопатой) коксовый уголь в домну.

Рис. 20. Привлекательность металлургии

Рис. 21. Образ металлургии и «Метинвеста»

И изменения произошли почти сразу. К сожалению, сегодня не так легко отслеживать, что происходит в украинской экономике.

Пример белой металлургии

Поддерживать интерес к профессии можно не только работой со школьниками. На Урале я видел пример сознательного изменения культурной модели – представления о металлургии у рабочих.

Руководство группы компаний, в которую в 2011 г. входили «Первоуральский новотрубный завод» и «Челябинский трубопрокатный завод» (ЧТПЗ), понимало, что нужно кардинально менять отношение сотрудников к деятельности. Требования к современному трубопрокатному производству чрезвычайно высоки, особенно когда продукция предназначена для работы в сложных условиях, например на подводных трубопроводах. Компания вкладывала миллиарды в строительство и оборудование новых цехов, наполняла производство современнейшей «начинкой». Поэтому было необходимо, чтобы и люди, которые с этим новейшим оборудованием работают, умели делать это как должно.

Для этого компания внедрила понятие белой металлургии. Руководство объявило: «Мы вынуждены думать об отношении персонала к своей работе и о его базовых ценностях. Мы не можем выпускать продукцию нужного качества в старых цехах и строим новые. И хотя формально ценности работников не имеют прямого отношения к работе, они важны для решения задач, которые перед нами встали».

В отличие от черной и цветной, белая металлургия стала высокотехнологичным и чистым производством. Если образ традиционного металлургического цеха – грязь, копоть и искры, то новые цеха «Железный Озон» или «Высота» – это паркетные полы, сотрудники в белых халатах и даже каток, первый в Первоуральске. Основная часть работы персонала – управление технологическими процессами из компьютеризированного центра. Никто не бегает с кувалдой вдоль конвейера.

Если же конвейер требует вмешательства, сотрудники знают, что его нужно остановить и отрегулировать процесс. Все также понимают, что оборудование нужно регулярно обслуживать, а работать необходимо в заданных параметрах.

Компания формировала новую культуру на всех уровнях. Дизайнеры проектировали оформление цехов. На прессе разбили японский сад камней. На открытии цеха выступал симфонический ансамбль из консерватории – показывал, какая хорошая акустика в цехе. Сотрудники работают в белых халатах, которые стирают в итальянской прачечной.

Отдельной проблемой стали отношения между «белыми» и «черными» металлургами. В Первоуральске богатые производственные традиции, первые металлургические предприятия появились там еще при Екатерине II. А металлургический завод – это набор отдельных цехов, каждый со своей историей и с собственной производственной линией, которую создавали много лет назад. Существенно изменить линию почти невозможно, она технологически однозначна. А потому рядом с новейшими цехами до сих пор стоят те, которые строили еще до войны. Строения отличаются даже внешне: тяжелые коробки цехов индустриальной архитектуры выглядят уныло на фоне современных «белых» зданий. И старые школа и культура никуда не исчезли.

Компания делала очень многое, чтобы полностью поменять отношение металлургов к своей работе, без этого было не обойтись. Хотя технологии достигли такого высокого уровня уже достаточно давно, нельзя было допускать к новейшим линиям работников с базовыми установками «ударного подвига» и опытом на довоенной технологической линии. То есть в новых и старых цехах работали люди с разной культурой.

И этот культурный разрыв сказался на отношениях, дошло до острых конфликтов за пределами производства, на танцах. Мы проводили исследование культуры в момент высокого напряжения между «черными» металлургами из старых цехов и «белыми» из новых. Корень противостояния лежал в конфликте ценностей.

В металлургии, как и в других областях, меняются не только технологии и знания, но и базовые отношения и ценности персонала. Но часто только так компания может решать задачи нового уровня (рис. 22).

Рис. 22. Белая металлургия