Текст книги "Трудовые будни: От выживания к вовлеченности"

Проявления самостоятельности зависят от культуры

Декларируют поощрение самостоятельности и инициативности сотрудников практически все компании. Но на деле очень многое зависит от корпоративной культуры. Например, в условиях предельно жесткой бюрократии любая инициатива наказуема, а самостоятельность не одобряется. Конечно, такие крайности встречаются очень редко. Да и можно ли то отношение к труду, которое поощряется в таких культурах, назвать вовлеченностью?

Интересно работает инициативность в зрелой автократии – организации с обязательной иерархией, с очень сложной политической подоплекой распределения власти, с достаточно выраженной культурой силы, где каждый руководитель верхнего и среднего звеньев постоянно защищает свое пространство влияния. На первый взгляд, в таких структурах нет места инициативе: подчиненный должен выполнять точно то, что ему сказали. Однако если посмотреть на подобные организации в реальности, то почти всегда обнаруживается, что ни один руководитель не может вникать абсолютно во все. Это физически невозможно. И обычно он указывает только общее направление того, что хотел бы получить, а детали оставляет на усмотрение самостоятельного подчиненного.

В компаниях культуры силы так происходит еще и потому, что в них обычно не бывает по-настоящему работающих и гарантирующих результат инструкций. И самостоятельные подчиненные выстраивают резервную систему власти и отношений, через которую своими путями получают нужные сведения или взаимодействуют с другими подразделениями. Формально такую самодеятельность руководство не поощряет, но без нее не обойтись – ничего в компании не будет работать. Поэтому самостоятельные секретари противоборствующих боссов будут вполне конструктивно общаться между собой: им это необходимо, чтобы выстроить выполнение задач.

Бюрократическим организациям инициативность тоже нужна. За пределами бюрократического каркаса обычно и протекает настоящая жизнь организации, где очень многое читается между строк и делается совсем не по прописанным регламентам. Все описать инструкциями невозможно, всегда останутся промежуточные зоны, зазоры между регламентируемыми составляющими. Инициативный сотрудник в бюрократической компании самостоятельно находит решения не учтенных в регламентах задач. А без такой инициативы на местах система быстро рушится.

Руководители одной из таких компаний были серьезно озабочены развитием инициативности сотрудников. Отработанная, четкая и отлаженная система с подробными регламентами и описанием порядка действий во всех сложных ситуациях, однако не всех устраивала. В итоге компания сознательно занялась поощрением инициатив работников, выстроила каналы передачи новых идей руководству и обратной связи авторам.

Если сотрудники бюрократической организации направляют неумеренную инициативность на важнейшую ее часть – регламенты и процедуры, – это приводит к ступору. Примерно так и работает итальянская забастовка, когда все останавливается из-за «неожиданного» желания недовольных сотрудников строжайшим образом следовать каждой букве инструкций. Поэтому и в зрелой автократии, и в бюрократии разумная инициатива часто направлена на обход формальных правил, а не их соблюдение. Так сказывается влияние корпоративной культуры.

Но можно ли инициативность считать в этом случае частью вовлеченности? Или более широко: можно ли назвать активную включенность работника в процессы бюрократической или автократической организации настоящей вовлеченностью? Сотрудник самостоятелен, инициативен, помогает компании, но вопреки ее формальным корпоративным правилам. Так вовлечен ли он? Ответ в балансе. Именно поэтому мы столько внимания уделяем и всем составляющим вовлеченности, и их уместности.

Например, очень любопытно работают с инициативой технократические компании, где жесткие правила действительно необходимы. На опасном или сложном производстве очень важно строго выполнять все требования процесса, иначе может произойти авария. Неразумная инициатива там наказуема, поскольку может привести к беде. Но именно в таких компаниях я часто вижу, как много усилий прикладывает руководство, чтобы побудить сотрудников проявлять инициативу там, где она востребованна. На активном участии и самостоятельности сотрудников строится почти все, что делается сейчас эффективного в охране труда и промышленной безопасности. И иначе ничего не получится. Пока рядовые сотрудники не начнут делать замечания коллеге, нарушающему технику безопасности, пока они не перестанут ждать, что это сделает инспектор, полноценную культуру безопасности в компании создать не удастся. Но все работает, когда есть взаимная ответственность и личная инициативность.

И речь в данном случае об инициативном поведении, а не о дополнительной инструкции «следи за коллегой». Речь о ситуациях, когда формально сотрудник не включен в процесс, который рядом выполняется с нарушениями. Но он видит проблему и вмешивается. Действует как ответственный самостоятельный работник: «Я по собственной инициативе, но понимая, что это поощряемое и правильное поведение, останавливаю работу подрядчиков, если они работают без касок. Я мог бы пройти мимо, и никто бы меня не наказал, потому что я за это не отвечаю. Но если что-то случится, это будет моя моральная ответственность». Это и есть проявление вовлеченности: сотрудник чувствует ответственность за происходящее в компании, ее успешность, избежание инцидентов. Его вовлеченность проявляется в том, что он вмешивается даже там, где мог бы пройти мимо. В инициативности.

Знаменитые японские кружки качества возникли как инструмент повышения самостоятельности работников: с развитием технологий это становилось жизненно необходимым. Национальная культура накладывала много ограничений на инициативу, поэтому потребовалось создать специальные условия для донесения информации снизу. Отсюда же визитная карточка японской модели производства – право и обязанность рядового работника остановить конвейер, если что-то пошло не так. Но такие права предполагают и определенные качества сотрудника. Он получает полномочия остановить работу других с того момента, когда способен принять такое решение обоснованно. Его знания и культура должны быть достаточно сформированы, и ему действительно можно делегировать принятие такого решения. Это уже не комический герой Чарли Чаплина, который останавливает завод, чтобы спокойно покурить.

Сегодня модель «остановки конвейера» при внедрении правил охраны труда и промышленной безопасности активно используют многие компании. И так же требуют от рабочих и квалификации, и инициативности.

Но настоящая, полная вовлеченность начинается с верхних уровней развития культуры – культуры успеха, культуры принадлежности и далее. В таких организациях работник готов самостоятельно делать то, за что ему не платят. Причем эта бесплатная часть работы достаточно велика: в компаниях с высоким уровнем вовлеченности нет стремления к монетизации каждого движения. Более того, в сложной деятельности – производстве или бизнесе – попытки полностью калькулировать все, что делает сотрудник, невозможны. Например, известная проблема менеджмента: невозможно посчитать и оценить все, что делает руководитель. А в предельно рутинных процессах, где все легко считается и оценивается, люди почти перестали участвовать – все постепенно автоматизируется.

В учебниках по психологии труда часто приводят примеры, как легко оценить, сколько я пробил гаек или как хорошо нарезал резьбу. Но такой работы все меньше, автоматизация и цифровизация почти вытеснили человека из таких подобных процессов – резьбой занимаются роботы. Если же труд ручной (например, от сотрудника зависит, насколько качественно будет подготовлен к сдаче сложный механизм), то всегда возможна ситуация, которая не могла быть учтена, но которую может увидеть специалист и проявить самостоятельность – вмешаться.

Можно вспомнить известный управленческий анекдот. Американец увидел, что русский коллега чуть перетянул гайки, но заметил недостаток и собирается их ослабить до нормы. Американец его останавливает: «Нет, так нельзя делать, ты не прав. Эти гайки уже перетянуты. Их надо полностью отвинтить, на их место поставить новые и завинтить ровно настолько, насколько нужно по технологии». Для русского рабочего такое поведение кажется странным. Но американец знает, что перетягивание гаек и открутка назад нарушает стандарты качества данной компании. И в данном случае попытка русского коллеги проявить привычную смекалку столкнулась с жесткими стандартами качества. Его инициатива не вела к повышению эффективности. А инициатива американца была полезной, он знал, как поступать правильно: «Все. Эти гайки ты уже использовал. Их отвинчиваешь, и они пойдут в переработку. И ты сейчас завинчиваешь новую гайку, и ровно насколько надо, не перекручивая». Он проявил полезную инициативу даже на конвейере.

Активность

Активность заметна и во время найма: она показывает, насколько кандидат стремится получить работу. И она же иногда становится решающим фактором для работодателя.

В последнее время все чаще мы набираем в «ЭКОПСИ Консалтинг» интернов – студентов или молодых специалистов. Например, не так давно мы искали сотрудников, которые бы умели программировать и решать сложные задачи с большими массивами данных (big data). Всем соискателям раздали тестовые задачи. Один сделал «как-то»: задачу решил, но не более того. И далеко не всегда его способ решения будет оптимальным. Другой не только решил, но и проявил самостоятельность – оформил все аккуратно и красиво, без дополнительных просьб.

А третий сделал не только красиво, но еще и рассмотрел разные варианты ответа. Он показал несколько способов решения, оценил их и выбрал самое оптимальное в качестве ответа. И такое решение будет лучшим, ведь он сознательно выбрал его.

Понятно, что третий кандидат наиболее ярко проявил инициативность, что очень ценит наша компания. Конечно, и увлеченность работой имеет значение, но она проявилась через его активность и самостоятельность: он потратил больше сил, искал разные решения, дольше работал над задачей и в итоге нашел лучшее и наиболее красивое решение. Именно таких работников мы ищем.

Другая сторона активности – готовность «стартануть», взяться за новое дело и возглавить его. Когда другие не решаются брать на себя ответственность, активный сотрудник выходит вперед: «ладно, давайте я посмотрю, подумаем, что здесь можно сделать». Поэтому активность часто пересекается с элементами лидерского компонента, человек берет на себя ответственность там, где мог бы и не брать.

Активные сотрудники необходимы компании, поскольку только они закрывают «зоны совместной безответственности». Такие зоны возникают, когда в организации подробно расписана ответственность, формализовано, кто за что отвечает, но остаются зазоры – все прописать невозможно. Всегда останутся виды деятельности, практики, особые ситуации, которые нельзя приписать к чьей-то конкретно зоне ответственности. И при отсутствии людей, готовых при необходимости взять на себя это «ничье пространство», компания начинает сбоить.

Например, российские «кружки рационализаторов» тоже были попыткой поощрить активность работников, хотя и не очень успешной. И сегодня многие компании стараются обеспечить лучшие условия для инициативности, поддержать ее, чтобы сотрудники, во-первых, легче проявляли активность, а во-вторых, чтобы она была не бессмысленной, а направленной на что-то действительно важное.

Отсутствие активности у сотрудника не всегда означает, что он перестал быть инициативным. Иногда может сказаться накопленное утомление, которое обычно связано с циклами работоспособности: сотрудник находится внизу своего цикла, у него фактически нет сил. Он не проявляет активности, поскольку понимает, что в результате получит еще одну задачу, когда и так уже «еле тянет». Чаще всего такая проблема решается перерывом, в том числе принудительным. Время от времени я насильно отправляю очередного уставшего сотрудника в отпуск и вижу, как загораются у него глаза по возвращении. Обычно активный сотрудник возвращается со словами «я уже устал сидеть в отпуске» и предлагает что-то новое. У по-настоящему увлеченного работой человека во время отдыха всегда рождаются идеи – знаю по себе.

Активность и конкуренция

Культура компании также во многом определяет и правила конкуренции сотрудников, которая, в свою очередь, невозможна без их инициативности. С одной стороны, конкуренция подпитывает инициативность. С другой – руководство должно следить, чтобы инициатива оставалась разумной, а конкуренция не переходила определенных границ. Она должна оставаться в соревновательных, спортивных рамках и не выливаться в войну.

Конкуренция наиболее активно и явно проявляется в культурах силы и успеха. В первой – более агрессивно. Это борьба за власть, ресурс, собственное продвижение по иерархической лестнице. Она часто проходит без формальных правил – в таких организациях они почти не работают. Сотрудник конкурирует настолько, насколько далеко сам готов зайти ради своих целей. Понятно, что в какой-то момент его чрезмерная активность может вызвать недовольство коллег или начальства, кто-то начнет воспринимать его как угрозу и постарается избавиться от него. Это своеобразная конкуренция-война.

Заметим, что конкурентную среду руководство и персонал часто воспринимают диаметрально противоположно. Управленец воспринимает соревнование сотрудников как дополнительный ресурс – способ повысить интенсивность их работы. А сами работники по понятным причинам видят в нем риски и угрозы. Интересно, что по тем же причинам руководители, которые считают борьбу между подчиненными ресурсом, в собственной конкуренции с другими управленцами видят для себя и риски, и угрозы.

В более развитой культуре – культуре успеха – конкуренция превращается в постоянное соревнование. В такой компании работает спортивный подход: побежденный не считается аутсайдером, он не лузер. Как правило, победитель признает борьбу проигравшего соперника достойной уважения, они обмениваются рукопожатием, хотя итоги объявили только что.

Поражение не разрушает самооценку проигравшего, и окружающие не перестают его адекватно воспринимать. Да, конечно, победил сегодня не он, но скоро появится возможность реванша. В этом месяце он не выиграл, но попытается в следующем.

Но вне зависимости от культуры главное условие бесконфликтной соревновательной конкуренции – одинаковые для всех правила и равные условия. Сотрудник должен видеть, что победитель выигрывает честно. Когда на условного Стаханова работает два десятка помощников, а от тебя требуют превзойти его рекорд в одиночку, это уже не соревнование.

Именно руководитель создает условия, в которых подчиненным конкурировать интересно, азартно и приятно. Для этого он утверждает определенное количество правил – четких, но не избыточных. Они должны задавать рамки, в которых сотрудник получает достаточные гарантии безопасности (в том числе и для самооценки), но при этом не выхолащивать соревновательность излишней регламентацией.

Конечно, современный бизнес не спортивный стадион, где можно легко создать одинаковые условия для всех. Иногда приходится вносить поправку на условия. Торговому представителю фирмы, производящей прохладительные напитки, проще найти покупателей, если его территория – центральные улицы с магазинами и ресторанами. Соревнование с коллегой, которому досталась окраина с несколькими киосками, всегда будет заканчиваться предсказуемо. Такое учитывается при формировании плановых показателей.

Но если, например, территориальный продавец в культуре успеха раз за разом не выполняет минимальный план, то его, скорее всего, уволят. Если же с планом все в порядке, но в январе он первый, в феврале – второй или третий, а в марте – опять первый, то все нормально. Это здоровая конкуренция, некоторое дополнительное удовольствие от того, что «в этот раз мне удалось лучше».

Также важно помнить, что активность и соревновательность – это не самоцель. Нужно помнить, ради чего компания развивает конкуренцию сотрудников, какова конечная цель этого соревнования. Руководитель должен знать ответы на эти вопросы и действовать осознанно, чтобы не разрушить коллектив.

Если все сделано правильно и соревновательность дает нужный эффект, то она полезна. Сегодня многие компании идут дальше: геймифицируют соревнования, добавляют «переходы на следующий уровень» – превращают рабочий процесс в подобие компьютерной игры. Если это приводит к большей включенности сотрудников, улучшает финансовые результаты – отлично. Но если соревновательность приводит к разрушению команды, если вместо работы на общий результат каждый начинает тянуть одеяло на себя, стоит задуматься, нужна ли соревновательность в таком виде.

Возможный ответ – перейти от конкуренции индивидуальной к соревнованиям команд. Интересно, что такой конфликт увлеченности с приверженностью иногда неизбежен. Компания развивается, ее культура меняется, и рано или поздно культура успеха исчерпывает свой потенциал – начинается кризис роста. Организации уже требуется не индивидуальная конкуренция, а согласованная междисциплинарная работа. То есть переход к иным культуре, инициативности и конкуренции.

Настойчивость

В некоторых случаях инициативность жизненно необходима. Настолько, что ради нее приходится буквально ломать национальную культуру. Малкольм Гладуэлл рассказывает о такой проблеме на примере южнокорейской авиакомпании Korean Air.

В компании Korean Air заправляла группа пожилых бывших офицеров военно-воздушных сил, и если Корея сама по себе отличается большой дистанцией власти, можете представить, какая дистанция власти характерна для корейской армии. Армейская культура строится на иерархии, и большинство военных самолетов – это реактивные истребители, которые управляются одним человеком. Как сказал однажды бывший пилот Korean Air, военные летчики принесли с собой в коммерческую авиацию принцип «капитан командует и делает все, что хочет, когда хочет и как хочет, а все остальные сидят тихо и не дергаются»[49]49
  Гладуэлл М. Гении и аутсайдеры. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2023.


[Закрыть].

Такая национальная особенность – «сидеть тихо и не дергаться» – приводила к трагедиям. Уставший или невнимательный командир совершал ошибки, но второй пилот и бортинженер не решались его поправить. Бывшие военные летчики принесли в гражданскую авиацию свои порядки, очень жесткую субординацию, вплоть до рукоприкладства – корейские национальные традиции такое позволяли. И это же создавало проблему коммуникации. Второй пилот и бортинженер доносили первому пилоту информацию о его ошибках или проблемах самолета с очень большим трудом. Они говорили максимально деликатно, намеками, в стиле «датчик высоты, по-моему, показывает явно отличные показатели от того, что вы делаете». Они могли делать это много раз, вплоть до катастрофы. Но уставший командир мог просто не понять их намеков, а они не решались проявить инициативу и докричаться до него.

И до реформ южнокорейские авиакомпании во много раз превышали показатели передовых конкурентов по количеству происшествий, в том числе с жертвами. Разбивались самолеты, гибли пассажиры и экипажи.

Спецрасследование с анализом записей черных ящиков выявило эту проблему, а также особенности общения, которые диктовала национальная культура. Члены экипажа намекали, а не говорили прямо о проблеме и не добивались конкретного ответа именно из-за особенностей национальной культуры. В корейской традиции и в языке подразумевается, что ответственность за понимание лежит на слушающем, а не на говорящем.

Коммуникацию в западном стиле отличает то, что лингвисты называют «ориентация отправителя». Другими словами, говорящий обязан выражать свои мысли четко и недвусмысленно… Однако Корея, подобно многим другим азиатским странам, ориентирована на получателя информации. Искать смысл в сообщениях – задача слушателя. Согласно представлениям бортинженера, он сказал достаточно[50]50
  Гладуэлл М. Гении и аутсайдеры. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2023.


[Закрыть].

В сумме национальные традиции, особенности коммуникации и безынициативность создали ситуацию, когда судьба самолета зависит от одного человека, первого пилота. Вся продуманная система безопасности не работала из-за особого склада ума работников.

И корейская авиакомпания начала глубокие реформы. Она пригласила западных специалистов, переписала внутренние инструкции и даже перешла на английский язык. Только так можно было заставить членов экипажа проявлять инициативу и переступать через национальные культурные барьеры.

Эффективность коммуникации при большой дистанции власти зависит от умения слушателя обращать внимание на мелкие детали и от наличия у собеседников такой роскоши, как время, позволяющее вникнуть в истинную суть сказанного. В кабине самолета, где сидит уставший пилот, который пытается посадить самолет в разгар бури в аэропорту без глиссадного маяка, от нее проку нет.

Именно эту проблему и предстояло решить Korean Air. Авиакомпании по всему миру обучали пилотов прямо высказывать и отстаивать свое мнение. Разрабатывались обучающие материалы, вводились новые процедуры. Но одно дело – проводить эти преобразования в стране, где дистанция власти невелика. И совсем другое – менять культуру общения в кабине, где капитан может за допущенную ошибку отвесить пилоту пощечину.

Сегодня корейские авиакомпании – одни из самых безопасных в мире. Для этого пилотам приходится буквально переходить в другую культуру, когда они поднимаются на борт.

Садясь в кабину экипажа, они должны были выходить каждый из своей роли – и английский язык служил основным средством превращения. Больше никаких крутых ступеней корейской иерархии: официальное уважение, неформальное уважение, грубость, знакомство, близость и нейтральные отношения. Теперь они могли погрузиться в культуру и язык с совершенно иным наследием.

С точки зрения модели «ЭКОПСИ Консалтинг» корейским летчикам не хватало настойчивости, без которой их инициативность оказалась ущербной и не дала полезного результата. В более общем смысле можно сказать следующее: начать какое-то дело, но не проявить настойчивости в достижении результата – лишь имитация инициативы. Например, так ведет себя сотрудник, жаждущий угодить начальству. Он выходит с предложением на передний план, показывает себя с хорошей стороны, но ничего компании не дает, она не получает полезного результата от его активности.

Хорошо заметна разница между настойчивостью и демонстративным поведением на примере внедрения рацпредложений. Такая практика может по-разному называться, но суть ее одна: работники предлагают некое улучшение технического процесса. Если у сотрудника нет настойчивости, он может предложить руководителю свою идею – использовать другой режим для станка или поменять последовательность операций. Но вполне возможно, что все ограничится разговором. Настойчивый сотрудник не только выступит, но и постарается пройти всю необходимую процедуру внедрения: оформит предложение, подготовит обоснование, защитит идею перед экспертами. Он заинтересован в том, чтобы его идея не осталась сотрясанием воздуха.

Настойчивый сотрудник стремится к результату, старается преодолеть все барьеры на пути к нему. Он знает, что его задача важна компании, а потому и ему – поскольку он вовлеченный работник. Но при этом настойчивость – это не вязкость, не упрямство. Различие в том, что вязкость – это неспособность отказаться от того, что утратило смысл. Настойчивый сотрудник откажется от цели, если она по какой-то причине перестала быть нужной компании, а вязкий будет упорно продолжать.