Текст книги "Трудовые будни: От выживания к вовлеченности"

Эволюция подходов к управлению состоянием персонала

При поступательном развитии организации эволюционируют, достигают более высоких уровней и культуры, и трудовых ценностей персонала. Вместе с бизнес-средой меняются и внутренние установки сотрудников. То, что еще полвека назад было актуальным для мотивации персонала средней европейской компании, сегодняшних сотрудников устраивает не вполне: у них сформировались новые дополнительные ожидания от труда.

Компании с достаточно долгой историей могут проследить общий тренд на примере собственных документов. Изменения хорошо видны, например, в том, что пишет о себе организация в предложениях будущим работникам. Если раньше их привлекали «гарантированной оплатой и стабильностью», то теперь обязательно добавляют части про психологический комфорт и другие немыслимые в прошлом мотиваторы.

Эволюция подхода к управлению персоналом отразилась и в культуре. Современные западные сериалы о работе в офисе часто рассказывают, как важны отношения в коллективе, насколько разрушительны конфликты и интриги для работы, какую часть деятельности руководителей должна составлять забота о психологическом климате. Конечно, межличностные отношения всегда были в любой компании. Но если раньше они относились к личному пространству сотрудников, то теперь это значимая область для компании, а руководители и HR-службы стараются все больше контролировать ее и заботиться о ней.

Как и в дикой природе, эволюция компаний и мотивации не означает исчезновения тех, кто остался на прежних уровнях. Есть и отдельные организации, и целые регионы, где до сих пор труд остается средством выживания, а более высокая мотивации не работает: «Какая идентичность, нам есть нечего!» Немало есть и примеров, где во главу угла ставится безопасность.

Одновременно с эволюцией компаний развиваются инструменты изучения мотивации и модели, которые ее описывают.

Обычно на первом этапе организации изучают удовлетворенность работой (job satisfaction) – положительное эмоциональное переживание в оценке своего опыта работы в компании. В России я сталкивался с подобными исследованиями еще в 90-е гг. прошлого века.

Затем начинают больше заниматься лояльностью работодателю (employee loyalty) – комплексом переживаний, позволяющим сохранять сотрудничество при наличии выбора.

Следующий шаг – организационный климат (organizational climate), восприятие отдельным работником психологического воздействия рабочей среды на его собственное благополучие.

Последний этап – изучение вовлеченности.

Интересно, что некоторые компании до сих пор смешивают изучение вовлеченности и организационного климата. Они называют такую работу изучением социально-психологического климата, но на самом деле изучают именно вовлеченность. Можно сказать, что они уже перешли на следующую ступень, но не до конца осознали это (рис. 6).

Развитие бизнес-среды или компании означает и изменение ожиданий от труда ее сотрудников. Этот процесс тоже можно представить как эволюционную лестницу. На нижней ступени труд воспринимается как средство существования, на более высоких – как гарантия социальной поддержки, пространство отношений, основа идентичности и самовыражения. Каждой ступени соответствует собственный, наиболее эффективный подход к управлению состоянием персонала – от удовлетворенности до вовлеченности (рис. 7).

Негативные изменения во внешней среде тоже влияют и на эволюцию мотивации, и на эффективность инструментов вовлеченности. Например, в кризисном 2022 г. во многих организациях резко выросла приверженность компании, а с ней и вовлеченность в целом. И прежде всего в наиболее устойчивых компаниях – например, среди производителей удобрений и сотрудников агрокомплексов. Принадлежность к крупной стабильной компании в тяжелое время для многих снова стала дополнительным критерием личной безопасности. Очень вероятно, что неспокойная обстановка привела к некоторому регрессу в мотивации персонала, смещению в системе ценностей: более значимыми для сотрудников стали ожидания от труда из нижних ступеней.

Надо понимать, что эволюция мотивации строится не на отрицании нижних уровней, а на опоре на них. При переходе на более высокую ступень предыдущие никуда не пропадают. Физическое выживание, безопасность через принадлежность, привязанность и уважение, самореализация – все работает комплексно. В этом эволюция трудовой мотивации напоминает пирамиду Маслоу (рис. 8).

Рис. 6. Эволюция подходов к управлению состоянием персонала

Рис. 7. Эволюция ожиданий от труда

Рис. 8. Эволюция трудовой мотивации

Можно сказать, что потребность компании в работе с вовлеченностью и эффективность такой работы говорят о достаточно высоком уровне ее развития. Если персонал относится к своему труду как к основе идентичности и самовыражения, то считает свою деятельность чем-то серьезным, важным для мира и реализует в ней себя. С одной стороны, из этого следует, что нижние ступени мотивации уже пройдены, а организация устойчива. С другой – для эволюционировавшего вместе с компанией персонала требуются инструменты мотивации более высокого уровня, ведь эффективность прежних снизилась. То есть потребность в изучении вовлеченности говорит о зрелости компании и следовании общему тренду.

Вовлеченность и удовольствие от труда

Я занимаюсь вовлеченностью более 15 лет и вижу, как постепенно меняется отношение менеджеров и персонала к труду. Раньше исследования мнений работников решали конкретную задачу – дать голос молчаливой части предприятия. Ведь прежде рабочих никто не слушал, считая, что они ничего не знают, не понимают, что они глупее «продвинутых» менеджеров, знакомых с модными принципами управления. Но постепенно такое отношение ушло в прошлое, и создание систем, в которых высказывания «низов» доходили бы до «верхов», стало одной из миссий. Например, опросы решают именно эту задачу.

Увеличение уровня вовлеченности со временем превратилось в дополнительную миссию, которая подразумевает создание таких условий, в которых труд приносит человеку удовольствие и повышает его эффективность. Ведь вовлеченному человеку работа дарит радость, и это подталкивает его к тому, чтобы трудиться еще лучше. На этом построена и американская модель геймификации – сочетания труда и игры, идеи получения игрового наслаждения от своего труда.

Мир меняется все быстрее, трудовые отношения развиваются, и уже проявляются внутренние ограничения геймификации и многих других моделей, аналогичных вовлеченности. Например, чрезмерное увлечение работой или предельная преданность организации обострили проблему профессионального выгорания: люди даже умирают от переутомления.

Далее мы подробно рассмотрим компоненты вовлеченности, работу с каждым по отдельности и опасности, которые таит нарушение их баланса. И начнем с увлеченности работой.

2. Увлеченность работой и отношение к труду

Метафора «Эроусмита»

Американский писатель Синклер Льюис описывает крайне увлеченного своей работой биолога. История главного героя, ученого, вымышленная, но сюжет построен на фактах из нескольких реальных биографий.

Весь день до вечера он каждый час заходил в институт и поглядывал на свои колбы, а в промежутках бродил по улицам, чуть не падая от усталости, поглощая слишком много кофе.

Каждые пять минут его осеняла совершенно как будто бы новая, заманчивая мысль: «Почему бы не лечь спать?», но он тут же спохватывался и стонал: «Нет, некогда, я должен все проследить, шаг за шагом. Нельзя оторваться, а то начинай все сначала. Но как мне хочется спать! Почему я не ложусь?..»

В шестом часу он докопался до нового слоя силы… В семь часов, когда он кончил запись, голова его лежала на тетради. Он спал.

В десять он проснулся, поехал домой, набросился, как дикарь, на еду, опять поспал и вернулся до зари в лабораторию. Следующим его отдыхом был часовой сон среди дня на столе в лаборатории, под охраной гарсона, а потом через полутора суток – восемь часов в кровати, с рассвета до полудня[14]14
  Синклер Л. Эроусмит. – М.: АСТ, 2022.


[Закрыть].

Биолог стоит на пороге открытия. Он полностью поглощен работой, не может оторваться даже на еду и полноценный сон, трудится на грани истощения – физического и нервного. Сама работа – награда для него. Эроусмит – образец предельного увлечения работой, она захватывает его. В такой ситуации задачей окружающих и руководства становится не подталкивать работника, а беречь его от перегрузок: иногда буквально приказывать отдыхать.

Пожалуй, на другой полюс можно поместить героя древнегреческого мифа Сизифа. Бесконечно закатывать в гору тяжелые камни – работа бессмысленная и нетворческая, которая и была придумана как жестокое наказание. Более свежий пример из реальной истории – нацистские концлагеря Дахау или Бухенвальд, где узников заставляли заниматься тяжелым и никому не нужным трудом. Они страдали гораздо больше первого строителя храма из нашей притчи, ведь единственной целью их «работодателей» было издевательство. Узники ненавидели свою работу, но были вынуждены день за днем заниматься ею.

Труд может быть максимально захватывающим. Работа может быть предельно, абсолютно отвратительной. Она может находиться в любой точке шкалы между этими полюсами.

Компоненты увлеченности работой

Мы выделяем три основных компонента увлеченности работой: энергичность, преданность делу и поглощенность (рис. 9).

Рис. 9. Увлеченность работой / job involvment

Энергичность – прилив энергии, ощущение своих способностей и желание работать. Это комплекс переживаний и характеристик работы, которую мы считаем своей и которая приняла нас как своих.

Преданность делу – центральный компонент нашей схемы – означает буквально следующее: человек занимается важным для себя делом, потому что понимает его смысл и гордится своей работой.

Поглощенность – это компонент, говорящий о том, что работа нам интересна. А увлекает нас то, что легко удерживает внимание: нам не нужно прилагать особых усилий, чтобы не отвлекаться от интересного занятия. И наоборот: когда мы занимаемся чем-то скучным, отвлечь нас может что угодно. Интерес к определенной тематике проявляется и за пределами рабочего места – в поиске и изучении дополнительного материала, обучении.

Энергичность

Энергичность не означает, что человек не устает от любимой работы (вспомним пример Эроусмита). Но такая усталость дает ощущение развития, исполненности долга и готовность снова и снова вкладываться в нее. Прекрасная аналогия – увлеченный спортсмен, который ощущает прилив энергии после начала тренировки. Поэтому одна из задач руководителя (как и тренера) – следить за физическим состоянием работника, помогать ему восстанавливать силы.

Дневной цикл работоспособности

Даже крайне увлеченный работой человек не может быть одинаково энергичным все время – это нужно учитывать при оценке его энергичности, активности и продуктивности. Энергичность меняется под воздействием разных факторов, в том числе объективных колебаний – циклов.

Дневной цикл регулярно переживает каждый из нас: в какое-то время мы более активны, в другое – менее. В первом случае мы достигаем пика активности и включенности в работу, а в провалы фактически отдыхаем (рис. 10).

Рис. 10. Дневной цикл работоспособности

На рисунке представлен усредненный график дневного цикла работоспособности. На самом деле у каждого человека он свой: по-разному меняются фазы активности и расслабления, возникают потери возможности активности, приходит утомление. Как правило, есть два пика: ночной, когда мы обычно отдыхаем, и дневной. Разумеется, у людей они могут быть в разные часы.

Хотя есть и принятое разделение на «сов» и «жаворонков», у одного человека пик может наступать утром, у другого – вечером, а у третьего – после обеда и в ночь уходящий. Есть те, у кого присутствуют оба пика: я лично знаю людей, которых нельзя отнести ни к одному из этих двух типов – они амбиактивные.

В любом случае в течение рабочего дня у каждого сотрудника в какое-то время наблюдается естественное понижение активности. А это влияет на его энергичность.

Мишель Сифр в 1962 г. провел интересный эксперимент для изучения природы цикла энергичности. Он задался вопросом о чувстве времени: сохранит ли человек привычную цикличность своей жизни, если его лишить внешнего напоминания о времени.

16 июля 1962 г. я спустился в пропасть Скарассон, расположенную на высоте 2050 м в глухом уголке Приморских Альп. Там, вдали от солнечного света, при температуре ниже нуля, я решил провести два месяца, или 60 дней, или 1500 часов, – один на подземном леднике, ярусами спускающемся на глубину от 104 до 130 м.

Шестьдесят дней без часов, без радиоприемника, не имея никакой возможности измерять время; самое понятие его отсутствовало. Так начался продолжительный эксперимент жизни в пещере «вне времени». Чтобы пребывание в пещере стало научным опытом, я решил сохранять связь с «поверхностью»: два или три человека должны были постоянно дежурить у входа в пропасть, с тем чтобы отмечать естественный ритм моей жизни. Не давая никакой информации о том, сколько прошло времени, товарищи регистрировали все мои сигналы, подаваемые при пробуждении, приеме пищи или отходе ко сну, и фиксировали их истинное время[15]15
  Сифр М. В безднах Земли. – М.: Прогресс, 1982.


[Закрыть].

Сифр подробно описывает ощущения от отсутствия возможности измерить время. У него не было ни часов, ни рассветов и закатов, ни внешних звуков – ничего, что подсказало бы организму, когда заканчиваются сутки. Биологические часы исследователя практически не сбились: его субъективные сутки длились всего на полчаса дольше.

Синхронность ритма оставалась в течение всего эксперимента «вне времени» на одном и том же уровне: между периодами моих пробуждений проходило в среднем 24 часа 31 минута. Это означает, что мой ритм не сломался и оставался близким к нормальному. Но все же он отставал от местного времени на полчаса в сутки (пробуждение и отход ко сну происходили все позже и позже – на полчаса каждые сутки), так что за два месяца утро и вечер у меня дважды полностью менялись местами[16]16
  Там же.


[Закрыть].

Через десять лет Сифр повторил эксперимент и получил другой результат. Возраст явно сказался на биологических часах.

В 1972 г.‹…› в течение первых шести недель я ложился и вставал каждый раз на два часа позже, так что день у меня за это время трижды совпал с ночью на поверхности земли. Затем в течение двух недель ритм бодрствования и сна был непостоянным: сутки длительностью 48 часов чередовались с 28-часовыми; средняя их продолжительность равнялась 37 часам… В 1962 г. мне нужно было девять с половиной часов сна, чтобы оставаться деятельным в течение 15 часов; в 1972 г. мне было достаточно семи с половиной часов, а период деятельности в среднем составлял 28 часов.

Затем в течение нескольких месяцев мой цикл был близок к 28 часам, регулярно все более и более отставая от местного времени, так что порой я завтракал в 10 часов вечера, а обедал в 10 часов утра. Так случалось довольно часто… После этого мой ритм вторично стал двухсуточным, но без регулярности: 48-часовые сутки в течение двух недель чередовались с 28-часовыми. Наконец до самого конца эксперимента он стабилизировался на уровне 28 часов[17]17
  Сифр М. В безднах Земли. – М.: Прогресс, 1982.


[Закрыть].

Ученые разных стран активно изучают механизмы и влияние циркадных ритмов на организм. В 2017 г. Джеффри Холл, Майкл Росбаш и Майкл Янг получили Нобелевскую премию за открытие молекулярных механизмов контроля циркадных ритмов. Сегодня мы знаем, как организм поддерживает работу внутренних часов и как подстраивает их под изменившиеся условия, например в другом часовом поясе.

Учитывать влияние циркадного ритма на энергичность работника становится необходимостью в самых разных областях. Пилоты, стюардессы и космонавты[18]18
  NASA Research Reveals Biological Clock Misalignment Effects on Sleep for Astronauts [URL: https://www.nasa.gov/feature/ames/nasa-research-reveals-biological-clock-misalignment-effects-on-sleep-for-astronauts].


[Закрыть] перемещаются между часовыми поясами. Сотрудники круглосуточного производственного цикла регулярно меняют периоды активности и отдыха в зависимости от смены. Все это расходует силы организма, сказывается на энергичности и, как следствие, – на увлеченности работой.

Чаще всего ритмы сна/бодрствования рассматривают при составлении графиков производственных специалистов, работающих на непрерывном производстве. При сменной работе возможны различные нарушения, которые мешают активной жизни сотрудника. Наиболее распространенное среди них – расстройство сна при сменной работе (SWSD[19]19
  Shift Work Sleep Disorder [URL: https://my.clevelandclinic.org/health/diseases/12146-shift-work-sleep-disorder].


[Закрыть]).

Режим бодрствования и сна сотрудника может нарушить и его руководитель. Чрезмерная загрузка, разрушение границ между рабочим и личным временем приводят к постоянному цейтноту, нарушениям сна, проблемам со здоровьем. В итоге руководитель получает результат, противоположный ожидаемому: измученного работника вместо энергичного и мотивированного. Разумеется, то же может сделать человек с собой и самостоятельно, поэтому так важна гигиена труда.

Компания должна следить, чтобы сотрудники не уставали чрезмерно и могли восстанавливаться. Это касается и физической, и умственной усталости. Как правило, в профессиях, сопряженных с риском для жизни, используют аппаратные средства контроля – специальные системы отслеживают количество часов, которые провел пилот за управлением самолета или водитель-дальнобойщик за рулем. Если водитель не сменился после определенного периода работы, система управления блокируется на несколько часов. Как показывают исследования, уставший человек может не справиться с опасной ситуацией. У него снижается внимание, блокируется точность восприятия окружающего мира и способность эффективно реагировать на нестандартные ситуации.

Важная особенность умственной усталости – снижение самоконтроля и волевых процессов. С этим сталкивался каждый. Благодаря этому свойству психики мы с утра можем запланировать много полезных дел, а после утомительного рабочего дня неспособны оторваться от телевизора или социальных сетей.

Уставший работник менее эффективен там, где требуется инициатива, где можно минимизировать затраты или найти лучшее решение проблемы. Когнитивная усталость заставляет психику экономить умственные ресурсы: выбирать механические, шаблонные действия, меньше думать. Утомленный работник с трудом удерживает внимание на важной задаче.

Многие современные компании активно занимаются управлением работоспособностью персонала. Они помогают сотрудникам, в том числе офисным, учитывать график своих состояний, дают им возможность расслабиться во время спада энергичности, чтобы затем вернуться в активное состояние отдохнувшими.

Ученые много лет пытаются понять, как работает когнитивная усталость на физиологическом уровне, какие процессы при этом происходят в мозге. Сегодня мы уже знаем, что дело не в недостатке глюкозы, и народное средство «съешь конфетку – тебе надо много думать» не работает. Утомленный и обычный мозг почти не отличаются по уровню глюкозы. Питание, конечно, влияет на состояние организма, но пока единственный проверенный и по-настоящему эффективный метод борьбы с усталостью – соблюдение своего дневного цикла, гигиена труда. Нужно спать, сколько необходимо организму, работать без переутомления, поддерживать физическую форму. Более простого пути ученые пока не нашли.

Известно, что физиологически когнитивная усталость проявляется в накоплении глюкомата в зоне мозга, которая отвечает за контроль и самоконтроль[20]20
  How thinking hard makes the brain tired [URL: https://www.economist.com/science-and-technology/2022/08/11/how-thinking-hard-makes-the-brain-tired].


[Закрыть]. Следующий шаг ученых – поиск препаратов, которые помогут ускорить восстановление уставшего мозга. Разумеется, давно известны препараты, которые в течение какого-то времени искусственно поддерживают работоспособность. Но вреда для здоровья от них обычно гораздо больше, чем пользы. Лучшим решением пока остается здоровый сон.

Поэтому компании выделяют удобные и красивые пространства с мягкой мебелью – для отдыха или медитации. Все нацелено на то, чтобы дать человеку возможность отдохнуть, когда он этого хочет. Многие организации даже поощряют сон в офисе и ставят специальные капсулы. Я знаю и российскую компанию, которая с ними экспериментирует. Действительно: некоторым сотрудникам достаточно поспать или подремать 10–20 минут в течение рабочего дня, после чего они трудятся намного продуктивнее.

Кризис 2020–2021 гг. и массовый переход на удаленную работу значительно ускорил и изменил этот процесс. Многим сотрудникам пришлось самостоятельно учиться управлению циклами энергичности во время работы из дома. Но наиболее продвинутые в этом направлении компании стремятся и в офисе создать подходящие условия, особенно для креативной деятельности высокопрофессиональных сотрудников, в частности в IT-отрасли.

Недельный цикл работоспособности

Циклы активности есть и более продолжительные. Они диктуются скорее не биологией, а культурой и историей: скажем, человечество живет в семидневной неделе. Установили бы наши предки десятидневную неделю, другими были бы и циклы.

ЭКОПСИ часто проводит исследования увлеченности с большим количеством выборок и широким кругом вопросов. Большие базовые исследования включают опросники, которые респонденты заполняют в течение нескольких дней. Это дает нам возможность учитывать часть недели, когда сотрудники организации отвечают на конкретные вопросы. Например, мы сравнивали, как они оценивают свою ресурсность в разные дни.

Оказалось, что по пункту «смогу зарабатывать больше, если буду работать более интенсивно» в среднем по большой выборке наблюдаются существенные колебания между понедельником и четвергом. То есть ответы на вопрос об уверенности и отдаче от труда меняются циклично. Еще большее влияние недельного цикла мы наблюдали в ответах на вопрос об уверенности в справедливом отношении компании: «Уровень моих доходов соответствует моему профессиональному уровню и вкладу в общий результат» (рис. 11).

В данном случае, конечно, нужно учитывать отношение респондентов к самому анкетированию. Возможно, работник в выходные шел за покупками, осознавал, сколько у него денег, – и критичнее отвечал на эти вопросы. Или, заполняя опросник в свой выходной, то есть работая в личное время, думал: «Я такой ответственный, так хорошо работаю, а мне, наверное, платят меньше, чем должны». Но это тоже в каком-то смысле относится к недельным цикличным процессам.

Рис. 11. Недельный цикл вовлеченности персонала

Недельный цикл энергичности – реальность, которая зафиксирована многими исследованиями, и ее важно учитывать на практике. При выборе дня для производственных мероприятий надо помнить, что любая длительная активность накладывается на недельные колебания. Интересно, что отлично работает решение, когда-то найденное интуитивно, – всевозможные планерки в понедельник. Короткие 15-минутные совещания помогают быстрее войти в рабочий ритм после выходных и часто направлены именно на это. И наоборот: самые тяжелые и сложные задачи не стоит планировать на пятницу. Лучше отвести этот день под более увлекательную деятельность, которая поддержит активность человека. А если мы планируем работу над задачами, которые требуют максимальной сосредоточенности и внимания, то середина недели энергетически выгоднее, чем начало или конец.

Жизненный цикл работоспособности

Мишель Сифр на примере собственного организма наблюдал, как возраст сказывается на устойчивости биологических часов при отсутствии внешних ориентиров для определения времени. В обычных условиях энергичность человека также зависит от его возраста.

За свою жизнь мы проживаем собственный полный цикл энергичности: постепенный рост определенных возможностей, пики и спады. Но в отличие от дневного и недельного циклов, полный не следует напрямую увязывать с энергичностью и производительностью труда, поскольку на длительных периодах уже сказывается рост профессионализма.

Единого правила зависимости производительности от возраста пока нет. Организм по биологическим причинам со временем слабеет, но одновременно человек растет как профессионал: на одну и ту же задачу опытный работник потратит меньше сил, чем новичок. Пока мы можем лишь утверждать, что работает комплекс причин – физических, психологических, культурных. При этом для разных видов деятельности периоды ожидаемой максимальной продуктивности различаются, как и периоды жизни, когда, образно говоря, заслуженный работник уже может почивать на лаврах.

Экономическая наука построила много моделей, оценивавших, как меняется стоимость труда и производительность сотрудников в разном возрасте. Особенно популярно это направление было в начале XX в., но, к сожалению, многие расчеты были откровенно волюнтаристскими.

Исследование, которое основано на достаточно полных данных, проводил Харви Леман. Он собрал научные достижения 244 ученых, которые сделали 993 научных открытия в области химии, и сопоставил количество открытий с возрастом исследователей (рис. 12).

Рис. 12. Жизненный цикл

Леман выбрал ученых неслучайно. Такая сложная область, как наука, требует постоянного наращивания квалификации, а значит, с возрастом должна расти и творческая производительность. Но оказалось, что у ученых период наибольшей активности приходился на 30–35 лет, а уже к 50 годам у большинства спад достигал половины от максимума. И к 70 активность сохранялась на уровне 5–10 %.

Разумеется, это усредненные данные. Леман приводит примеры исключений – ученых, которые наращивали свою производительность в старости, и тех, кто совсем быстро «разваливался». Но средняя картина такая. Подобные исследования со схожими результатами в других областях проводили и позже[21]21
  Arthur Diamond. The Life-Cycle Research Productivity of Mathematicians and Scientists. Journal of Gerontology, August 1986.


[Закрыть].

Замечу, что Леман замерял только творческую продуктивность – способность ученого генерировать новые идеи и теории, быть успешным естествоиспытателем. Но маститый ученый обычно тратит много сил на создание и поддержание своей школы, на обучение нового поколения.

Кроме того, опыт и возраст ученого сказываются на его деятельности двояко. С одной стороны, в какой-то момент он становится менее эвристичным и уже нуждается в подкреплении «живчиков» помоложе. А с другой стороны, его богатый критический опыт помогает и видеть возможные ошибки, и быстрее разворачивать потенциал той или иной творческой идеи.

То же справедливо и для обычной компании. Руководитель должен не слепо стремиться к росту энергичности или креативности всего персонала, а учитывать, что конкретно в данный отрезок жизни будет наиболее ресурсным для работника. Нужно учитывать возрастные особенности и использовать людей там, где они наиболее сильны, формировать эффективные команды.

Согласно классической модели[22]22
  Super's theory [URL: https://www.careers.govt.nz/resources/career-practice/career-theory-models/supers-theory].


[Закрыть] основных этапов профессиональной зрелости Дональда Сьюпера, развитие профессионала идет в среднем до 44 лет, а после 65 начинается спад. Между этими возрастами – обслуживание уже приобретенных навыков для сохранения и упрочения профессионального положения. В 2004 г. Юдит Геллерштейн и Дэвид Ноймарк пришли к выводу, что оценочные профили производительности и заработной платы «вогнуты по возрасту». Оценивая взаимосвязь возраста и потенциала производительности, Гуннар Скирбекк обнаружил, что пик производительности приходится на возрастную группу от 35 до 44 лет, но смещается в сторону более молодого возраста, если потребность в опыте падает[23]23
  Hellerstein, J. K., and Neumark, D. Production function and wage equation estimation with heterogeneous labor: Evidence from a new matched employer–employee data set, NBER Working Paper 10325, 2024. https://econpapers.repec.org/paper/nbrnberwo/10325.htm


[Закрыть]. И наоборот: чем выше управленческий уровень и значение накопленного опыта, тем меньше влияние возраста на эффективность.

В соответствии с теорией Эдварда Лазира об отложенном вознаграждении в первой половине трудовой жизни работодатели недоплачивают работнику и платят меньше предельного продукта труда (англ. marginal product of labor, MPL), потому что существует вероятность его ухода. Зато во второй работодатель сотруднику переплачивает. В итоге человек за всю жизнь получает ровно то, что заработал, но по времени это разнесено. Однако в России, согласно исследованиям специалистов ВШЭ[24]24
  https://ioe.hse.ru/news/335576809.html


[Закрыть], эта модель не работает. Возможно, с этим связан и эффект линейной зависимости личного оптимизма сотрудников от их возраста, отмеченный в исследованиях ЭКОПСИ (рис. 13).

Рис. 13. Линейная зависимость оптимизма от возраста

Вспомним: еще лет 15–20 назад компании повсеместно стремились к омоложению, обновлению персонала. При этом многие не до конца понимали, какую конкретно задачу они этим решали. Но в основе своей это было вызвано, конечно, стремлением усилить энергетическую составляющую компании за счет молодых «движков», использовать их высокую энергию для активизации процессов. И почти все российские компании в той или иной степени проходили фазу омоложения. Но позже, лет десять назад, все чаще стали возникать сомнения: не спешим ли мы избавляться от возрастных сотрудников? К 50–60 годам человек обычно уже накапливает достаточно большой опыт, и если он (опыт) не устарел, то благодаря ему сотрудники 50+ остаются очень перспективными. Они часто обладают очень важной, уникальной и нужной квалификацией. И началось встречное движение: компании стали развивать наставничество и передачу опыта.

Разновозрастные команды формировали в разных сферах, в том числе в IT. Длительное время IT-сфера воспринималась как молодежное пространство, да и была такой. Но сформировалась она уже достаточно давно и активно расширялась все последние 20 лет, за которые прежняя молодежь повзрослела. За 20–30 лет сотрудники выросли, перестали считаться молодыми, но при этом многие сохранили высокий потенциал. Они отлично успевают адаптироваться к постоянно изменяющейся отрасли, по-прежнему умеют оставаться на волне, несмотря на менее энергичный возраст.

Возрастные IT-сотрудники могут владеть почти утраченными, но все еще востребованными навыками. Например, сопровождать программные продукты, которые написаны на устаревших языках программирования. Поскольку их почти никто не использует, компании вынуждены искать специалистов, которые ими до сих пор владеют. И это обычно далеко не молодежь.

И наоборот, востребованы «компьютерные полиглоты»: тем, кто в силу опыта уже знает много языков программирования, легче освоить новые, в том числе только что появившиеся. С этой задачей они справляются гораздо эффективнее вчерашних студентов.

Исследования показывают, что в среднем с возрастом увлеченность непрерывно растет. Причина понятна: с опытом приходит умение взаимодействовать с коллегами, получать от труда удовольствие, попадать в поток, решать задачи нарастающей сложности. Идет успешное развитие профессионала. Конечно, не всегда с возрастом приходит опыт, но общее правило таково (рис. 14).

Рис. 14. Анализ вовлеченности сотрудников разного возраста

Исследования из года в год фиксируют также возрастные различия, которые связаны с ощущением выгорания. Речь в данном случае не о реальном выгорании, а о самооценке – человек ощущает прирост энергии или потерю.

В 2015–2020 гг. около 27 % респондентов говорили о потере энергии, о том, что они предельно устали или выгорели. И самый высокий процент таких ответов – среди молодежи. А с возрастом ситуация с выгоранием становится более благополучной.