Текст книги "Трудовые будни: От выживания к вовлеченности"

3. Приверженность и отношение к компании

Метафоры полюса приверженности – от Японии до ГУЛАГа

Фильм Сёхэя Имамуры «Легенда о Нараяме» (1983) рассказывает о легендарном японском обычае убасутэ – «отказ от старухи». Герои стоят перед чудовищным выбором между общиной и семьей. И в этом предельный драматизм сюжета. Крайняя приверженность общине толкает стареющую мать к фактическому самоубийству: она калечит себя и требует, чтобы сын отнес ее в горы на верную смерть. Только так они оба смогут сохранить верность своей деревне и поддержать вековой обычай – жестокий, но, как они считают, очень важный для выживания селения. А отделение от общины для героев легенды страшнее смерти.

В японской литературе часто встречаются похожие темы предельной зависимости человека от общины, чрезвычайной важности строить правильные отношения с другими ее членами, жертвенности ради нее. И этот необычный по нашим меркам взгляд на мир, гипертрофированная приверженность переносится на компанию, в которой японец работает, – он ей по-настоящему предан.

Пожалуй, на другой полюс можно поместить узников ГУЛАГа. Заключенные сталинских лагерей занимались различной, иногда даже очень интересной работой, и каждый к ней относился по-своему. Но они точно не любили работодателя. Конструкторы, ученые, золотодобытчики, землекопы – все с большой радостью покинули бы свои «рабочие места» при первой возможности.

Приверженность сотрудника компании находится где-то между этими полюсами. Это не однородное, не постоянное состояние, оно непрерывно меняется и подвержено воздействию различных факторов. Приверженность зависит от того, на какой стадии карьеры находится сотрудник: только нанимается; уже начал работать и адаптируется; растет и делает карьеру в компании; собирается уволиться. Влияют культурные особенности, внешние факторы, личные качества и многое другое.

Схема приверженности ЭКОПСИ

Приверженность компании, если выражаться образно, – принятие того будущего, которое создает компания в своей деятельности, и стремление жить в этом будущем. Принятие проявляется, например, в полноценном осознании миссии и стратегии компании – не на уровне лозунгов, а именно в глубинном содержании.

Мы выделяем три основных компонента приверженности компании: привязанность, забота, доверие (рис. 23).

Рис. 23. Приверженность компании / organizational commitment

Приверженный компании сотрудник неравнодушен. Ему не безразлично, что происходит с компанией, даже когда это никак не затрагивает его личное рабочее место.

Привязанность

Приверженность компании включает в себя очень большой компонент, связанный с «привязанностью». Это и классическая лояльность – желание оставаться в компании, и искренняя позитивная оценка компании, понимание ее преимуществ и причин, по которым в этой организации хочется работать. И это разделение целей и ценностей компании: радость за ее успехи, переживание из-за неудач, даже тех, которые не затронули работника непосредственно, его глубокая идентификация себя не только со своей деятельностью в организации.

Желание остаться и позитивная оценка

Желание остаться в компании ближе всего к понятию лояльности. Сотруднику комфортно в этой организации, и он не хочет из нее уходить. Именно не хочет – в этом главное отличие привязанности от лояльности, поскольку последняя бывает вынужденной.

Не только тюрьма может держать человека на нелюбимой работе. Экономический кризис, безработица, долги по кредитам – причины могут быть самыми разными. Сотрудник может искренне хотеть остаться в компании лишь потому, что ему некуда деваться, например живет в одном из моногородов, где градообразующая компания – единственный работодатель для специалистов его профиля. Или на дворе экономический кризис и тогда любая работа на вес золота. Приверженный организации сотрудник тоже желает оставаться в ней, но его лояльность точно не вынужденная. Он честен в своей преданности и не уйдет, даже если ему предложат лучшие условия в другом месте.

Приверженность содержит элемент личной идентификации с компанией. Можно даже сказать, что идентификация себя с компанией – одна из основ формирования у работника приверженности. А когда сотрудник идентифицирует себя с компанией, он «живет ею», а потому психологически ему гораздо сложнее с ней расстаться.

Наши исследования показывали, что сотрудники, которые увольняются по собственному желанию, сначала проходят через внутренние изменения, создавая дистанцию с компанией. Если сотрудник уходил сам, без конфликта, ему приходилось проводить внутреннюю работу: дистанцироваться, сепарироваться от организации. А для этого сознательно искать причины – дополнительные негативные качества организации.

Те же исследования показали еще один любопытный результат: сотрудники, которых во время кризиса увольняли по сокращению, после ухода показывали даже рост приверженности. Они не дистанцировались от компании, потому что не собирались из нее уходить. Но сработал и другой фактор: они стали больше ценить потерянную работу и надеялись к ней вернуться. На их ответы влияла надежда на возвращение в организацию, когда кризис закончится и она будет расширяться. Экс-сотрудники снова почувствовали себя кандидатами.

Конечно, если работник расстается с компанией плохо, то придумывать ему ничего не надо: приверженность организации и идентификация себя с ней быстро разрушаются. Негатив проявляется и внутри, и снаружи: отношение сотрудника к компании меняется к худшему, и он менее позитивно отзывается об уже бывшем месте работы.

А по-настоящему приверженный сотрудник оценивает компанию позитивно, причем его оценка – деятельна. Здесь можно воспользоваться вопросом для расчета индекса eNPS: «Готовы ли вы рекомендовать вашу компанию другим людям?»

Сотрудник, искренне оценивающий свою организацию позитивно, распространяет ее положительный образ и внутри – в общении с коллегами, и снаружи – в разговорах с друзьями и знакомыми. Словно амбассадор бренда, он с гордостью рассказывает окружающим о компании, показывает, как дорожит принадлежностью к ней. В практической части книги мы еще вернемся к работе с этим важным параметром. Сейчас лишь отметим, что критика далеко не всегда означает, что сотрудник относится к компании плохо. В некоторых случаях по-настоящему приверженные работники отзываются о любимой организации гораздо жестче, чем равнодушные.

Отношение к труду. Личный опыт и организационная культура

Составляющую привязанности «разделение целей и ценностей компании» можно определить как «стремление или готовность работника жить в том будущем, которое они создают вместе с компанией». Например, если человек не разделяет подход «оперативно достичь максимальной прибыли любой ценой», то он не одобрит разрушение компанией природной среды ради быстрой прибыли. Это противоречит его ценностям.

Мы уже увидели, что отношение работника к труду зависит от многих факторов, и не раз будем возвращаться к ним. Но уже сейчас можем выделить три приоритетных. Первый – личный опыт взаимодействия с трудом. У каждого человека он свой. Второй – культура организации, которая по-своему маркирует, как следует относиться к труду, какие ценности этой категории разделяют все сотрудники компании. Третий – культура в широком смысле – страны, этноса, цивилизации, в которой функционирует организация и в которой вырос человек. При этом нужно помнить, что культуры постоянно смешиваются из-за смены работы, жительства или общих глобалистских трендов.

Личный опыт сотрудника очень важен, и почти все компании при найме с большим или меньшим интересом относятся к тому багажу, который получил кандидат за предыдущее время работы. Организация изначально предполагает, что кандидат несет с собой дополнительные знания, некоторые базовые установки.

Личный опыт может оказаться для компании как ожидаемым, поощряемым, так и, наоборот, табуируемо исключенным. Например, в 90-е гг. прошлого века многие компании, которые выстраивали торговые сети в России, жестко предписывали ни в коем случае не нанимать людей с опытом работы в советской торговле. Они считали такой опыт чрезвычайно вредным.

Их можно понять. В плановой экономике, в культуре дефицита и сложных нерыночных отношений, которая называлась в Советском Союзе «системой взаимных услуг», работали очень своеобразные правила, далекие от формальных рамок. Кто-то оказывал услуги «по блату», кто-то распределял дефицитные товары: вся система помещала продавца в позицию превосходства по отношению к покупателю. Советский продавец распределял ценный ресурс между членами бесправной массы. Разумеется, такой опыт был прямо противоположен тому, что стало необходимо рыночной торговле.

Сейчас все наоборот: избыток предложения, товарное изобилие. Продавец должен расположить к себе посетителей, превратить их в покупателей, уговорить расстаться с деньгами именно в этом месте. Изменилась страна, поменялись правила работы в отрасли, но личный опыт не мог измениться так же быстро. В результате бывшие советские продавцы оказались кандидатами с отрицательным опытом, наниматели предпочитали новичков.

В компаниях с отличающимися корпоративными культурами внешне одинаковая работа может требовать совершенно разных навыков. Например, McDonald's стремится к одинаковому и быстрому обслуживанию своих клиентов. Все должно быть как на конвейере: каждый посетитель получает одинаковый продукт в любом ресторане сети. Все четко и стандартно. Напротив, Starbucks старается формировать с клиентами совместную среду обитания: сотрудники учатся запоминать постоянных клиентов и тепло приветствуют их, когда те приходят после долгого перерыва. Понятно, что ценности у этих двух сетей во многом противоречат друг другу. Кроме того, уже есть немало кофеен, которые намеренно создают культуру, очень комфортную для определенных категорий посетителей – с поддержкой студенческого развития, волонтерского движения. Это место «правильной тусовки» для людей одного круга. И это опять же своя система ценностей.

И для самих работников сегодня становится все более важным согласование собственных ценностей с ценностями компании – чтобы работа не приводила к противоречиям с личными убеждениями. Сотрудник с явно выраженными ценностями здорового образа жизни будет испытывать когнитивный диссонанс, если ему придется работать в компании, которая производит сигареты. Ему нужно будет как-то решать внутреннюю дилемму: «Я проповедую здоровый образ жизни, но произвожу то, что вредно для здоровья». Конечно, гораздо чаще подобные противоречия менее наглядны, и сотрудники с подобной проблемой сталкиваются не сразу.

Человек хочет гордиться тем, что он делает. И если ему это не удается, если его внутренние ценности страдают от содержания деятельности, то он потребует компенсации – больших денег. Или будет работать хуже: «Да, я вынужден здесь находиться, но это не лучшая ситуация в моей жизни». Отметим, что все это касается реальных, работающих ценностей компании, а не декларируемых в официальных документах.

На одном семинаре я попросил студентов ответить, как они представляют работу мечты, то есть компанию-цель, работу-компромисс и работу-каторгу. Подразумевалось, что компания мечты или цель – это организация, в которой человек стремится работать. Работа-компромисс – компания или организация, в которой человек готов трудиться, если будет вынужден – когда других возможностей не будет, – и при первой возможности, конечно, ее сменит. А работа-каторга – вариант недопустимый. Интересно, что очень часто компанию-компромисс студенты обозначали как вариант «когда я должен заниматься тем, что никак не определяет мою миссию в жизни». Так что у молодых сотрудников нередко можно встретить такой масштабно-романтический взгляд: несовпадение работы с собственной миссией равносильно уступке обстоятельствам. А кроме самих целей важны и средства их достижения – они тоже не должны противоречить личным ценностям.

Разделение ценностей и личные границы

Привязанность к компании отличается от преданности профессии. Когда сотрудник гордится своей работой, его чувство, скорее, связано с ее продуктом: человек считает, что создает достойный личной гордости результат. А привязанность к компании, разделение ее целей и ценностей означает, что сотрудник осознает себя частью чего-то большего, важного положительного процесса.

По-настоящему крупномасштабное согласование целей и ценностей можно увидеть в моногородах, где бóльшая часть жителей работает в одной компании. Для организации это означает, что почти все сотрудники живут в одном небольшом населенном пункте, вместе работают целые поколения семей, которые даже за пределами предприятия живут общими заботами. Сотрудники – одно целое с градообразующей компанией. И они понимают, что от их работы на предприятии зависит, например, состояние окружающей среды в городе. А потому совершенно верно поступают компании, которые активно заботятся об экологии, развитии городской инфраструктуры, молодых семьях. Приверженность сотрудников растет, когда их компания заботится о городе, где живут они и их близкие.

Хотя компания стремится к общим ценностям с сотрудниками, она должна уважать их личные границы. Бизнес есть бизнес. Не нужно стремиться создать фаланстер, где будут жить некие люди будущего, пропитанные корпоративным духом и набором благородных ценностей. Не стоит покушаться на личное пространство работников.

Обычно организация требует, чтобы сотрудники на работе не выходили за рамки обязательных в ней ценностных моделей и допускает, чтобы они имели свой, более широкий спектр ценностей и приоритетов. Но если в личное время сотрудник демонстрирует, например, нетерпимое поведение, провоцирует межсоциальную и прочую рознь, то его могут уволить. Как правило, такие ограничения прописаны в политике компании, поскольку влияют на ее имидж. Поэтому обычно человек знает, что в публичном пространстве или социальной сети его поведение расценивается как поведение сотрудника компании, тем более если он позиционирует себя как ее представитель. Этим он сам распространяет рабочую область на личное пространство.

Если же сотрудник обязан в общении с клиентами быть доброжелательным и вежливым, а в личное время за пределами офиса он не сдержался и кому-то нагрубил – это его личная ответственность. Конечно, ничего хорошего, но с этой проблемой он должен разбираться сам. Но если он поступил также внутри компании, если оказалось, что он неспособен демонстрировать терпимость и доброжелательность по отношению к клиенту, это проблема компании. Когда работник неспособен проявлять клиентоориентированность, когда это вступает в противоречие с его внутренней установкой «все вокруг уроды, а я один молодец», он вряд ли попадает в модель ценностей компании.

Поэтому границы компания должна проводить гласно. Работник должен ясно понимать, где область работы и компании, а где личное пространство и его личная ответственность. Он должен знать, что именно компания контролирует и на что в случае необходимости будет реагировать, если он отклонится от требований даже в личном пространстве.

Например, компания очень серьезно подходит к вопросу безопасности сотрудников. В частности, она требует обязательно пользоваться ремнем безопасности в автомобиле. И когда я сажусь в корпоративную машину, водитель не тронется с места, пока я не пристегнусь. Но когда я езжу по личным делам на своем автомобиле, компания не может контролировать меня или наказывать за то, что я не пристегнулся. Компания может работать через убеждение – популяризировать тему безопасности, напоминать работникам, что безопасность важна везде. Но оштрафовать или даже уволить за нарушение этой ценности она может только внутри своих границ, а за пределами – нет, ведь это уже не ее ответственность.

Личное. Жизнь в городе и деревне

Мы еще не раз вернемся к теме взаимодействия ценностей человека, организации и общества. Оно сложное, динамичное и уходит корнями в прошлое. Более того, один человек может успешно перемещаться между разными культурами и вписываться в противоречивые модели.

Мне довелось и самому прочувствовать разные стили жизни. Детство я провел попеременно в двух культурных слоях: городском и сельском. Затем армия, учеба и наука. В моей трудовой книжке есть даже необычная запись: «вздымщик 3-го разряда».

Каждый год до службы в армии я проводил все лето, часть весны и осени на Северной Вятке. Это была классическая крестьянская среда: глухая, деревенская, где очень традиционная семья занималась своим подсобным хозяйством. Мои первые заработки – пастушество в колхозе, пасти коров и овец я научился еще до школы. И как только смог это делать, взрослые стали меня привлекать к работе, что в деревне считалось совершенно нормальным. В этом северном регионе земледелие мало что дает, но существенный вклад вносит охота и собирательство, в которых я тоже активно участвовал с детства.

В холодное время года я жил в совершенно другой среде. Это была Беларусь, индустриальный районный центр с богатой историей и даже магдебургским правом в прошлом. Там я начал свою официальную трудовую деятельность: после восьмого класса поступил в СПТУ, успел поработать на заводе и получил специальность регулировщика радиоаппаратуры.

В городе я столкнулся с индустриальными, совершенно непохожими на крестьянские нормами жизни. Почти у всех моих знакомых родители работали на заводах или железной дороге – город был еще и крупным железнодорожным узлом. Это был совсем другой стиль – и жизни, и отношения к труду. Я ощущал на себе этот контраст крестьянского и индустриального отношения к работе.

Правда, когда я уезжал в белорусскую глубинку (на уборку картошки или льна от СПТУ на два месяца), то это «вятское чувство» ненадолго возвращалось. Интересно, что в белорусских селах северного вятского духа было больше, чем белорусского же индустриального. И там, и там чувствовалось и еще долго сохранялось крестьянское, доиндустриальное переживание жизни. Сегодня увидеть такой деревенский уклад, снова почувствовать его гораздо сложнее. Россия выбрала путь агрохолдингов в сельском хозяйстве, а это уже «индустриальное». На севере же сельскохозяйственные деревни просто исчезают, на место колхозов пришли леспромхозы; работают рыночные законы, все регулирует рентабельность.

Замечу, что мои попытки примирить в себе индустриальную и крестьянскую культуры всегда были болезненными. Я люблю их обе, а они не согласуются, они совершенно разные. По крайней мере, я не нашел для себя возможности их скооперировать.

Частично меня спасал видимый переход. Село и город были сильно разнесены территориально, я физически переезжал из одной культуры в другую. Причем каждый год, начиная с полуторагодовалого возраста. И это мигрирование позволяло примирять себя с обеими культурами. Путешествие разделяло их, и они не сливались. Все менялось видимо, ощутимо – через московские вокзалы. Когда я с Белорусского вокзала переезжал на Ярославский, то будто проходил через портал между культурами.

И оказалось, что во мне сформировалась неспособность окончательно осесть в одной из этих культур, что остро проявилось после службы в армии. Она на время затянула меня в свою культуру: два года службы в Афганистане помогли дистанцироваться от всего иного и заставили посмотреть на все немного иначе.

Я выходил из Афганистана во время вывода оттуда советских войск вместе с последними частями. Демобилизовавшись, попробовал вернуться в сельскую культуру. Работал в леспромхозе вздымщиком: добывал сосновую смолу, живицу, делал для этого специальные надрезы на дереве (подобным образом добывают каучук). Жил в полном одиночестве в лесу, ближайший человек был от меня за десятки километров. С одной стороны, такая работа была очень полезна: одиночество и природа помогали отойти от войны. С другой – я очень скоро осознал, что это не мое, хотелось большего.

Я решил поступить в лесной институт, но быстро понял, что не хочу посвятить жизнь лесу. Я вернулся в Беларусь и почти год занимался ремонтом электросетей. А когда увидел, что и это меня не устраивает, стал готовиться к поступлению в МГУ, где начал строить новый вариант жизненного сценария, во многом уже постиндустриальный.

Разумеется, отношение к труду не исчерпывается индустриальным и крестьянским, которые мы часто сравниваем. Например, МГУ, с которым я сотрудничаю и сегодня, относится к системе высшего образования. Это совершенно особый формат взаимоотношений деятельности сотрудников, требований к ним, их результатов, ценностей, норм. Хотя, конечно, и в нем проскальзывают какие-то элементы из предыдущих эпох.

Мою историю сложно назвать уникальной. Она вполне обыденна для современного общества. Наш мир неоднороден, он содержит лакуны разного состояния, иногда даже – разных эпох. И один человек по разным причинам может перемещаться из одной лакуны в другую. И если он не сформировался как взрослый в одной из них целиком, то поневоле становится путешественником между ними. А иногда и трикстером, который не принадлежит ни одному из этих миров, но в каждый приносит что-то свое.