Текст книги "Трудовые будни: От выживания к вовлеченности"

Забота

Забота как часть приверженности компании означает опеку сотрудника над компанией, а не наоборот. Конечно, и организация должна заботиться о работнике, но это составная часть следующего компонента приверженности – доверия к компании (поскольку мы больше доверяем тому, кто о нас заботится).

А забота сотрудника о компании – видимое проявление неравнодушия к ней. Она всегда направлена на пользу организации: сотрудник готов вкладывать дополнительные силы, чтобы компания была успешной. Он заботится об имидже работодателя, ему неприятны плохие отзывы о нем.

Приверженный сотрудник всегда старается устранять то, что может вредить образу компании. Если он видит бумажку или кофейный стаканчик на полу офиса, то не пройдет мимо: поднимет мусор и выбросит его в урну. Он не будет дожидаться уборщика, а исправит все сам, ведь беспорядок отражается на имидже компании. Сотруднику это небезразлично, он не хочет, чтобы компания выглядела неряшливо.

Весь блок «Забота об имидже компании» имеет некое активное поведенческое проявление. Сотрудник транслирует во внешний мир позитивный образ организации: «Я уверен в своей компании, рекомендую ее своим друзьям и знакомым как хорошего работодателя». В этом есть значительное пересечение с индексом потребительской лояльности (eNPS), который мы упоминали выше, но забота об имидже несколько шире. Она означает не только готовность рекомендовать продукцию и компанию, но и массу других моментов, например стремление не делать ничего, что может негативно повлиять на образ компании.

Мы выделяем отдельный блок «Альтруизм и поддержка коллег», поскольку забота должна проявляться не только о компании в целом, но и о тех, кто трудится рядом, – о коллегах. Приверженный сотрудник готов помогать им без всякой корысти, стремления получить конкретную выгоду здесь и сейчас. Он оказывает поддержку, потому что ему важно, чтобы и другие сотрудники в компании тоже были успешными, ведь все работают на общее дело.

Даже когда компания сознательно развивает соперничество между работниками, альтруизму всегда есть место: как правило, соревновательность распространяется не на все, обязательно остается место для партнерства. По крайней мере, я еще не встречал организации, которая бы так сильно культивировала конкуренцию, запрещая альтруизм. Даже в торговой компании, где представители постоянно соревнуются между собой, есть определенные рамки.

В здоровой компании соперничество культивируется на уровне не «кто кого затопчет» (как иногда бывает в культуре силы из модели спиральной динамики), а «кто чемпион, тот молодец». Это «борьба по правилам», спорт. И как в обычном спорте, в ней есть отдельное пространство соревнования и то, что не относится к борьбе – где место только джентльменским отношениям. Как правило, в компании есть некий механизм или внутренний аудит, который отслеживает соблюдение правил соперничества. А за пределами арены мы помогаем друг другу и поддерживаем коллег.

Если же организация по какой-то причине решит намеренно культивировать невротическое разделение и «борьбу всех против всех», то про ее вовлеченность говорить уже нет смысла. Такие примеры можно найти в политике, но в бизнесе подобное не работает.

Доверие

Доверие сотрудника к руководству и к компании – один из ключевых, глубинных факторов, влияющих на его вовлеченность. Западные исследователи даже разрабатывают employee trust (доверие сотрудников) как отдельную тему.

Доверие говорит о качестве контракта сотрудников с компанией и ее руководством. Отсутствие доверия приводит к риску серьезного снижения или разрушения вовлеченности. И наоборот: при его высоком уровне вовлеченность находится в более благоприятных условиях для своего развития у сотрудников. «Контракт взаимного доверия» поддерживает вовлеченность персонала и помогает устранять большинство ее деструкторов.

Например, в оценке собственной зарплаты главный критерий – верит ли работник тому, что компания справедливо оплачивает его труд. Сам сотрудник не сможет все учесть и проверить, получает ли он столько, сколько внес в компанию, и сколько он стоит на рынке труда. А если попытается, то, скорее всего, найдет подтверждение тому, что ему недоплачивают. Если же сотрудник доверяет компании, если верит, что она честно с ним рассчитывается, то такой проблемы не будет или, по крайней мере, она не будет острой.

Доверие к компании

Роберт Брюс Шо определяет доверие как «надежду на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания»[37]37
  Шо Р. Б. Ключи к доверию в организации: результативность, порядочность, проявление заботы. – М.: Дело, 2000.


[Закрыть].

С одной стороны, работникам важна порядочность компании: «Мы верим, что работодатель не будет нарушать договоренности». Во многом это определяется отношением к личностным особенностям непосредственного руководства и топ-менеджмента, верой в то, что они не двуличны, не лицемерны; в их моральные принципы. Но надо учитывать, что в понятия «честности» или «порядочности» компании люди вкладывают разное. Для одних это «не бросать своих в трудную минуту». Для других – «вести бизнес честно и не оказаться тем, с кем стыдно иметь дело».

С другой стороны, доверие опирается на результативность – нужные действия сделаны, решения принимают профессионалы, которые разбираются в происходящем и понимают, что делают, – и сотрудники доверяют их видению.

Результаты – главное: даже когда люди руководствуются доброй волей, они не сохранят нашего доверия, если некомпетентны или не в состоянии оправдать наши ожидания. В таких случаях мы считаем, что они не заслуживают доверия не потому, что действуют злонамеренно, а потому, что не могут выполнить своих обязательств[38]38
  Там же.


[Закрыть].

Доверие между компанией и сотрудником обеспечивает некую «смазку» отношений, помогает реализовываться приверженности компании. Даже деструкторы вовлеченности становятся менее острыми. Если сотрудник верит в компетентность руководителей, в их способность эффективно выстраивать деятельность, то он верит и в то, что порученная ему работа не бессмысленна, а значима и ценна для компании. У него не будет претензий, даже если он не до конца понимает необходимость и важность своей деятельности: он доверяет мнению руководства о том, что смысл в этой работе есть.

Дефицит доверия – одна из ключевых особенностей российской культуры, в том числе производственной. Edelman Trust Barometer оценивает разные страны по уровню доверия к негосударственным организациям, правительству, бизнесу и медиа. И обычно общий уровень доверия в России оказывается в красной зоне, в самом низу (рис. 24).

Рис. 24. Доверие к организациям разного типа

Россия находится внизу списка почти по всем показателям. В том числе по уровню доверия сотрудников к своим работодателям: в 2021 г. на третьем с конца месте, и это с учетом несколько подросшего значения (рис. 25).

Рис. 25. Барометр доверия

Оговоримся, что подобные исследования всегда небезупречны. Например, в данном случае соседями России по нижней части рейтинга оказались Япония и Южная Корея, а лидерами – Индонезия, Индия и Мексика. Однако низкий уровень доверия россиян к различным общественным и государственным институтам отражают и многие другие источники.

Как показывают исследования России 90-х гг. прошлого века, критический провал доверия стал одним из ключевых факторов формирования тяжелых социальных и экономических отношений, которые происходили в тот период.

За время наблюдений в рамках семи волн мониторинга состояния гражданского общества доля «доверяющих» и «недоверяющих» существенно не меняется и находится в интервале 18–22 % и 75–78 % соответственно. С 1989 г. уровень социального доверия снизился с 54 % (данные ВЦИОМ) до 18 % в 2007 г. (данные ФОМ). Таким образом, уровень социального доверия в Советском Союзе был 54 %, потом он рухнул до 25 % в 1990 г., слегка поднялся до 38 % в 1991-м, после чего начал монотонно снижаться, и с 1995 г. уровень социального доверия не поднимался выше 24 %[39]39
  Доверие и недоверие в условиях развития гражданского общества / Отв. ред. А. Б. Купрейченко, И. В. Мерсиянова. – М.: НИУ ВШЭ, 2013.


[Закрыть].

Люди считали, что доверять нельзя никому: обманут, застрелят, отберут имущество, да что угодно. И это значительно усилило кризис.

Сегодня ситуация, конечно, иная. Однако не стоит думать, что доверие стало легко приобрести или сразу получить в большом объеме. Доверие в России – по-прежнему дефицитный ресурс, его необходимо постоянно поддерживать и развивать. Это очень серьезная работа, в которую надо вкладываться. Но именно из-за дефицита доверия любые реальные подвижки в работе с ним могут обеспечить хорошие результаты по развитию вовлеченности и приверженности компании. А значит, и к эффективности.

Еще одна специфическая российская проблема с доверием – привычка двоемыслия, которая осталась с советских времен. В СССР сосуществование двух реальностей было нормой. Каждый должен был говорить на собраниях, что стремится соответствовать «моральному кодексу строителя коммунизма», но жить мог по совсем другим правилам. И мы нередко видим то же самое в современных компаниях. Руководство объявляет о внедрении передовой культуры, после чего все сотрудники должны говорить, что живут в соответствии с этими новыми ценностями. А где-то даже заучивают их наизусть, как пионеры присягу. Но реальность иная: и персонал руководствуется другими правилами, и топ-менеджмент не следует объявленным ценностям.

В компаниях, где укоренилась такая двойственность, работать с доверием крайне сложно. В них если и есть настоящее доверие, то локальное, баронское, как средневековое феодальное – своему руководителю, – и сплочение вокруг него. Но не доверие к компании в целом. Это, конечно, никогда не позволит построить полноценную приверженность организации. Поэтому российским предприятиям приходится очень много работать с таким «наследством».

Кроме того, в отечественных компаниях с богатой историей сотрудники нередко мысленно разделяют топ-менеджмент и саму компанию. Обычная причина – организация более устойчива, чем ее топ-менеджмент, который регулярно меняется. Когда «прожектеры-руководители» занимают должности на время определенного проекта, сотрудники видят, как очередная руководящая команда приходит и уходит, а на месте остаются и рядовые работники, и сама компания. И сотрудники гораздо больше доверяют организации в целом, чем ее очередному руководству. По сути, они в гораздо меньшей степени идентифицируют свою компанию с топ-менеджерами, чем идентифицируются с ней сами. Причем иногда такое отношение несправедливо. Бывает, что «прожектеры» действительно спасают предприятие: поднимают его, вытаскивают из развала. Многие компании даже с вековой историей разрушились и исчезли именно из-за неправильного управления. А выжили и двинулись вперед те, кто решился нанять грамотных управленцев со стороны и тем самым приобрели новые возможности.

Завоевать доверие персонала, разорвать замкнутый круг установок, который давным-давно сформировался в головах многих поколений сотрудников, нелегко. Для этого руководитель должен быть одновременно успешным, передовым и честным по отношению к работникам. Проблему может усугубить даже невольный обман: когда компания с трудом завоевала доверие, а потом вновь потеряла, вернуть его будет гораздо сложнее. Этот риск необходимо учитывать. Например, один из эффективных рычагов выстраивания доверия – личные обращения руководителя, но слишком смелые обещания не всегда сбываются.

Хуже всего, когда руководитель обманывает сознательно. Чаще это практика «прожектеров»: управленец готов обещать что угодно, потому что «через год меня здесь уже не будет: закончу работу и уйду». Это предельно негативный вариант. Другая крайность – более честный, но тоже не лучший вариант: предельная осторожность, когда руководитель ничего не обещает из боязни, что ему перестанут доверять.

Оптимальный вариант, который я видел в разных компаниях, – когда руководитель сразу объясняет, в чем он твердо уверен, а в чем сомневается, но надеется на успех, а потому хотел бы, чтобы все двигались к цели. И если компания не смогла выполнить обещания, работники не воспринимают это как обман: они с пониманием относятся к честным объяснениям. Ту же пандемию и резкое падение доходов компании из-за карантина невозможно было предугадать.

При работе с доверием нужно учитывать, чему или кому доверяют работники. Например, обычное доверие к компании в целом – тому, что она устойчива и никуда не денется. Это во многом пересекается с темой социального или корпоративного оптимизма – уверенностью, что компания выстоит в тяжелые времена, потому что переживала и худшее. Уверен, что сотрудники банка Ватикана не верят, что их организация скоро исчезнет, ведь у нее очень давняя история. Но еще одна важная составляющая доверия к компании – уверенность, что она не будет нарушать договоренности с сотрудниками.

В большинстве случаев мы доверяем тем, у кого слово не расходится с делом, кто ведет себя по принципу «делай то, что обещал сделать». Если, например, мы замечаем у человека несоответствие между словами и делами, то можем прийти к выводу, что он не отвечает нашим критериям или неспособен выполнять свои профессиональные обязанности. Даже само подозрение в его непоследовательности (которое может не иметь фактических оснований) приводит к усилению недоверия[40]40
  Шо Р. Б. Ключи к доверию в организации: результативность, порядочность, проявление заботы. – М.: Дело, 2000.


[Закрыть].

А доверие к управленцам – это скорее доверие к их исключительности, творчеству и профессионализму. Уверенность, что именно они создают то, что делает компанию такой, какая она есть.

В стабильной ситуации значимость доверия зависит также от корпоративной культуры компании. Предположу, что доверие гораздо более значимо в культуре согласия (демократии) и культуре успеха (меритократии), в которую встроена возможность диалога с руководством и прояснения ситуации. А во время кризиса недоверие особенно опасно: к объективным проблемам добавляется постоянная тревога персонала: «Я не знаю, что делает или планирует руководство, и я ему не доверяю; боюсь, что оно задумало недоброе для нас и для меня лично».

Доверие к коллегам

Доверие действует как смазка для повышения эффективности. Как это работает, можно увидеть на примере протестантских общин, которые изучал социолог Макс Вебер[41]41
  Вебер М. Протестантская этика и дух капитализма. – М.: АСТ, 2021.


[Закрыть]. Согласно его исследованиям, протестантские группы работали более эффективно благодаря высокому доверию к своим членам – большему, чем было нормой во внешнем мире. Взаимное доверие в группах протестантских конфирмаций помогало им с меньшими усилиями выстраивать деловые отношения: они знали, кому можно доверять. И это повышало эффективность: не приходилось тратить много сил на перепроверку информации и защиту от обмана со стороны партнера.

То же работает и внутри коллектива, где есть взаимное доверие. Сотрудники не тратят силы на поиск интриг и заговоров против себя, на их нейтрализацию и доказательства своей честности. Они не отвлекаются на пустое, а занимаются своей деятельностью.

Именно дефицитом взаимного доверия Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон объясняют разногласия и личностные конфликты в коллективе. Сотрудники не понимают друг друга и конфликтуют на работе из-за того, что у них «разрядился аккумулятор доверия».

Разряженный аккумулятор доверия становится причиной личностных разногласий на работе. Он провоцирует стычки и напряженные моменты. А когда окончательно сядет, то все в человеке видится «не таким». Когда осталось 10 % заряда, вероятность ухудшения отношений равна 90 %.

Это выражение придумал Тобиас Лютке, директор Shopify. В интервью New York Times он дал соответствующие разъяснения: «Мы часто употребляем выражение "аккумулятор доверия". Он заряжен на 50 %, когда вы только пришли работать в компанию. При общении с тем или иным человеком аккумулятор между вами либо разряжается, либо подзаряжается, в зависимости от того, например, выполняете ли вы или ваш собеседник свои обещания"»[42]42
  Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон. Не сходите с ума на работе.


[Закрыть].

Сотрудник, который доверяет коллегам, распространяет свое доверие и на организацию в целом. Понятно, что у новичка уровень доверия не может быть нулевым: если бы его не было совсем, то в компанию человек пришел бы разве что по принуждению или в силу крайней необходимости. На рынке труда в большинстве случаев люди имеют возможность выбирать, поэтому обычный работник приходит в компанию с «аккумулятором доверия, заряженным на 50 %». А дальше он либо тратит свой запас доверия к компании, либо пополняет его.

Если в целом доверие увеличивается, то общая ресурсность ответственного взаимодействия с компанией растет. Продолжая метафору Фрайда и Хенссона, мы можем представить запас доверия в компании как общую батарею – комплекс из множества элементов, каждый из которых принадлежит отдельному сотруднику. И за состоянием этой батареи, за уровнем ресурса доверия нужно не только следить – с ним нужно работать.

Доверие к руководству

Хотя доверие к руководству – составная часть доверия и приверженности компании, обратное не всегда справедливо. Приверженный компании сотрудник не всегда доверяет ее руководителям.

Я видел немало предприятий, сотрудники которых искренне считали себя преданными им, но при этом с недоверием относились к топ-менеджерам. В их представлении руководители и компания далеко не были одним и тем же. Особенно часто такое встречалось в двухтысячные, когда активно шли слияния и поглощения бизнесов. Новые собственники после покупки компании часто меняли все руководство, ставили своих управленцев.

В то время я работал с одной градообразующей добывающей компанией, которой управляла уже четвертая команда за последние пять лет: столько раз за это время поменялись и собственники, и управленцы. Но это было крупное предприятие, на котором люди работали поколениями. Менеджеры среднего звена, начальники отделов, бригадиры, рабочие считались «своими», были частью компании, а пришлые топ-менеджеры – нет.

Разумеется, недоверие к руководству в данном случае совсем не означало, что у персонала не было приверженности компании. Наоборот: она была очень высока. Но в их сознании новым руководителям нужно было заслужить право считаться частью компании, стать «своими».

Надо сказать, что в данном случае управленцы успешно справились с задачей. Ушло на это около пяти лет, за которые изменения стали очевидными даже для меня, стороннего наблюдателя. Я приезжал два-три раза в год и видел, как преображался город. В первый мой визит там даже общепита почти не было, кроме одного-двух ресторанчиков советского типа, где посетители в основном пили водку по выходным. Купить чашку зернового кофе было проблемой. Через пять лет работало уже множество кофеен и магазинчиков – малый бизнес начал развиваться. А это важный показатель: деньги стали задерживаться в городе, обращаться, а не просто выкачиваться, как прежде. Появились пешеходные зоны и мамы с колясками – демографическая ситуация улучшалась, люди перестали бояться заводить детей. Изменения были хорошо видны и внутри предприятия. Росла его рыночная стоимость, оно постепенно превращалось в одного из мировых лидеров. Появились большие деньги и крупные проекты – и это все за пять лет.

Когда сотрудники увидели, что действия нынешнего топ-менеджмента идут на благо компании и их города, они признали его. Все менялось на их глазах. И видя это, работники уже полностью доверяли своему руководству. А на первых этапах трансформации у персонала были другие настроения: «Мы никуда отсюда не денемся, нам и нашим детям здесь жить, а эти как приехали, так и уедут. Мы уже много таких видели – только награбят еще больше и уберутся. А предприятие будет разваливаться».

Такое отношение можно было понять: подобных примеров, когда многие предприятия были разрушены, была масса в течение почти всех двухтысячных и особенно девяностых годов. В этом же городе две другие компании обанкротились, еще несколько дышали на ладан, и только одно держалось на плаву. К счастью, за последние 10–15 лет наиболее ответственные и успешные компании сумели доказать своим сотрудникам, что они пришли надолго, от них есть польза и сотрудничество с ними взаимовыгодно. Это была длительная работа, но они справились. Недоверие к начальству может быть вызвано также уверенностью работников, что в руководстве сплошь чужаки. В этом случае пришлым управленцам приходится с нуля завоевывать доверие коллектива или смиряться с постоянным недоверием.

Я видел много крупных компаний, где топ-менеджеры были из другой среды. Им приходилось раз за разом доказывать, что они «свои», что болеют за компанию, пытаются вывести ее из сложного положения и трансформируют ее не ради себя, а чтобы она сохранилась и сделала рывок вперед.

Сотрудники одних компаний приняли это и поверили, других – нет. Один из успешных примеров – «Росатом». Руководитель со стороны сумел стать своим в поколенческой компании, сотрудники которой гордятся тем, что они «настоящие атомщики». Они сами или их родители работали еще в советском «Средмаше» – Министерстве среднего машиностроения, а компания была создана еще при Берии.

Видел я и противоположные примеры. Руководитель мог стараться изо всех сил, положить годы на работу, привести колоссальные инвестиции и полностью переоборудовать предприятие – и не стать своим. Я знаю компанию, которая благодаря управленческой команде по своей эффективности и технологической оснащенности вошла в число самых передовых в мире. Но руководители-экономисты остались чужими в глазах персонала. Когда же директором стал производственник, рабочие обрадовались: «Наконец-то пришел понимающий человек. Он вырос в нашей компании, он из мастеров, он понимает наши боли и наши беды».

Вот это неуловимое, иногда иллюзорное ощущение, что руководитель «нас понимает», – как раз то, что помогает людям с бóльшим доверием относиться к нему. Потому что он свой. Конечно, это не означает, что если ты «не свой», то тебе не суждено обрести доверие. Но обрести его будет сложнее.

Приверженность персонала молодым компаниям часто строится на доверии к их основателям. Недавние стартапы добиваются успеха, превращаются в «единорогов» и двигаются дальше вместе с основателями. И чаще всего доверие к человеку даже выше, чем доверие к его компании, – Стив Джобс, Билл Гейтс, Илон Маск и многие другие стали символами успеха, лицами своих компаний. А люди воспринимают компанию как продолжение их творчества, нестандартности и уникальности.

На доверие работает и вынесение проблем на обсуждение, объяснение ситуации, а не замалчивание. Работники должны понимать, почему компания переживает кризис, как будет действовать дальше.

Личный пример также повышает доверие. Когда команда столкнулась с непредвиденным и негативным обстоятельством, которое требует затянуть пояса, лучшей тактикой будет личный пример: «Мы делаем все, чтобы сохранить компанию. Призываем всех сотрудников согласиться на снижение заработной платы на 15 %, иначе мы не выживем. Все руководители уже отказались от годового бонуса и также согласились на снижение своих зарплат на 25 %. Топ-менеджеры же в текущем году будет работать за один рубль». И если это правда, если верхушка поступает так, как говорит, это резко повышает доверие. Конечно, найдутся скептики, которые добавят: «Им легко работать за рубль, потому что они заработали много раньше», но в любом случае честное поведение увеличивает доверие.

Доверие во время изменений и кризиса

По моим наблюдениям, российские менеджеры тему доверия отрабатывают явно недостаточно для формирования эффективных отношений с персоналом. А ведь потеря доверия – одна из самых серьезных проблем компаний, особенно во время пандемий или подобных им по последствиям кризисов (рис. 26).

Рис. 26. Влияние макрофакторов на оценки сотрудников

Интересно, что доверие к коллегам практически не зависит от ситуации в стране и мире, а доверие к руководству снижается в периоды кризисов. Хотя самое показательное – изменение уверенности сотрудников в справедливости связи между личным вкладом в работу и личным доходом[43]43
  Данные «ЭКОПСИ Консалтинг» на основе массивов ежегодного мониторинга вовлеченности сотрудников организаций малого, среднего и крупного бизнеса в РФ.


[Закрыть].

Если компания в спокойный период сознательно укрепляла системное доверие – внедряла его культуру или повышала его общий уровень, то пройти трудные времена ей будет намного проще. Когда доверие сотрудника к руководству устойчиво, работает компонент «я принимаю изменения в компании и готов к сложностям; трансформация, изменения, растущая сложность – все, что происходит в компании, не вызывает у меня лишней тревоги, потому что я доверяю организации и уверен, что это на пользу». И наоборот, если предприятие растратило запас доверия в обычное время, в кризис ему придется гораздо тяжелее.

Условная «подушка безопасности» доверия дает дополнительные возможности. Работает эффект, который в психологии называется идиосинкразическим кредитом – высокий или низкий уровень доверия команды к своему лидеру и его праву отклоняться от групповых норм. Обычная команда признает одного из своих членов лидером чаще всего потому, что он максимально соответствует тем ценностям и нормам, которые объединяют команду, олицетворяет их. А это, в глазах команды, дает лидеру право несколько отклоняться от этих же ценностей по форме. Ему доверяют, понимают, что он все делает для общей пользы, а не ради личных интересов.

То же касается неформальных ролей в коллективе. По тому, насколько члену команды позволено отклоняться от ее базовых правил и норм, можно определить его положение в иерархии. Аутсайдер (например, новичок) имеет минимальные права, любое отклонение от правил вызывает жесткие нарекания и санкции со стороны команды.

А настоящий признанный лидер получает максимальные права – тот самый идиосинкразический кредит. Предыдущим поведением он показал свою включенность в рабочий процесс и заботу о благополучии команды. Доказал, что способен эффективно решать стоящие перед ними задачи.

Если топ-менеджмент компании заработал такой кредит доверия, то у него значительно бóльшая свобода действий. Даже не совсем однозначные решения персонал будет воспринимать с доверием – сработает положительная репутация. И напротив, руководство, у которого такого кредита нет, даже однозначно положительные шаги будет обязано разъяснять, снимая все подозрения персонала.

В ситуации кризиса доверие к руководству и компании необходимо поддерживать дополнительными мерами. Управленец, который не обсуждает проблемы и решения с персоналом, рискует быть неправильно понятым, даже если все делает верно.

Поэтому полезны специальные правила для работы в кризисных ситуациях – как локальных, так и масштабных. Встречи с командой и разъяснения о том, что происходит, какой видится проблема и ее решение, какие шаги будут предприняты, с какими угрозами сейчас приходится работать, какая поддержка и какие действия нужны от сотрудников, к чему мы все стремимся, какие цели ставим – такие диалоги должны проводиться значительно чаще, чем в условиях стабильности.

Управленцу нельзя в кризис оставлять сотрудников без внимания. Очень плохо, если никто не помогает им понять, что происходит, и почему предпринимаемые действия будут эффективны, и на что они направлены. С тревогой нужно работать. Иначе из-за нехватки информации неизбежно начинают плодиться слухи, возникают «теории заговора». Люди боятся: «Если он предпринимает какие-то шаги, но не обсуждает их с нами, то мы не понимаем, что именно он делает. Хотя для нас это важно. Может, он действует правильно, может, нет, но мы остаемся лишь наблюдателями и не можем разобраться в ситуации, ведь у нас слишком мало информации». А когда информация до персонала доносится, то и у сотрудника обычно есть возможность уточнить ситуацию, задать вопрос и высказать мнение: «Мне кажется, что такой-то шаг ошибочен, объясните». И снять свою тревогу с помощью руководителя.

Очень большое значение во время кризиса приобретает взаимодействие с непосредственным руководителем. Конечно, отношения с коллегами – важный фактор вовлеченности, но через общение с непосредственным начальником сотрудник строит свои отношения еще и с компанией. Он переносит отношения с ним на всю организацию: сохраняет, повышает или снижает планку доверия к вышестоящему руководству, к которому обычно не имеет прямого доступа. Каждый раз, когда он общается со своим мастером, бригадиром или начальником отдела, он оценивает, насколько тот порядочно ведет себя, этичен ли он, не подставляет ли подчиненных, – и решает, можно ли ему доверять. Сотрудники наблюдают, как выстроены отношения между подразделениями, насколько принято обманывать коллег из соседнего отдела для своего успеха, – и понимают, насколько можно доверять компании.

А топ-менеджеров рядовые сотрудники часто воспринимают метафорически: соединяют представление о них и компании в единое целое, особенно если те сменяются относительно редко. На практике человек ограничен в своих контактах: не так уж многие регулярно общаются с высшим руководством. Билл Гейтс или Сергей Кириенко для большинства скорее символы.

В 2020 г., в период пандемии, мы зафиксировали один эффект: у малых компаний доверие к топ-менеджменту упало на 3 %, у средних – на 8 %, а у крупных – уже на 17 %. Большинство показателей, связанных с удовлетворенностью работой и приверженностью, упали во всех компаниях. Но чем меньше была компания по численности персонала, тем меньшим было это падение. И во многом это оказалось связано именно с доверием к топ-менеджменту (рис. 27).

Рис. 27. Динамика индикаторов у компаний с разной численностью

В данном случае сказалось влияние дистанции власти – реальной иерархической удаленности высшего руководства от сотрудников. В больших компаниях топ-менеджмент оказался слишком далек от работников, и решения высшего руководства доходили до команды слишком медленно для кризисной ситуации. А в этих условиях управленцы нижнего уровня часто были вынуждены сами принимать оперативные решения, чтобы справиться с ситуацией.

У рядовых сотрудников возникало ощущение, что далекое руководство не понимает происходящего на местах, что топ-менеджмент утратил контакт с их реальностью. Но чем меньше компания, тем ближе к команде высшие управленцы и тем легче было устанавливать и поддерживать взаимодействие.

Разумеется, большая дистанция власти – не приговор. Одни компании сразу, другие позже запустили специальные каналы коммуникации: с самого верха – насквозь до каждого рядового сотрудника. И главной задачей руководства было показать через сообщения или даже через двустороннюю коммуникацию, что «мы вместе, мы понимаем, что происходит, и вместе вырабатываем какие-то решения». И это помогало.