Текст книги "Дао СЕО. Как создать свою историю успеха"

Первые шаги в карьере

Наверно, если бы я попал вначале не в американскую, а в другую компанию, моя карьера сложилась бы иначе. Я попал в Just Subs волею случая, а не действуя по осознанному плану. У меня сейчас часто спрашивают совет, например, по поводу детей, их первых шагов в карьере, и я всегда говорю, что в начале карьеры лучше всего идти в хорошую школу и учиться там основным принципам, согласно которым живут грамотно организованные корпорации. Наниматься в лучшие компании, которые есть на рынке в своей сфере. А потом уже отталкиваться от того, что нравится, что тебе кажется правильным, и идти вперед навстречу своей цели.

Усвоив систему координат, правила игры успешных компаний, уже можно слушать свое сердце и делать следующие карьерные шаги самостоятельно. Если у вас есть хороший фундамент, вам будет проще принять правильное решение. Вопрос даже не в правильности, а в успешности – приводит ли полученный профессиональный опыт к тому успеху, который вы для себя считаете необходимым или которого вы хотите достичь.

Начало моей карьеры – это, скорее, набор случайностей. И если сегодня меня спросят, стоит ли повторять мой опыт, я говорю, что не надо плыть по течению, когда строишь карьеру. Если бы можно было вернуться в мое прошлое, я бы постарался после вуза найти работу в корпорации. И необязательно, чтобы она была связана с медициной. Главное, чтобы мне было интересно в ней работать. Хотя, конечно, легче работать по специальности, которой вы обучались, чем уходить в сферу, о которой не имеете представлений.

Главное на первых порах построения карьеры, чтобы была возможность познакомиться с лучшими практиками в организации работы компании. Потому что, овладев этой лучшей практикой, потом легче работать в других корпорациях, управлять ими. Если после работы у лидеров рынка вы идете в небольшую компанию, вы сами становитесь для нее источником лучших практик и ваше позиционирование внутри этой компании усиливается. Если же после работы в корпорации вы решаете строить собственный бизнес, вероятнее всего, вы выстроите компанию по принципам успешных гигантов рынка, а это с большей вероятностью приведет вас и ваш бизнес к успеху. После работы с лучшими, у вас в руках будет «компас» и вы уже не станете суетливо метаться в надежде, что стремительные движения выведут из леса, – вы просто будете знать, как устроена система координат в успешном бизнесе.

Золотые годы 2001–2008

Давайте вернемся к тому, как развивался дальше российский рынок труда и что с ним происходило в конце 1990-х и в 2000-е годы. Посмотрим, какие события сформировали каждого из нас, наши ожидания и представления.

Нужно отметить, что российский рынок успешных карьеристов и мы, его участники, выросли на ожиданиях того, что дальше будет только лучше: зарплаты, предложения, проекты. Мы долго считали рост чем-то совершенно естественным, и вроде бы на то были фундаментальные предпосылки.

Раньше говорили: «Выезжайте за третье кольцо, и вы увидите другую Москву». Сейчас мы немного расширили географию и скажем: «Выезжайте за МКАД, увидите, что Москва – это не вся страна». И это правда. Поэтому мы и стали одной из букв в знаменитой аббревиатуре БРИКС как один из крупнейших развивающихся рынков в мире. Нам многое еще предстоит сделать в России, чтобы страна соответствовала современным стандартам организации жизни. В России до сих пор очень много проблем, например с инфраструктурой. Только в последние годы Москва рванула вперед, стала удобней для жизни, но другим городам еще только предстоит масштабная работа в этом направлении. Перед нами стоит колоссальный объем работы, который необходимо проделать целой нации, чтобы выйти на другой уровень достатка. Поэтому в 1990-е и в 2000-е казалось совершенно очевидным, что проектов у нас будет все больше и больше, а для решения этих колоссальных задач будет нужны профессионалы и спрос на них будет расти. А вместе со спросом будут расти и зарплаты, и бонусы.

И действительно, до 2008 года в России все, включая зарплаты, росло феноменальными темпами. Уверенность в продолжении роста поддерживала внутренний динамизм и веру в то, что тот, кто не заработал миллиард, просто лузер полный. Наши рынки и экономика были, как на американском Диком Западе. Своего рода период ковбойского рынка.

И вот пришел 2008 год, и сложившая ситуация, мечты, планы, стабильный рост – все полностью разрушилось. Ведь тот год ознаменовался не только экономическим кризисом, но и войной в Грузии. И это был важный период, который подвел черту, показав, что больше такого стремительного роста, свойственного предыдущим десятилетиям, такого высокого спроса, таких легких успехов уже не будет. У нас остался лишь один драйвер развития – необходимость благоустраивать страну. Жизнь показала, что даже заработанный в «тучные» годы миллиард не гарантирует спокойного существования на всю дальнейшую жизнь.

Основные принципы развития большинства компаний и карьер в России до 2008 года были предельно просты: «куй железо пока горячо», «забиваем золотые гвозди золотыми молотками». Достаточно было оборотистости и умения защитить то, что удалось захватить, будь то право собственности (в 1990-е годы ее делили главным образом физически, в нулевые – юридически) или позиция на рынке. Навыки долгосрочного развития бизнеса требовались от руководителей в ограниченном объеме.

Базовая стратегия сводилась к тому, что, пока рынок растет, надо успеть застолбить за собой нишу. Эффективность бизнес-процессов большого значения не имела. Важно было привлечь как можно большее финансирование и быстрее других организовать хоть какой-то процесс, чтобы занять значимую долю на почти пустом рынке. Соответственно, и специалисты требовались активные, если не сказать «нахрапистые», энергичные, а умение эффективно управлять созданным ценили еще мало.

Более высокий уровень стратегии предполагал продажу компании – а фактически этой самой доли рынка – инвестору. Неважно, фонду, международной корпорации или сразу нескольким инвесторам в ходе IPO. Соответственно, востребованы были менеджеры, которые могли обеспечить достижение этой цели, те, кто показывал впечатляющую динамику бизнеса, кто мог обеспечить хорошую отчетность, умел внедрять ERP-системы и т. д.

Бурный рост экономики обеспечивал большое количество предложений тем, кто уже сумел добиться ярких результатов в кратчайшие сроки. От кандидатов, по сути, требовалось лишь «отфильтровать» поток предложений, не пропустить наиболее перспективное и не увлечься частыми переходами. Я знаю несколько случаев, когда компании перекупали талантливых людей друг у друга, кратно увеличивая зарплату: не на 20–30 %, а в несколько раз.

Экспансия шла по всем направлениям: географическим, продуктовым. Компании зачастую не останавливались ни перед чем, чтобы заполучить нужного человека. Стремительно росли размеры компенсаций. Именно тогда зарплаты и бонусы высокопрофессиональных российских менеджеров превзошли доходы европейских или международных кандидатов с аналогичным набором опыта и компетенций. А порой наши управленцы стоили дороже, а опытом и навыками располагали меньшими, чем иностранные коллеги. Как раз тогда о России заговорили как о переоцененном рынке. Достаточно вспомнить, как росла стоимость недвижимости в Москве. Это яркая иллюстрация того, что происходило в 2000-е годы в нашем обществе. Менее чем за 10 лет цены выросли практически в 10 раз: эта «золотая лихорадка» началась примерно в 2001 году и закончилась в 2008-м. Время легких денег и легких карьер пришло к концу, а топ-менеджеры не спешили осознавать новую реальностью, они надеялись, что золотой век вернется.

Выводы

1. В начале карьеры ищите работу у самых сильных участников рынка. Только разобравшись в системе координат, можно пускаться в самостоятельное карьерное плаванье.

2. Вредно плыть по течению, когда строишь карьеру.

3. Во время бурного роста на рынке труда востребованы специалисты, которые энергичны и умеют показывать впечатляющую динамику бизнеса.

Российский рынок после 2008 года

Как говорил Уоррен Баффет, «когда прилив сменяется отливом – сразу видно, кто купался голым». Когда начался кризис, выяснилось, что многие из российских корпораций, бизнесов и успешных управленцев – надутые пузыри. А последующий период развития экономики, бизнеса и рынка труда в России показал, кто чего стоит на самом деле. Оптимист скажет, что после «тучных лет» наш рынок в целом стал более зрелым. И цены на недвижимость в этом смысле – хороший индикатор: они существенным образом скорректировались. Но вначале все – и оптимисты тоже – испытали шок от работы в новых условиях.

После удара судейского молотка на процессе о банкротстве Lehman Brothers и фразы «The case is closed!» («Дело закрыто!») в мировой финансовой системе произошел тектонический сдвиг, который вскоре ощутила и Россия. Интерес инвесторов к российским активам резко упал, количество свободных денег на рынке сократилось, многие компании, в том числе крупные, оказались на грани банкротства. Вздрогнул и рынок труда.

Модель бизнеса, так хорошо работавшая много лет, оказалась полностью непригодна в новых условиях. Перед собственниками встал вопрос о более сложной стратегии: как выстраивать бизнес, чтобы он сохранял привлекательность в любой политической и экономической ситуации? Появился запрос на менеджеров с иными, чем в предыдущий период, качествами. На первый план вышли навыки стратегического мышления, умение контролировать издержки и искать резервы повышения эффективности.

Усугубили ситуацию дальнейшие изменения в экономике: рост госсектора, подорожавшее, а после введения санкций и почти полностью иссякшее внешнее финансирование, сжатие рынков, дешевая нефть. И все это – на фоне глобального политического кризиса. Резко вырос объем проблемных активов. В крупных банках даже появились специальные подразделения для работы с ними – в Альфа-банке, Сбербанке, Газпромбанке, Промсвязьбанке и далее по списку.

Банкротами становились отнюдь не рядовые компании. «Миракс» Сергея Полонского, не сходившего с газетных полос (это у него получалось, впрочем, и после банкротства), которая была девелопером многих знаковых проектов, в том числе башни «Федерация» в Москва-Сити. Межпромбанк Сергея Пугачёва, которого СМИ называли «олигархом» и «другом Путина». Компания JFC «бананового короля» Владимира Кехмана, на протяжении многих лет лидировавшая на фруктовом рынке. Этот перечень можно продолжать долго – волна банкротств прокатилась практически по всем отраслям.

Причины краха бизнеса, конечно, у всех разные, и в каждой истории свои нюансы. Но нехватка стратегических навыков у собственников и менеджмента оказалась самым распространенным диагнозом. Руководство компаний-банкротов не просчитало риски, вовремя не осознало, что нужно меняться, и в результате потеряло контроль над бизнесом. Без работы оказались тысячи специалистов.

Нехватка стратегических навыков у собственников и менеджмента в сложившейся ситуации оказалась самым распространенным диагнозом.

Все российские компании были в стрессовой ситуации, требовалось быстро анализировать изменившуюся конъюнктуру и потребности клиентов, быстро действовать. В этот момент многие увидели, что кризис – это не только сложности, но и большие возможности, шанс выйти на новый уровень и построить карьеру. Выжили и преуспели те, кто сумел понять, какие новые продукты/услуги нужно выводить на рынок в новых условиях или как сделать дешевле существующие, кто смог предложить рынку новую бизнес-модель.

Так, например, именно в кризис предприниматель Александр Долгин полностью переключился с цветной металлургии на недвижимость – рынок, который штормило сильнее всего. Его компания Urban Group, основанная в 2007 году, быстро стала одним из самых заметных игроков в Подмосковье. Увлекающийся урбанистикой Долгин выбрал перспективную нишу – проекты с дружественной городской средой вблизи Москвы.

Сайт бесплатных объявлений Avito был запущен в России в 2011 году, когда «тучные» годы уже закончились. Сегмент рынка на тот момент был высококонкурентным. Но более активные игроки увели у портала «Из рук в руки», пионера отрасли и некогда ее практически монополиста, сначала автомобильный блок, а потом и недвижимость. Бизнес-модель Avito оказалась более успешной – компания быстро заняла место лидера. В 2015 году южноафриканский фонд Naspers увеличил свою долю в Avito с 17 % до 67 %, оценив компанию в рекордные $2,7 млрд. И не прогадал – популярность удобного для продавцов и покупателей подержанных вещей ресурса продолжает расти, фраза «продать вещь б/у» теперь звучит как «выставить на Avito». В любые, особенно кризисные, времена на рынке труда высоко ценятся специалисты, которые способны разглядеть возможности и создать успешные проекты и новые бизнесы, пока большинство пребывает в растерянности и бездействует, ссылаясь на голодные годы.

Еще один пример посткризисной переориентации бизнеса на новые ниши – из собственного опыта. Я, заядлый рыбак, недавно узнал, что за последние пять – семь лет в стране был налажен массовый выпуск «мотособак» – это небольшой «как бы снегоход» для рыбаков. Там всего одна лыжа и двигатель, рыбак либо сидит верхом, либо едет сзади на прицепе. Такая штука очень экономична, ее можно возить в машине, она прекрасно довозит по льду до места ловли. И при этом стоит на порядок дешевле снегохода. До 2008 года их выпускали всего несколько производителей, сейчас – более 20.

Необходимость менять бизнес-модель в меняющихся условиях осознали и крупные компании. Яркий пример – Сбербанк, который до 2008 года был весьма консервативен, а сейчас занимает лидирующие позиции в сфере интернет-банкинга. Его руководство сделало ставку на развитие новых технологий, удаленного клиентского обслуживания в формате digital. Новые онлайн-сервисы запускают, ориентируясь на конкретные задачи клиентов, будь то плательщики ЖКХ или владельцы собственного бизнеса. Один мой знакомый долгое время вне России пользовался услугами международной банковской группы. Вернувшись и попробовав интернет-банкинг Сбербанка, он пришел в восторг: «Это на порядок лучше!» Конечно, для реализации проектов понадобилось много профессионалов. Хороший специалист, который не теряет связь с реальностью и в трудные времена, всегда востребован.

Во всех успешных кейсах главное – наличие стратегии. И примеров адекватной реакции на новые условия достаточно, к счастью для всех нас.

Рынок труда после 2008 года

«Тучные» годы закончились для всех, в том числе и для рынка подбора руководителей. Смена рыночной парадигмы привела к резкому уменьшению числа открытых вакансий. Причем сейчас большая часть вакансий, по нашим наблюдениям, связана уже не с запуском новых проектов, а с решением текущих проблем в существующих бизнесах. Многие компании предпочитают продвигать на топовые позиции сотрудников изнутри, а не искать кандидатов на рынке. Все топ-менеджеры ощутили изменения. «В 2008 году за неделю с предложениями о работе звонили по три – пять раз и мне, и коллегам. Мы даже ввели практику включать в контракт с клиентом пункт об ограничении на переманивание консультанта, – сказал высокопоставленный сотрудник крупной консалтинговой компании. – А с начала 2015 года перестали даже спрашивать рекомендации».

После 2008 года зарплаты упали сначала из-за девальвации рубля. В 1990-е годы зарплаты топ-менеджеров фиксировались в валюте, а потом мы вошли в долгий период, когда рубль стал стабильным и многие корпорации перешли на рублевые зарплаты и бонусы. Мы будто бы стали жить в идеальном мире, где была стабильная национальная валюта, а с середины 2000-х даже стали привыкать к тому, что рубль – валюта конвертируемая. С зарплатой российского топ-менеджера жизнь даже в Западной Европе стала казаться дешевой.

Вспомните популярные тогда истории про коллегу или знакомого знакомых, который «продал квартиру в Москве, купил домик в Чехии (Гоа/Бали) и живет себе припеваючи». Или рассказы о том, что «одну квартиру тут продаешь, а вторую сдаешь и работать не надо», помните? В обществе стали активно обсуждать дауншифтинг. Именно тогда стала популярна идея быстренько сделать карьеру, купить дом в Европе и отдыхать. И это не просто идея, до 2008 года стремительная карьера и такой «выход на пенсию» были нашей реальность. Более того, до 2008 года возможно было быстро заработать не только на «пенсию в Европе в 40 лет», но и на гораздо более роскошную жизнь. Заключалось огромное количество сделок. Мы наблюдали настоящую золотую лихорадку: раскрутил бизнес, продал западному инвестору, и жизнь удалась!

Все участвовали в этом спринте: успеть как можно больше и быстрее. А кандидаты повально заразились идеями клиентов – своих работодателей. Поскольку до 2008 года многие собственники бизнесов мечтали выйти на IPO либо продать компанию, то их программы мотивации топ-менеджеров были, по сути, сформулированы следующим образом: «Ты вместе со мной станешь миллионером» или «Я стану миллиардером, а ты – миллионером».

В Россию «на прииски» активно возвращались специалисты, которые в начале 2000-х заканчивали западные вузы и бизнес-школы. И они были рады запрыгнуть в этот скорый поезд. Надо отдать им должное – у многих получалось и продать, и заработать, и тем самым они раскручивали этот маховик все сильнее и сильнее.

Один из самых известных примеров реализации успешной стратегии тех лет – «Лебедянский», российская пищевая компания, лидер сокового рынка России. В 2000-м году руководство наняло команду топ-менеджеров российского офиса Tetra Pak, и в результате выбранной стратегии в 2008-м году компанию продали PepsiCo, управленцы заработали миллионы долларов – это официальная информация.

Нужно сказать, что поведение кандидатов на рынке труда – это всегда следствие. На первом месте стоят фундаментальные изменения в структуре экономики, которые дальше приводят в том числе и к переменам в настрое собственников бизнеса, а потом и к изменениям мотивации и настроя самих кандидатов.

После 2008 года государство стало спасать предприятия, превращая их в полугосударственные холдинги. Именно в то время взошла звезда «Ростеха». Именно тогда получили сильный толчок для развития Объединенная авиастроительная корпорация и Объединенная судостроительная корпорация. Таким образом, государство консолидировало существенные объемы секторов в своих руках, за счет чего стабилизировалась ситуация в целом.

Одновременно шли первые банкротства, сокращение персонала. С середины 2009 года у многих российских корпораций снизились продажи, экономические показатели значительно ухудшились. Уменьшились прямые иностранные инвестиции в страну.

До 2008 года порядка 30 % выручки наша хедхантерская компания получала за счет проектов по поиску руководителей для открывающихся новых офисов иностранных корпораций. Мы и наши кандидаты твердо знали, что любой управленец, который добивался более или менее заметных достижений в западной компании, гарантированно мог дождаться звонка хедхантера и получить предложение о новой работе с ростом дохода не менее чем на 25–30 % по сравнению с доходом на прежнем месте. После кризиса такие звонки прекратились.

Самые прозорливые кандидаты тут же почувствовали, что рынок труда и бизнес в России изменились кардинально и пришло время полностью пересматривать личную стратегию дальнейшего карьерного развития. Стал расти спрос на кандидатов, которые умеют выстраивать эффективную работу и делать это дешевле конкурентов, а также на специалистов, которые могут диверсифицировать продуктовую линейку, чувствуют, что нужно потребителям.

Оставался высокий спрос на менеджеров, способных обеспечить антикризисное управление. Некоторые розничные компании приходили к нам с просьбой найти руководителей, способных твердой рукой провести компанию через кризисный период. Понятно, что в таких условиях никто из кандидатов не мог ожидать повышения зарплаты, девальвированной по отношению к твердым валютам.

В 2010 году ненадолго наступил период стабилизации и даже некоторого подъема в российской экономике и, как следствие, на рынке труда. У многих корпораций ситуация выровнялась. Например, если посмотреть на объемы продаж автомобилей в тот момент, то они существенно превзошли показатели 2008 года.

Годы 2010-й и 2011-й стали периодом надежды. Мы, рекрутеры, наблюдали, как возвращаются иностранные компании, которые готовы были идти на риск и инвестировать в Россию, потому что у нас норма прибыли, несмотря на все риски, все еще была выше. Для некоторых, например для среднего европейского бизнеса, выход на российский рынок был частью стратегии выживания. В любом случае открытие офиса продаж в тот момент не требовало для корпораций значительных вложений. Многие снимали небольшой офис, сажали туда трех – четырех человек, которые взаимодействовали с местными дистрибьюторами и развивали бизнес до значительных объемов. И все шло неплохо. Бизнесы начали выкарабкиваться из ямы кризиса, хотя чаще все же велись разговоры о стагнации рынков.

Но даже тогда появлялись интересные успешные проекты. Например, «Хоум Кредит» запустил новую линейку потребительских кредитов. Сейчас кредиты наличными выдают практически все банки, но именно «Хоум Кредит» сделал этот продукт массовым и самым успешными в свое время. А Тинькофф Банк именно в те годы начал активно работать на рынке кредитных карт.

Факт остается фактом: надежда на стабилизацию и рост витала в воздухе, и на рынке труда тоже, а у некоторых даже получалось вырасти по доходам. Но все надежды, все планы перечеркнули события весны 2014 года и ужесточение санкций после крушения самолета Malaysia Airlines.

Мы фактически перешли в состояние торговой войны с Западом, и профессиональное сообщество не понимало, что будет дальше. Ситуация наложилась на последствия протестного движения 2011–2013 годов, и у многих начались метания – остаться или уехать, и если остаться, то что нас здесь ждет? В такой обстановке никто не мог чувствовать себя уверенно.

Выводы

1. После 2008 года большая часть вакансий открывалась в связи с решением текущих проблем в существующем бизнесе.

2. Многие компании предпочитали продвигать на топовые позиции сотрудников изнутри.

3. Высокий спрос сохранялся на антикризисных менеджеров с доказанной историей успеха.