Текст книги "Обезьяны в бизнесе. Как запускать проекты по лучшим стратегиям Кремниевой долины"

Глава 6
Как женитьба, только без секса[25]25
  Эта строка является цитатой из Пола Грэма по поводу основателей стартапов. Это, пожалуй, самое врезающееся в память замечание о природе отношений между сооснователями: ты все равно, что женат, только почти ничего хорошего от брака тебе не достается – а вот плохое достается почти все.


[Закрыть]

Вы идете на войну с той армией, которая у вас есть. Не с той, о которой вы мечтаете или могли бы мечтать в дальнейшем.

Дональд Рамсфелд о войне в Ираке (2003)

МАЙ 2010 ГОДА

В СТАРТАПЕ, КАК И В ЖИЗНИ, САМОЕ ГЛАВНОЕ РЕШЕНИЕ – ЭТО ВЫБОР ПАРтнера. От этого зависит все, что произойдет впоследствии. Если подобралась правильная команда, ни один человек и ни одна организация не смогут противостоять вам, и в итоге вы окажетесь триумфаторами. Если команда неправильная, вы сами себе наживете внутренние проблемы быстрее, чем они появятся извне – и ваша неизбежная гибель будет, по сути, суицидом.

Взаимоотношения сооснователей выходят далеко за пределы той типичной профессиональной коллегиальности, которая свойственна скучной корпоративной жизни. Эти милитаристские аналогии можно растянуть слишком далеко – кого мы пытаемся обмануть, кому здесь приходится противостоять артиллерийскому огню неприятеля? – но в опыте управления стартапом есть некий окопный дух братьев по оружию. Никто не верит в то, что ты делаешь, за исключением такого же несчастного дурака, сидящего бок о бок с тобой. И если вы не преуспеете, ему будет так же хреново, как и тебе. Вся затея движется вперед только благодаря тому заблуждению, которое вы оба разделяете. И вот вы сидите, трудитесь, впадаете в ярость, выполняя самую лучшую и вместе с тем хуже всего продуманную работу своей жизни.

Насколько хорошо вы узнаете сооснователей своего стартапа?

Я через какое-то время научился, посещая туалет, определять, кто тут был последним передо мной. Пол туалета был выложен венецианской мозаикой в классическом стиле восьмидесятых, а довершал отделку безвкусный кафель. В этом мерзком гальюне три невероятно задерганных мужчины облегчались на протяжении всего дня. Экскременты МРМ пахли травой и скотным двором, в соответствии с его преимущественно вегетарианской диетой. В Аргирисе было меньше компоста и больше по-человечески тлетворного.

С течением времени вы узнаете о сооснователях своего проекта больше, чем известно их матерям и близким друзьям. Имейте это в виду, когда будете раздумывать над тем, с кем из коллег вместе подавать заявку для Y Combinator.

Это все сюси-пуси, скажете вы. А что насчет денежной стороны? Что насчет распределения обязанностей?

Хороший вопрос. И первый, на который вы с потенциальными сооснователями должны найти ответ.

Как обычно, мы оказались неопытными дебилами и совершили классическую ошибку команды, создающей стартап в первый раз: мы разделили капитал поровну. Пятьдесят на пятьдесят, или каждому по трети, или что-то такое – честнее некуда, правда?

Вот какая ситуация из этого получается.

В AdGrok принятие любого крупного решения представляло собой коллективное мозговое дрочилово – что было приемлемо для небольших поправок и каждодневных «докручиваний» продукта. Но такой подход был абсолютно фатален для более глобальных вопросов стратегического видения и корпоративной культуры. Если бы нам предстояло внести изменения в продукт на более поздней стадии – а нам бы предстояло, если бы не удалось себя успешно продать, – мы втроем никоим образом не пришли бы к согласию. Такие решения не являются совместными выводами, которые делаются на основе точных данных, таблиц и круговых диаграмм. Нет, это смелые, интуитивные шаги, которые предпринимает один-единственный индивид, ставя на кон всю компанию. Он уподобляется капитану корабля во время шторма или трейдеру с Уолл-стрит в разгар движения рынка. От таких решений зависят ваши жизнь и смерть, и они могут оказаться ошибочными – но еще более фатально не принимать никаких решений, нежели принимать ошибочные.

Короче говоря, AdGrok был безнадежным случаем в плане взаимодействия своих основателей. Так сложилось в значительной степени из-за того, что у нас у всех был одинаковый капитал, а значит, одинаковая власть. Что еще хуже, из-за того, что нас было трое, мы обычно устраивали противостояния «коалиция двоих против одного диссидента». Я то стоял плечом к плечу с Аргирисом (естественно, против МРМ), то возвращался к МРМ ради сопротивления Аргирису. Это был дурдом.

Учись на наших ошибках, дорогой читатель!

А вот как должно быть. Либо разумы сооснователей слились воедино, как вулканическая лава, и застыли в таком состоянии, сплавленные в горниле жизнеопределяющего опыта (подобно военному братству или долгим совместным страданиям на работе). Либо же всем заправляет один человек, которому принадлежит как минимум 51 % капитала. На этом точка.

А что с распределением обязанностей?

Единственная должность, которая имеет значение на ранней стадии, – это генеральный директор. Все остальные могут именовать себя как угодно, хоть большими шишками во славу Ктулху. Стартапы – это разновидность милосердного диктаторства. Дележка добычи на пиратских кораблях была освежающе эгалитаристской для своего времени. Аналогично стартапы распределяют права собственности и ответственность более равномерно по сравнению со своими традиционно мыслящими конкурентами. Но, как и на пиратском корабле, на стартапе всего один капитан. Он управляет, оглашая указы, а умеряет власть его при этом, конечно, вся поверхностная щепетильность современного рабочего места. Плюс тот факт, что работник, достойный своей высокой зарплаты, легко может устроиться куда-нибудь еще. Но капитан все равно управляет. Едва доверие к нему окажется всерьез подорванным, остальные основатели (и что еще важнее, члены совета директоров) могут взбунтоваться и вступить в заговор с целью его смещения. Но пока этого не произошло, за генеральным директором остается последнее слово – несмотря на все пылкие дебаты, которые случаются в стартапе на ранней стадии развития. Все должны либо смириться с этим, либо отстраниться от рабочих обсуждений.

Во время нашей первой встречи с Полом, которая прошла в форме прогулки вокруг офисного здания YC в промышленном секторе Маунтин-Вью, я эмоционально поделился сомнениями насчет того, что нам создавать. В те ранние дни смены траекторий развития нашего продукта напоминали целый балет.

Через десять минут он остановил меня.

– Думаю, настоящая проблема здесь в том, что у вас нет четкого лидера.

Указывая на меня, он продолжил:

– Судя по этому разговору, создается впечатление, что лидер ты, – но ты сам должен это сначала обдумать.

Номинально я уже был генеральным директором, но ребята поддерживали меня с определенной прохладцей. Особенно МРМ, который продолжал думать, будто выслуга лет все еще что-то значила в технологической карьере (когда я учился в старшей школе, он уже работал в сфере технологий). Эта встреча с Полом должна была поддержать мои притязания на звание генерального директора.

Мы несчетное количество раз наблюдали это в компаниях нашей группы. Я слишком хорошо знаком с кодексом чести YC, чтобы называть их поименно, однако из приблизительно трех десятков компаний было как минимум шесть, лидерство в которых горячо оспаривалось (возможно, их было больше, просто я не знаю). Подобно какой-нибудь стране третьего мира, они либо рушились из-за внутренних распрей, либо устраивали государственный переворот, оставляя своих бывших лидеров у разбитого корыта. Пол был достаточно прозорлив, чтобы диагностировать это уже в первые несколько секунд презентации или, как в нашем варианте, при первой встрече. Особенно запомнился один случай: я знал обоих основателей проекта, и их неизбежные разборки начались через год, когда они уже собрали достаточное количество денег и были готовы к продаже проекта. Пол нам всем говорил: «Выберите лидера!»

Смиритесь с тем, что он или она будет диктатором. Вам это не нравится? Вы думаете, что смогли бы стать лучшим капитаном? Тогда убирайтесь к черту и найдите собственный корабль-стартап, которым будете управлять. Если вы думаете, что это слишком примитивно, подождите, пока мы доберемся до того, как наиболее успешные технологические компании с капитализацией в несколько миллиардов долларов выбирают себе лидеров.

Что же тогда из себя представляли мои братья по оружию?

Истинный инженер, Мэтью МакИчен мог подолгу распространяться на практически любую техническую тему, начиная от эзотерики какого-нибудь аппаратного драйвера и заканчивая мельчайшими деталями последнего апгрейда OS X от Apple. Он из тех парней, которые, увидев свисающий со столба дорожный знак, остановятся, выхватят свой мультитул от Leatherman и прикрутят знак на место – независимо от того, насколько они были заняты до этого. Если что-то могло быть сделано с технической точки зрения, то МакИчен делал это. Также у него были определенные дизайнерские задатки: он делал наш первый логотип, сайт, визитки и вообще все, что нуждалось в прикосновении эстета.

С отрицательной стороны, у него было непомерно раздутое мнение о собственной важности для структуры AdGrok: он воображал себя двигателем всего, что мы делали, так как был главным технарем. Однако для стартапа важны и многие другие вещи, не только выбор технологии для базы данных. Несомненно, я и Аргирис тянули одеяло каждый в свою сторону – он с технической стороны, я со стороны всего остального[26]26
  Чтобы определиться с ролями, мы все начали как более-менее равные хакеры – МРМ ввиду своего долгого опыта был нашим явным техническим лидером. Со временем МРМ трансформировался в главного технического директора, Аргирис – в универсального хакера, а я – в гендиректора/того мальчика, который бегает в Trader Joe’s за роллами на ланч для всей команды и следит за уплатой аренды. Так сложилось по причинам, для меня менее чем лестным: однажды я вновь испортил базу кода запуском непродуманного кода, и ребята отняли у меня пароль, дающий доступ к коду. Тогда я и стал директором по мейлам – то есть гендиректором – и начал фокусироваться на всем, что находилось за пределами окна кода.


[Закрыть]. Что еще хуже, он легко отвлекался на любую блестящую технобезделушку, которая попадалась на глаза. Или, как и многие линейные инженеры, мог направить всепоглощающие усилия на устранение одного-единственного бага, либо на совершенствование какого-нибудь незначительного элемента инфраструктуры – крошечные капли в огромном море нашего проекта.

Несмотря на его опыт длиною в жизнь в технологической сфере, по своему бойскаутскому мировоззрению и банальным суждениям о бизнесе и политике он напоминал мне студента-интерна. МакИчен был эмоционально хилым – чтобы оставаться продуктивным, его надо было поддерживать в счастливом состоянии, для чего требовалось либо мониторить положение дел дома, где жена и детишки, либо оттаскивать от него вечно воинствующего Аргириса. Если он был в стрессе или несчастен, страдала производительность – а мы почти все время были в стрессе или несчастны.

Аргирис был стэнфордским кандидатом наук, выпускником знаменитой лаборатории машинного обучения. Настоящий человек техно, он умел делать абсолютно все: от прописывания алгоритмов до взлома конфигурационных файлов на серверах (оба занятия приносили ему одинаковое удовольствие). Он был идеальным сотрудником для стартапа на ранней стадии – по-настоящему многопрофильный хакер, ценный актив в любой ситуации. Adchemy стала его первой работой после получения диплома, и он там и года не проработал перед уходом в AdGrok. Он привнес в AdGrok энергию и жизненную силу буйной юности.

Оборотная сторона медали заключалась в том, что Аргирис был также темпераментным, склонным к перепадам настроения и драчливым, вплоть до буквальной готовности ввязаться в потасовку. Я благожелательно относился к его личному стилю, и точно такая же критика в равной мере могла бы быть направлена и на меня. Это темное латиноамериканскосредиземноморское состояние было эмоционально привычным и для меня также, но я осознавал, что оно не вписывается в степенный англосаксонский мир. Слишком часто Аргирис добавлял больше пыла, чем света, в большинство наших встреч, и нередко обсуждения продукта проваливались из-за неожиданной детонации его темперамента – это эмоциональное взрывное устройство не оставляло после себя ничего, кроме дымящегося мусора и разбросанных по улице оторванных конечностей. Мы с ним регулярно доходили до такого состояния, что готовы были подраться – но в соответствии с сумасшедшими латиноамериканскими традициями как-то преодолевали все это и потом шли вместе пивка попить. Более серьезный и продолжительный эффект от этих вспышек заключался в том, что они отправляли в нокаут нашего МРМ – он потом на некоторое время оставался дома, чтобы пережить последствия наших деструктивных вибраций (а меня и Аргириса это только еще больше из себя выводило).

У Аргириса была привычка работать над тем, к чему в этот день его душа лежала. Мэтт, будучи техническим директором и старшим инженером, должен бы был вмешаться и перефокусировать сотрудника на первостепенные приоритеты, но ему духу не хватало, поэтому обычно он просил меня наорать на Аргириса. После лобовых столкновений все становились угрюмыми и от боевого духа ничего не оставалось.

Вдобавок к этому, что еще серьезнее, ребята часто ссорились между собой. У меня не было ни малейшего желания выступать в роли миротворца. Я полагал, что двое взрослых мужчин смогут, черт возьми, утрясти свои рабочие отношения, чтоб мы могли нормально продолжить работу.

Люди, ударившиеся в стартапы, полагают, что главные препятствия поджидают их на технологическом фронте. На практике выясняется, что с технологией все просто – если только вы не безнадежно некомпетентны и не отстали на световые годы от развития человеческого познания (например, жили на Марсе). Нет, все настоящие проблемы стартапов сводятся к человеческому фактору. Для них сложнее всего найти решение – хотя бы потому, что решения иногда нет, и уж тем более нет решения в виде готового программного обеспечения. Стартапы – это эксперименты в сфере групповой психологии. В должности генерального директора вы одновременно и главный психотерапевт, и тот пациент, который больше всего нуждается в помощи.

Как нам говорил Джефф Рэлстон, один из партнеров YC: люди не меняются, они совершенствуются, как актеры.

Все те экзистенциальные проблемы, с которыми мы столкнемся на следующих страницах, будут вызваны уж никак не внешними врагами, ополчившимися на AdGrok. Нет. Нашими врагами будем мы сами – те люди, которых видим в зеркале каждое утро.

Глава 7
Скорость – это важно

Если вам кажется, что все под контролем, вы просто недостаточно быстро движетесь.

Марио Андретти, гонщик «Формулы-1»

ИЮЛЬ 2010 ГОДА

ВОДИН ПРЕКРАСНЫЙ ДЕНЬ МЫ ОСОЗНАЛИ, В ДЕРЬМО КАКОГО СОРТА ВЛЯПАлись. Во время стартаповской одиссеи мы всякого напробовались (пломбир из дерьма – главное блюдо предпринимателей), но это дерьмо было самым глубочайшим. Нервная неуверенность в себе. Голодный грызун, поедающий твои внутренности. Грызун этот – мысль «Справлюсь ли я?».

На первоначальной «пробе на запах» тех персонажей, в которых они инвестировали, YC сообщили о том, что у нас будет День Прототипа – краткая демонстрация другим командам YC того, над чем мы работаем. Это, как всегда, должно было подтолкнуть нас к более оперативной разработке продукта. Слово «прототип» на тот момент прозвучало бы слишком лестно по отношению к состоянию дел в AdGrok. Наше приложение еле работало. У него даже не было рабочей версии[27]27
  Под рабочей версией в техническом языке понимают ту версию, которая уже выпущена для использования и по-настоящему работает. Это та версия, которую видят потребители продукта и весь внешний мир. Продукт «на стадии разработки» означает, что код еще подвержен переменам, над ним ведется работа. Возможно, последнюю строчку этого кода, размещенного в компьютере конкретного программиста, написали в текстовом редакторе всего две секунды назад. Суть донесения нового продукта до пользователя заключается в переходе от «стадии разработки» к «рабочей версии».


[Закрыть]. Единственная рабочая версия вела на localhost:3000 – признак вопиющей технической незрелости[28]28
  «Localhost» – это имя маршрутизации для вашего локального компьютера, а «3000» – номер порта. В схеме интернет-адресов это код, который служит сервером для вашего компьютера. В «рабочей» версии он запускается на удаленном компьютере и доступен всем.


[Закрыть]. По сути, это был клубок произвольного кода, прокручивающийся на одном компьютере.

У каждой команды было девяносто секунд на то, чтобы рассказать о своем прогрессе и представиться остальным участникам группы. Действо разворачивалось там же, где наши многоуважаемые спикеры еженедельно озвучивали свои рассуждения. На стену впереди был направлен прожектор. Остальные команды рассаживались по длинным скамейкам, которые обычно использовались во время ужина. На одних презентациях демонстрировали уже готовые продукты, на других – продукты на ранней стадии, но никто не тащился настолько в хвосте, как мы.

Неожиданно настала наша очередь. Я воткнул компьютер в розетку, открыл в браузере нашу сырую программу, сделал шаг, чтобы обратиться к аудитории… и тут же споткнулся о кабель питания прожектора. Прожектор сорвался со стены и полетел через стол, а я едва удержал равновесие. Экран погас, комната погрузилась в темноту, и вся команда AdGrok, ругаясь, начала возиться в попытках вернуть прожектор на место. Когда нам это удалось, у меня в запасе осталось десять секунд, пять из которых пришлись на демо. Наше первое выступление на публике обернулось полным чертовым фиаско.

По окончании мероприятия ребята мне наваляли, и я всерьез засомневался в нашей (вернее, в своей) способности справиться с проектом. В свою Grok-берлогу мы возвращались с похоронными лицами.

Вот вам один из уроков игры в стартап.

Помните, как в старших классах была своя клика популярных мальчиков, которые всегда были в центре внимания, которых обожали чирлидерши и так далее? А помните, как через пять лет после выпуска вы вернулись в родной город и случайно наткнулись на одного из тех мальчиков: грязно-голубая рубашка, бейдж с именем, работает консультантом в местном Walmart? Может, он уже женился на чирлидерше, которая после трех родов набрала шестьдесят фунтов, и теперь они оба влачат скучнейшее существование в одном из тех унылых пригородных домов, из которых у вас хватило амбициозности сбежать? А может, исход оказался не таким уж мрачным, и отличник со своим бережно взлелеянным портфолио (отмеченные там факультативы давали доступ в любые университеты!) через десять лет окажется равноправным сотрудником вашей престижной компании.

В стартапах и такое бывает.

Возьмем в качестве примера одну компанию из нашей группы. В качестве предисловия должен заметить, что эта компания мне нравилась, я знал ее основателей и до сих пор пользуюсь ее продуктом, который не просто полезен, а необычайно полезен. Эту историю привожу не для того, чтобы потроллить ребят, а просто чтобы привести пример феномена, на который натыкаешься сплошь и рядом.

Без сомнения, лучшей презентацией на Дне Прототипа было выступление компании Rapportive, которую возглавлял очень обходительный гендиректор Рахул Вора. Он был настолько чопорным и вычурным, насколько могут только индийцы с британским акцентом. Компании уже удалось собрать солидное количество денег, запустить успешный продукт и заручиться колоссальной поддержкой медиа. «Что они вообще здесь делают?» – думал я, глядя на то, как Рахул проводит свою безупречно подготовленную презентацию. Он не представлял прототип – этой презентацией он закрывал серию А для инструмента, который отслеживал поведение того человека, которому вы посылали е-мейл, во всех существующих в галактике соцсетях[29]29
  Стартапы последовательно проходят через несколько раундов финансирования. Чем выше оценка стоимости компании, тем большие суммы привлекаются в свободно определяемой прогрессии А, В, С и так далее. Диапазоны сумм, которые задают эти раунды (например, от $2 миллионов до $4 миллионов для серии А), постоянно меняются и являются производными от щедрости рынка венчурного капитала в конкретный момент. Этому предшествуют «посевные» деньги – самые первые деньги, которые проекту удалось привлечь. Большинство из нас привлекли их после YC. В отличие от размера бюстгальтеров, буквы после определенной точки не удваиваются (например, двойное Е) – хотя, казалось бы, должны, с учетом раздутых и разжиженных таблиц капитализации некоторых компаний.


[Закрыть]. Так же как и у AdGrok, продукт Rapportive вводил бы информацию в браузер вместе с вашим открытым мейлом, предоставляя вам проектный дисплей с данными о купле-продаже и социальных активностях.

На быстрой перемотке на два года вперед (осторожно, спойлеры!): я один из толпы менеджеров по продукту в Facebook и занимаюсь разработкой машины, которая делает деньги. Rapportive изжили себя и искали площадку для мягкой посадки. Я представил Рахула команде корпоративного развития Facebook. Facebook решили пропустить эту возможность, зато ее не пропустили в LinkedIn. Rapportive купили только ради сотрудников компании – как и нас, впрочем.

Есть еврейская сказка о библейском короле, отправившем одного из своих мудрецов на поиски мантры, которая бы одновременно и умеряла гордыню, и давала утешение несчастным. После поисков на рынке мудрец проконсультировался с местным ювелиром и, вернувшись к царю, преподнес ему кольцо с выгравированной надписью. Король поднес кольцо поближе к глазам и прочел: «ПРОЙДЕТ И ЭТО». Вспомните об этом, когда будете тосковать по поводу своих бед, наблюдать за кажущимися триумфами коллег и конкурентов или радоваться редкому для предпринимателя успеху. Пройдет и это – причем гораздо быстрее, чем вы думаете.

Для стартапа внимание СМИ – это как секс. Его всего два вида: хороший и… еще лучше. Для основателя было бы лучше оказаться арестованным за публичное гомосексуально-педофилическое скотоложство (бееее!), чем допустить ситуацию, когда СМИ игнорируют его компанию. До сей поры нам было начхать на наш «след» в медиа. Но для стартапов на ранней стадии упаковка так же важна, как содержимое. Пришла пора произвести сенсацию.

Когда ребята уходили, я оставался один в пустой разгромленной квартире с одной спальней. Сверху доносилась музыка с очередной загадочной вечеринки разгульных индийцев. Моя излюбленная теория заключалась в том, что они на этих вечеринках смотрели порно: начиналось все с обилия криков и топота, а потом неожиданно наступала тишина. Это напоминало вечеринки, которые я посещал в подростковом возрасте. Я задумчиво расхаживал по поцарапанному полу из твердой древесины. Какая самая большая больная мозоль, на которую я мог бы наступить в первой публикации? Что, кроме бьющего изо всех сил фонтана самолюбия и непомерного нью-йоркского самолюбования? О да, боги стартапов улыбались!

Контекст таков: за вчерашним ужином Рон Конуэй упомянул, что его впечатлила ситуация со стартапами в Нью-Йорке. Пол тоже вставил несколько обрывочных комментариев насчет этого. Вспоминая дни в Goldman, я представил все глобальные огрехи нью-йоркских стартапов: отсутствие венчурного капитала; жульническая, а не созидательная культура; переманивание лучших талантов на Уолл-стрит; обращенные на меня взгляды и ухмылки, когда я объявил о том, что покидаю Уолл-стрит ради стартапа. Тот, кто думает, что Нью-Йорк – хорошая питательная среда для стартапов, просто никогда там не жил и не работал. Пол Грэм был нашим гениальным гуру, но, как и многие другие блестящие умы, иногда в запале допускал грубейшие ошибки – и это был как раз такой случай.

Музы неистово нашептывали идеи, и я начал печатать. За забавной историей из жизни следовала уместная сноска, а за ней – клеветническое обобщение. По завершении двух ночей клацанья по клавиатуре, после того как ребята уходили, мой текст был готов.

Примерно такой:

Открытые источники против закрытых

Вся экономика Нью-Йорка базируется на информационных монополиях. Банки Уолл-стрит шикарно торгуют, потому что обладают инсайдерской информацией о движении на рынке тех товаров, которые продают. Литературные агенты зарабатывают на продаже дефицитного доступа к издателям книг, в котором нуждаются толпы амбициозных авторов. Брокеры по недвижимости (которые занимаются арендой, а не продажей) рутинно получают 15 % комиссии при подписи договора. Они укладывают в карман сумму, равную двум ежемесячным зарплатам (имеются в виду зарплаты выше $5000) за привилегию сообщить вам, где есть свободная квартира.

В Нью-Йорке этим монополиям никто не противостоит.

В Сан-Франциско никто не платит двухмесячную зарплату сутенеру от рынка недвижимости: они создают Craigslist, и сутенер больше никому не нужен.

Какой еще прием я мог бы проэксплуатировать для увеличения числа просмотров страницы? Какой еще мем точно соответствовал бы духу времени?

О!

Кто, как не мой бывший работодатель, этот моллюск-вампир, чьи щупальца насилуют девственниц и грабят голодающих младенцев по всей стране? Великое зло капитализма: Goldman Sachs. Их линчевание всех только обрадовало бы. Представьте сенсационный интерес к тому, как жизнь была по-настоящему устроена внутри компании, плюс радость от возможности поиздеваться. От зрелища разоблачения этого табу у публики пойдут мурашки по коже.

Технологический мир Нью-Йорка и жизнь в Goldman Sachs – вот две наши первые вылазки в управляемый корпоративными интересами, меркантильный мир текстов. «Контент-маркетинг» – вот каким отвратительным термином называют это сами маркетологи.

Согласно одному из главных мифов пиара, выбор дня недели для публикации контента критично важен. Ажиотаж в СМИ зависел бы от размаха сообщения и резонанса эхо-камеры индустрии, в которую это было бы запущено. Поэтому после запуска нам нужны были несколько полных рабочих дней, чтобы эхо успело раздаться. Понедельник настал бы слишком скоро: все бы еще приходили в себя, пошатывались и лечили похмелье после выходных и в то же время разрывались между деловыми встречами и ответами на мейлы. К четвергу народ уже мысленно был на выходных и, со всей вероятностью, собирался бы улизнуть с работы пораньше ради первого «счастливого часа» в баре на этой неделе. Пятница идеальна для того, чтобы хоронить новости, а не объявлять их. Пятница – день увольнений и плохих отчетов о прибылях.

Мы бы выбрали вторник: так у пиар-взрыва оставалось достаточно времени, чтобы облететь весь интернет. Причем облететь на всех уровнях онлайн-связей, дойдя и до бабушки в Канзасе, и до тех пользователей, что с интернетом неразлучны и почти превратились в киборгов.

Около 9 утра по стандартному тихоокеанскому времени я направился в тот почтенный, хоть и немного нишевый, уголок интернета, который именуется Hacker News. Эта доска сообщений была создана Y Combinator по той же модели, что и Reddit. Там собиралась причудливая сборная солянка из конченых ботаников от технологии, слоняющихся по интернету основателей YC, а также тех одновременно расстроенных и ханжески настроенных позеров, которых принято именовать «вонтрепренерами». Я запостил статью и попросил нескольких друзей проголосовать за нее, чтобы придать некий стартовый импульс. Через несколько минут она уже была на первой строчке рейтинга Hacker News, и ее видели все серьезные (и несерьезные тоже) молодые технари в мире. Потом она попала в Twitter, к Скоблу, и тут уж совсем запахло жареным.

ЖИЗНЬ – ЭТО ТО, ЧТО ПРОИСХОДИТ, ПОКА ТЫ ПЫТАЕШЬСЯ СТРОИТЬ ПЛАНЫ.

Роберт Скобл был загадочной и могущественной фигурой на технологической сцене. Один из тех старых, одутловатых белых ребят, что вышли из предыдущего поколения технарей – если не сказать, из юрского периода. Однако благодаря конференциям, которые посещает, людям, которых знает, и гаджетам, с которыми возится и рецензии на которые пишет, он является маниакально неотделимой частью экосистемы долины. Официально он был тогда как-то двусмысленно устроен в стартапе, который занимался аппаратным оборудованием, но эта работа интересовала его меньше всего на свете. Та приторность, с которой он боготворил все, что касалось технологий, немного раздражала. Скобл производил впечатление человека добросердечного, и у него было много подписчиков в Twitter из числа знаменитостей долины. Если я могу употребить этот термин, не слишком поддаваясь иллюзиям, он был агентом влияния в сфере технологий – тем человеком, чей твит мог разрушить компанию или помочь ей взлететь. Это было прекрасно – только наш блог теперь даже не загружался. Наш сервер не выдержал штормового натиска тысяч кликов.

Полная, черт возьми, паника в AdGrok.

Аргирис и я, нервничая, стояли за спиной МакИчена, пока он пытался подключиться к серверу блога. Наивные, мы взяли всего одно облачное решение Amazon для обслуживания нашего блога – думали, что просматривать страницу будут две с половиной калеки в день. А сейчас МРМ не мог даже залогиниться – настолько заклинило процессор и до такой степени бешеный трафик застопорил сетевые подключения. В тишине можно было услышать, как одновременно сжимаются три сфинктера. Когда мы обновили Twitter, увидели, что гора уведомлений продолжала расти: люди твиттили как ненормальные, и число желающих зайти на adgrok.com росло по экспоненте. Все эти новоприбывающие старались зря: сервер отказывался выдавать HTML-версию моего текста, так что никто из пользователей не мог добраться ни до сайта, ни до продукта. Напомню, мы были еще на стадии закрытого тестирования, так что никто не мог воспользоваться нашим инструментом. Мы хотели лишь заявить о своем существовании, а не предложить продукт для моментального введения в оборот. Также мы понятия не имели, что пост станет таким популярным. Если бы знали, подготовились бы лучше. До такой степени, например, чтобы люди смогли бы воспользоваться нашим продуктом сразу при заходе на сайт.

Чеееееерт!!!

Наконец МРМ нашел командную строку на удаленном сервере для блога. С помощью нескольких команд, на выполнение которых ушло очень много времени, он сумел продублировать наш блог на одно из быстро реагирующих устройств Amazon, на которое и был немедленно перенаправлен ничем не сдерживаемый поток трафика. МРМ, наш изобретательный инженер-спасатель, мог бы, наверное, при случае необходимости установить Linux даже на тостер.

Для проверки я зашел на блог со своего компьютера. Все работало… мы снова были на плаву. Пора было начать вежливо отвечать на благоприятствующие твиты и закидывать яйцами троллей, чтобы развивать вирусные диалоги. Сам пост быстро собрал десятки, а потом и сотни комментариев – как позитивных, так и негативных, но одинаково полезных. К концу истории на нас подписались тысячи пользователей. Новые издания, работающие по принципу кликбейта, тогда только появлялись. Business Insider бессовестно скопировали наши самые вкусные пассажи и написали на их основе полноценные статьи, тем самым вырулив себе во благо на нашем пиар-прорыве. Продюсер с телешоу «20/20» (как? оно еще существовало?) позвонил нам из Нью-Йорка. Репортер Business Insider, которую звали как порнозвезду, Кортни Комсток, позвонила, чтобы задать дополнительные вопросы о нью-йоркской технологической среде (потом она напишет также и о моем тексте про Goldman Sachs). Меня пригласили выступить на какую-то технологическую конференцию в Стокгольме с оплатой всех расходов. Кто-то переправлял пост известным нью-йоркским инвесторам наподобие Криса Диксона и просил их комментарии. В соцсетях только и говорили, что об AdGrok, и я ощущал себя Слимом Пикенсом в финале «Доктора Стрейнджлава»: кричу, улюлюкаю и размахиваю ковбойской шляпой, летя вниз верхом на атомной бомбе, весь в нетерпении увидеть огромное облако в форме гриба.

С точки зрения стратегии это сработало лучше, чем мы ожидали. Трафик на AdGrok рос по экспоненте, как кролики Фибоначчи. Мы достигли показателя в пятьдесят тысяч просмотров страницы в день, что вряд ли что-то значило бы для The Atlantic, но было достижением для стартапа, у которого еще вчера насчитывалось… ну… просмотров десять в день. (Если бы мы были мазохистами, могли бы заглянуть в журнал сервера – и увидели бы, что половина из этих десяти просмотров приходилась на сотрудников AdGrok и их семьи.)

Как всегда при хорошем раскладе, удваиваем ставки.

У нас в закромах был еще второй пост, про Goldman Sachs. Я включил ссылку на пост о Goldman Sachs в пост о нью-йоркской технологической среде, но мало кто его прочитал. Пиар-цунами достигло пика в среду и продолжалось до конца недели. К понедельнику улей будет готов к очередному занятному посту, и нам понадобится снова разжечь интерес.

Этот пост станет первым из серии гипервиральных постов, которые обеспечат AdGrok прочное место на карте стартапов (хоть и не такое прочное на карте потребителей). Каждые три-четыре недели появлялась очередная газообразная эманация из уборной мысли человеческой (то есть из меня) и возносила нас на вершину Hacker News, этого Cosmo для техногиков, чтобы еще раз всколыхнуть непостоянную сферу технослухов. До конца AdGrok поисковые термины вроде «goldman sachs» или «да пошел ты» (я написал пост о вечно недостижимой цели заработать капитал на цель «да пошел ты») будут самыми популярными запросами, ведущими на наш сайт[30]30
  Деньги на «да пошел ты» – это сумма, которая вам нужна для того, чтобы всех послать и вести финансово независимую жизнь на уровне среднего класса в приятном для жизни городе вроде Сан-Франциско или Сиэтла. Об этом мы еще много будем говорить до конца книги – и это уже брезжило передо мной в томительной близости, только чтобы вскоре исчезнуть, возможно, навсегда.


[Закрыть]. МРМ это будет раздражать безмерно. Но, эй! Я почему-то не видел пятидесяти тысяч потребителей, которые выстроились бы в очередь за разработанным нами продуктом. Мы готовы были на все, лишь бы найти их.