Текст книги "Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни"

Черчилль поддержал игру старого интригана. Он направил Фишеру еще две телеграммы, чтобы убедить его присоединиться к их компании. Когда же Фишер согласился и ступил на борт «Чародейки», политик оказал ему самый достойный прием. В его личное распоряжение была предоставлена каюта первого морского лорда, и потомок герцога Мальборо частенько запирался с гостем для обсуждения неотложных дел. Когда по окончании круиза Фишер сходил на берег, они с первым лордом снова были «не разлей вода».[548]548
  О том, насколько доволен был Фишер результатами круиза, можно сделать вывод из его письма лорду Эшеру от 30 июня 1912 г. См.: Fisher J. A. Op. cit. – P. 212.


[Закрыть]

В приведенных эпизодах Черчилль предстает в необычном ракурсе, который несколько диссонирует с его привычным образом сильного, волевого, уверенного в себе, не терпящего возражений управленца. Казалось бы, подобные детали могли негативно сказаться на восприятии личности британского политика, и подробности общения с Фишером (хотя бы со стороны Черчилля) могли бы затеряться в архиве. Но этого не произошло. Ни Черчилль, ни его сын, взявшийся за официальную биографию отца, нисколько не скрывали приватных подробностей. Просто Уинстон смотрел на все происходящее философски, считая, что это тоже жизнь, и опасаться ее совершенно не стоит. «Муза Истории не должна бояться запачкать руки, – говорил он. – Она должна все видеть, ко всему прикоснуться и, если возможно, ко всему принюхаться. Ей не следует бояться того, что некие интимные подробности лишат ее романтики и героического благородства».[549]549
  Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 249.


[Закрыть]

Рассмотрев методы Черчилля в формировании команды, а также описав, кого именно он включил в ее состав, самое время осветить не менее важный вопрос, связанный с непосредственным управлением сформированной командой – Советом Адмиралтейства.

Черчилль придавал огромное значение этому органу управления. Он считал «большим преимуществом», что ему как министру, «гражданскому лицу, политическому руководителю и главному представителю в парламенте» Королевского флота «оказывает поддержку и помощь Совет Адмиралтейства, представленный лучшими умами» ВМС. Сравнивая управление в морском и военном министерствах, Черчилль пришел к выводу в значительном превосходстве в этом отношении своего ведомства.

В отличие от первого лорда Адмиралтейства, который, по словам, Черчилля, «имел дело с пятью, шестью или даже восемью членами Совета, с кем он мог обсудить различные вопросы, а мнения каждого из них проверить, рассматривая эту же проблему с другими членами Совета», военный министр находился в менее выгодном положении, в основном взаимодействуя с главнокомандующим, который нередко превращался в единственный канал общения с экспертами. «Я уверен, – говорил Черчилль, – что Совет Адмиралтейства оказывает благотворное влияние на процесс управления министерством, он соответствует интересам флота, и он чрезвычайно полезен первому лорду».[550]550
  Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1980–1981.


[Закрыть]

В ноябре 1911 года, вскоре после своего назначения, Черчилль признался, что «собирается тесно взаимодействовать с коллегами из Совета, а также в полной мере использовать как индивидуальные, так и коллективные рекомендации».[551]551
  Письмо сэру Джерарду Нойелу от 22 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1341.


[Закрыть] Аналогичную мысль он повторит в марте 1912 года, выступая в палате общин: «Я полностью уверен, что ни один человек, который собирается занять столь высокий пост, предполагающий столь огромную ответственность, не изъявит желание взять на себя больше, чем он способен вынести. С моей стороны я искренне разделяю высказывание, что две головы лучше одной. Я уверен, и в теории, и на практике ни один первый лорд не захочет управлять единолично, в то время как у него имеется возможность разделить управление с двумя, тремя и даже четырьмя людьми, которые посвятили свою жизнь профессиональному изучению объекта управления».[552]552
  Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1983.


[Закрыть]

Как же обстояло дело на практике? Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо вначале разобраться в том, что представлял собой Совет Адмиралтейства и как он функционировал до прихода Черчилля в морское ведомство.

Совет Адмиралтейства появился не сразу и стал результатом многочисленных организационных изменений в сфере управления военно-морским флотом. «Система военно-морского управления развивалась одновременно с историей страны и формировалась под действием тех или иных обстоятельств, – отмечает вице-адмирал сэр Ричард Весей Гамильтон, занимавший пост первого морского лорда с 1889 по 1894 год. – Она не является результатом организационных преобразований одного человека или группы лиц в какой-то определенный период времени. Для нее характерен органичный рост, уходящий своими корнями глубоко в Средневековье <…>. Система управления совершенствовалась под действием постоянно менявшихся внешних условий, обретая свое лицо и характер».[553]553
  Vesey Hamilton R. Op. cit. – P. 3.


[Закрыть]

Появление главы Адмиралтейства приходится на начало XV века. Первоначально эти функции осуществлял верховный лорд Адмиралтейства, который являлся одним из девяти высших государственных чиновников. Власть верховного лорда была делегирована королем и не определялась актами парламента. В 1546 году Генрих VIII сформировал Морской совет, отвечавший за решение различных административных вопросов эксплуатации и развития флота. Позже Морской совет был преобразован в Военно-морской комитет. В 1628 году в соответствии с решением Карла I начался процесс объединения Кабинета верховного лорда и Военно-морского комитета с постепенной передачей власти от верховного лорда лордам-заседателям. Так на свет появилось Адмиралтейство, а лорды-заседатели объединились в Совет Адмиралтейства.

До поры до времени продолжали существовать и Совет Адмиралтейства, и Военно-морской комитет. Первый осуществлял общее руководство флотом и решал административные задачи, а второй отвечал за снабжение, строительство судов, решение вопросов, связанных с боеприпасами и боевыми орудиями. В 1831 году, после серии громких скандалов, связанных с растратой государственных средств, Военно-морской комитет окончательно прекратил свое существование, и его функции были переданы Адмиралтейству. Постепенно количество морских лордов увеличилось до четырех. Также им помогали гражданский лорд, постоянный заместитель министра, парламентский и финансовый секретари. В начале XX века Совет состоял из девяти (или восьми, если позиции парламентского и финансового секретарей объединялись, как было во время руководства Черчилля) членов.

Таким образом, основу управления Советом Адмиралтейства составляла коллективная ответственность. Многие депутаты палаты общин полагали, что «возможность собраться и на равных обсудить вопросы как своих департаментов, так и развития флота в целом» способствует обеспечению «единства, обмена мнениями и координации».[554]554
  Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1972.


[Закрыть] То есть другими словами – прекрасно подходит для решения сложнейших и масштабных задач, стоящих перед военно-морским флотом.

Несмотря на все свои несомненные преимущества, сформировавшаяся система не была лишена недостатков, к которым в первую очередь относилась угроза появления коллективной безответственности. Поэтому, помимо совместного обсуждения вопросов и обмена мнениями, для эффективного управления организацией приходилось решать вопрос сосредоточения власти.

В марте 1912 года по этому вопросу в британском парламенте состоялись подробные слушания, на которых были высказаны различные точки зрения. Одни депутаты настаивали на необходимости концентрации власти в руках Совета как коллективного органа управления. «Сосредоточение власти в руках отдельных членов или тем более отдельного члена Совета противоречит традициям управления военно-морским флотом, – убеждали они. – Общепризнано, что Совет несет ответственность перед кабинетом министров, который за ним наблюдает и его контролирует».[555]555
  Ibid.


[Закрыть]

Другие, наоборот, признавая коллективный характер управления Адмиралтейством, считали, что конечная власть должна быть сосредоточена в руках одного человека – первого лорда Адмиралтейства. «По-моему скромному мнению, комитет, состоящий из одного человека, – самый лучший комитет, – выразил эту точку зрения депутат сэр Фредерик Бенбари. – Безусловно, если это достойный человек. Один хороший человек лучше, чем два или три, которые ему уступают. Поэтому я считаю, что должен быть один руководитель Адмиралтейства – тот, кто несет всю ответственность перед парламентом. Глава Адмиралтейства не должен прятаться за Советом. Решения Совета должны быть согласованы им, в то время как нести ответственность за них должен только он. По моему скромному мнению, иной способ обеспечить эффективное руководство военно-морским флотом не представляется возможным».[556]556
  Ibid. – Col. 1992.


[Закрыть]

Черчилль разделял взгляды Ф. Бенбари, хотя открыто об этом и не говорил. Один из депутатов после выступления нашего героя по вопросам управления морским ведомством даже спросил его: «Я не совсем понимаю, какой точки зрения придерживается первый лорд Адмиралтейства. Из его выступления я понял, что первостепенную роль играет первый морской лорд. Означает ли, что он выше первого лорда или только остальных членов Совета?».[557]557
  Ibid.


[Закрыть]

У самого Черчилля на этот счет никаких сомнений не возникало: он четко решил для себя, что раз он несет единоличную ответственность, то в его руках будет сосредоточена вся власть по управлению ВМФ. Фактически Черчилль осуществил перераспределение власти, которое признается учеными одним из важнейших условий успешных преобразований. «Я смотрю на организации как на структуры власти, – описывает этот процесс Ицхак К. Адизес. – Если я хочу, чтобы моя моторная лодка двигалась в заданном направлении, я должен задать ее двигателям определенный режим работы. Если я хочу повернуть вправо, я должен снизить обороты правового мотора и увеличить обороты левого. То же самое справедливо и для организации. Опишите мне структуру власти в любой организации, и я скажу вам, как она принимает решения и как она себя ведет. Чтобы сделать левый поворот, капитан судна должен не просто крикнуть „Лево руля!“ и пригрозить наказанием тем, кто не выполняет его команду. Не сможет он выполнить требуемый маневр и в том случае, если будет просто превозносить выгоды движения влево. Для того чтобы осуществить поворот, капитан должен изменить структуру сил, воздействующих на судно».[558]558
  Адизес И. К. Указ. соч. – С. 107.


[Закрыть]

Искусство управления

«Централизация является самым сильным средством координации процесса принятия решений в организации».

Профессор Генри Минцберг

В своей управленческой деятельности Черчилль прибегал к различным способам изменения структуры власти. Например, когда в 1918 году он возглавил Министерство военного снабжения, то для налаживания эффективной работы сформировал Совет снабжения, которому делегировал значительные полномочия.[559]559
  См.: Медведев Д. Л. Указ. соч. – С. 374–376.


[Закрыть] В случае с Адмиралтейством политик, напротив, решил сделать ставку на централизацию власти. Но почему именно на централизацию? Лучше всех на этот вопрос ответил Генри Минцберг, который в своем в уже успевшем стать классическим исследовании о структурных конфигурациях отметил: «Централизация является самым сильным средством координации процесса принятия решений в организации».[560]560
  Mintzberg H. Structures in Fives. – P. 95–96.


[Закрыть]

В предыдущих главах уже упоминалось о том, что координация относится к одной из фундаментальных категорий теории управления. Причем ее роль одинаково важна как на межведомственном (внешнем), так и на внутриорганизационном уровнях, когда речь идет о взаимодействии различных исполнителей или структурных подразделений. Именно невозможность обеспечения эффективного взаимодействия между подразделениями и является одной из причин слабой координации в децентрализованных структурах. Это особенно характерно для взаимозависимых организационных единиц, которые превалировали в морском ведомстве. «Когда подразделения относительно автономны и имеет место только объединенная зависимость, потребность в координации невысока, – объясняет профессор Роберт Данкан. – Однако, когда уровень неопределенности возрастает и подразделениям приходится взаимодействовать в силу их последовательной или обоюдной взаимозависимости, децентрализованные организации неспособны обеспечить координацию».[561]561
  Данкан Р. Какой должна быть организационная структура / Теория организации. – С. 68.


[Закрыть]

У Черчилля уже был достаточный опыт управления государственными структурами, чтобы понять – для повышения эффективности управления Адмиралтейством необходимо уделить больше внимания координации гражданских и военно-морских подразделений. В тех структурах, где он работал ранее, эта проблема носила менее выраженный характер, поэтому отсутствие слаженности в деятельности различных департаментов Адмиралтейства сразу бросилось ему в глаза. «За последние шесть с половиной лет я работал в четырех министерствах, – объяснял он. – И я могу признаться от чистого сердца, что объем работы первого лорда Адмиралтейства превосходит то, с чем я сталкивался в других ведомствах».[562]562
  Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1984.


[Закрыть]

Подобное несоответствие объяснялось тем, что в других ведомствах, где трудился Черчилль – Министерство по делам колоний, Министерство торговли, Министерство внутренних дел, – деятельность различных подразделений координировалась на уровне постоянного заместителя министра. Но в Адмиралтействе с его гражданскими и военно-морскими департаментами подобный центр координации отсутствовал. «В Адмиралтействе нет координирующего центра, который бы располагался ниже политического главы ведомства и управлял поступающими из различных подразделений документами, прежде чем они будут представлены на рассмотрение первого лорда, – констатировал Черчилль. – Фактически первый лорд выступает единственным координирующим центром различных подразделений».[563]563
  Ibid. Col. 1984–1985.


[Закрыть]

На самом деле в морском ведомстве, аналогично другим британским министерствам, постоянный заместитель министра все-таки был, однако, по мнению Черчилля, координирующие функции он не выполнял и выполнять не мог. «Все дело в том, что обязанности постоянного заместителя министра в Адмиралтействе отличаются от аналогичных обязанностей в других министерствах», – отмечал первый лорд. А по-другому и быть не могло. «Иначе как постоянный заместитель морского министра, который является гражданским служащим, будет экспертно оценивать мнение того или иного морского лорда? – спрашивал Черчилль. – Какой толк будет от него, если он вдруг захочет управлять проектами по разработке различных видов боевых орудий?».[564]564
  Ibid. Col. 1985.


[Закрыть]

Первый лорд выступал единственным центром координации, что и приводило к централизации власти в его руках. В противном случае, полагал министр, реализация намеченных в Адмиралтействе реформ будет малоэффективна.

Современные ученые поддерживают точку зрения британского политика о неэффективности управления изменениями в условиях децентрализованной структуры. Так, например, профессор Роберт Данкан отмечает, что «одной из проблем, с которой может столкнуться децентрализованная организация, является ограничение диапазона возможных инноваций». «Поскольку каждое подразделение организовано вокруг конкретного продукта, внимание каждого руководителя сосредоточено на его конкретной области ответственности, – объясняет профессор. – В результате руководители думают только об инновациях в своих областях специализации. Для осуществления более радикальных инноваций у них просто не хватает информации».[565]565
  Данкан Р. Указ. соч. – С. 68.


[Закрыть]

Централизация власти в Адмиралтействе проявлялась по-разному. Когда Черчилля спросили в парламенте, может ли он гарантировать, что ни одно решение, оказывающее общее влияние на военно-морской флот, не будет принято без согласия всего Совета, он категорично ответил «нет». «Коллективная ответственность Совета Адмиралтейства имеет огромное значение, но еще большее значение имеют быстрота принятия решений и эффективный контроль над их исполнением», – пояснил Черчилль.[566]566
  Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1981.


[Закрыть]

В некоторых случаях он просто брал решение вопросов на себя, не обращаясь за помощью к морским лордам. Например, осенью 1912 года вышел с инициативой выделить на строительство подводных лодок один миллион фунтов стерлингов. Подобное предложение не соответствовало планам Адмиралтейства о развитии этого класса судов, а также тем предложениям, которые уже были озвучены парламенту. Когда морские лорды заявили министру, что это предложение будет трудно обосновать в парламенте и для его обсуждения необходимо собрать заседание Совета, Черчилль отмахнулся, сказав: «Предоставьте это мне. Я урегулирую вопрос с палатой общин».[567]567
  Письмо Джона Сэндерса Артуру Бальфуру от 16 октября 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1655.


[Закрыть]

Централизация власти не проходила безболезненно, нередко обостряя отношения в Совете Адмиралтейства и вынуждая первого лорда идти на решительные меры. Например, в феврале 1914 года, когда Черчилль одержал очень важную победу, фактически продавив в кабинете министров бюджет на следующие два года, до него дошла информация о критических замечаниях некоторых членов Совета относительно размера военно-морских расходов. В следующих главах мы подробнее остановимся на обстоятельствах, связанных с обсуждением этого бюджета, который на тот момент был самым большим в истории британского ВМФ. Черчилль потратил много сил на его согласование в правительстве, едва не испортив отношения с Дэвидом Ллойд Джорджем. Поэтому информация о недовольстве в своем собственном ведомстве вывела его из себя. Он написал очень жесткое письмо первому морскому лорду Луису Баттенбергу:

«Если вы или ваши военно-морские коллеги недовольны бюджетом, который правительство решило вынести на обсуждение в парламент, я буду вынужден, хотя и с сожалением, освободить Совет Адмиралтейства от согласования и представления бюджета в палате общин. Так же как это происходит с бюджетом армии, за который единолично несет ответственность [военный] министр».[568]568
  Письмо от 13 февраля 1914 г.; под грифом «Конфиденциально». – Ibid. – P. 1873.


[Закрыть]

Помимо сопротивления, изменение структуры власти вызвало также массу критических замечаний. Больше всего их приходилось слышать Черчиллю в палате общин. Особенно выделялся старый визави первого лорда Чарльз Бересфорд. «Является ли в настоящее время Совет Советом? – спрашивал адмирал. – По моему мнению, Совет должен вернуться к коллективной ответственности. Я полагаю, что страна считает, что у него должна быть коллективная ответственность. Совет Адмиралтейства – это величайшая в мире зона ответственности. Управление им очень запутанно».[569]569
  Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1986, 1987.


[Закрыть]

Именно для того, чтобы сделать управление менее «запутанным», Черчилль и пошел по пути централизации власти. Одновременно с принятием решений он также изменил процедуру взаимодействия руководителей департаментов, морских лордов и главы Адмиралтейства. До его прихода руководители департаментов общались исключительно с курирующими их подразделения морскими лордами. Та информация, которую морские лорды считали необходимой, выносилась на заседания Совета для обсуждения. Черчилля эта практика не устраивала. При такой организации многие сведения могли вообще не доходить до главы ведомства. Вот почему он наладил прямое взаимодействие с руководителями департаментов. «Руководители департаментов очень часто независимо от морских лордов общаются со мной, – объяснял он. – Я поощряю эту практику. Если мне нужна какая-то конкретная информация, я взял за правило напрямую обращаться к руководителям соответствующих департаментов».[570]570
  Ibid. – Col. 1981–1982.


[Закрыть]

Как и все средства в теории управления, централизация не является панацеей. Даже более того, оказывая благотворное воздействие в одной области, она создает проблемы в другой. Почему, позволяя решить одну из фундаментальных проблем управления, связанную со слабой координацией, централизация не находит повсеместного применения? Обратимся к профессору Генри Минцбергу. По мнению ученого, чрезмерная централизация приводит к информационной перегрузке, когда «чем больше сведений пытается получить мозг, тем с меньшим общим объемом он реально справляется, а компетентные сотрудники на нижних уровнях иерархии перестают считаться с мнением не владеющих ситуацией вышестоящих руководителей».[571]571
  Mintzberg H. Op. cit. – P. 96.


[Закрыть]

Именно с этой проблемой и столкнется Черчилль, когда захочет контролировать все решения и лично знать о каждой мало-мальски важной детали. И решений, и деталей окажется так много, что чрезмерное погружение в них, как и дополнительная информация, никак не способствовали повышению эффективности в управлении Адмиралтейством и флотом.

Однако куда более серьезная проблема возникла в общении с морскими лордами. Черчилль воспринимал их не как равноправных коллег, а как подчиненных. Вместо вежливых просьб проконсультировать и посоветовать следовали четкие распоряжения и жесткие указания.[572]572
  Интересные подробности общения Черчилля с морскими лордами приведены в письме Джона Сэндерса Артуру Бальфуру от 10 октября 1912 г. См.: Documents. – Vol. 5. – P. 1653–1654. См. также: письмо сэра Фрэнсиса Хопвуда Уинстону Спенсеру Черчиллю от 24 октября 1912 г.; под грифом «Конфиденциально». – Ibid. – P. 1656–1657.


[Закрыть] Морские лорды пытались сообщить о своем недовольстве выше, но не добились успеха: кабинет и премьер-министр были всецело на стороне первого лорда. Иногда члены Совета были вынуждены прибегать к крайнему средству – угрозе отставки. Однажды, когда Черчилль собрался заменить не справлявшегося, по его мнению, с обязанностями адмирала, отставкой пригрозили все четверо морских лордов. Под таким консолидированным напором Совета Черчилль был вынужден свое решение изменить.[573]573
  Более подробно об этом инциденте см.: Ibid. – P. 1796–1798; Медведев Д. Л. Указ. соч. – С. 313–314.


[Закрыть]

Интересное замечание об управленческом стиле британского политика сделал в одной из дневниковых записей лорд Райдделл: «Уинстон слишком сконцентрирован на своем ведомстве. Он совершенно не владеет искусством командной игры. Он не понимает суть метода, который обеспечивает успех валлийским футболистам, – прекрасное умение играть в пас, передавая мяч от одного игрока к другому».[574]574
  Запись от 5 декабря 1912 г. Цит. по: Churchill R. S. Op. cit. – P. 607.


[Закрыть]

В футбол Черчилль не играл, хотя любил другую командную игру – поло. Что же до командной игры в политике, то она действительно не была свойственна его стилю. Он был в большей мере индивидуалистом, что в немалой степени способствовало как неприятным провалам, так и огромным достижениям.

Если же говорить о манере общения первого лорда с членами Совета, то глава Адмиралтейства позволял себе порой весьма жесткие замечания, которые вызывали обиду у его подчиненных. Однако для поведения Черчилля свойственны и другие методы общения с людьми. Вполне искренний в проявлении эмоций, первый лорд мог не только резко отчитать за допущенные ошибки, но и ободряюще похвалить за достигнутые успехи. На этот счет сохранилось множество свидетельств. Приведем одно из них – письмо, которое Черчилль направил в апреле 1913 года парламентскому и финансовому секретарю Адмиралтейства Томасу Джеймсу Макнамаре:

«Дорогой Макнамара! Давно собирался написать вам и поблагодарить вас за ту огромную помощь, которую вы оказали мне во время моей работы в этом министерстве. Вы внесли свою лепту в каждое достижение нашей администрации. Идет ли речь о вашей работе в Совете или о руководстве финансовым комитетом, о решении социальных вопросов или участии в деятельности палаты общин, ваша служба в Адмиралтействе представляет огромную ценность».[575]575
  Письмо от 12 апреля 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1723. Черчилль вновь отметил деятельность Макнамары, которая была «выше всех похвал», в своем меморандуме в январе 1914 г. – См.: Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 16 января 1914 г. – Ibid. – P. 1847.


[Закрыть]

Возвращаясь к централизации власти и тем негативным последствиям, с которыми она связана, необходимо признать, что, хотя поведение первого лорда порой обостряло отношения с его заместителями, оно позволило ему успешно осуществить масштабные преобразования. О каких именно преобразованиях идет речь, мы рассмотрим в следующих главах и начнем со структурных изменений.