Текст книги "Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни"

Глава 5
Структурные изменения

Осуществление преобразований, выполнение изменений или проведение реформ – всё это справедливо относится к одной из важнейших составляющих управленческой деятельности и главным обязанностям руководителя. Но разве руководителям не приходится решать более важные и срочные задачи? Приходится, но управление изменениями стоит на первом месте, поскольку изменения постоянны. Нельзя создать идеальную модель функционирования организации, которая позволила бы забыть о них. Решив проблемы сегодня, мы создаем новую реальность со своими особенностями и проблемами, требующими уже новых решений.[576]576
  См.: Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. – С. 26.


[Закрыть] Таким образом, проблемы и решения порождают друг друга. Следуя универсальному философскому закону отрицания отрицания, эти инь и ян управления способствуют постоянному организационному развитию.

Одним из направлений науки менеджмента, которое изучает зависимость между решениями и следующими за ними проблемами, является теория жизненного цикла организации (ЖЦО). Автор популярной модели ЖЦО Ларри Грейнер следующим образом описывает роль прошлых событий в текущей деятельности компаний: «Проблемы в большей степени порождены прошлыми решениями, чем новыми событиями или внешней динамикой. Руководители часто не осознают, что организационные решения создают проблемы для будущего. Действия, совершенные в прошлом, во многом являются детерминантами того, что произойдет с организацией гораздо позднее».[577]577
  Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Управление изменениями. – С. 192, 208.


[Закрыть]

Черчилль не раз наблюдал подобную картину при анализе событий прошлого, когда одна система решений, воспринимавшаяся как избавление в конкретный период времени, становилась обузой спустя несколько десятилетий или даже нескольких веков. «Власть Тюдоров была принята как освобождение и успокоение после анархии Войны Алой и Белой розы, – писал он об английской истории периода первой половины XVII века, – а теперь она перестала соответствовать потребностям и характеру постоянно развивающегося общества».[578]578
  Черчилль У. С. История англоязычных народов. – Т. 2. – С. 194.


[Закрыть]

Из диалектической взаимозависимости между проблемами и решениями следует два очень важных вывода. Во-первых, определение направлений развития должно учитывать прошлые решения. «Игнорирование прошлого способно нанести непоправимый ущерб стратегическому развитию в будущем», – указывает профессор Генри Минцберг, предупреждая руководителей, что «нельзя предвидеть что-либо, не оглядываясь назад».[579]579
  Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. Strategy Safari. – P. 8, 126; см. также: Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA. – С. 111.


[Закрыть]

В этом отношении пример Черчилля, который постоянно изучал события прошлого, анализировал их, размышлял над поступками и решениями выдающихся исторических личностей, очень показателен. Какое влияние полезная практика увлечения историей оказала на управленческий стиль Уинстона Черчилля, подробно рассмотрено в книге «Эффективный Черчилль».[580]580
  См.: Медведев Д. Л. Эффективный Черчилль. – С. 103–107.


[Закрыть] В своих решениях относительно дальнейшего развития военно-морского флота Черчилль также опирался на выводы, которые были получены им при анализе решений, событий и организационных практик прошлого.

Искусство управления

«Игнорирование прошлого способно нанести непоправимый ущерб стратегическому развитию в будущем».

Профессор Генри Минцберг

Второе важное следствие заключается в том, что в условиях непрерывности изменений огромная роль отводится руководителю организации. «Роль лидера заключается в том, чтобы управлять необходимыми изменениями, которые создавали бы новые проблемы, реинтегрировать организацию таким образом, чтобы она могла решать эти проблемы, и готовить ее к новым изменениям и решению новых проблем, – указывает один из последователей теории ЖЦО И. К. Адизес. – Задача лидера заключается в том, чтобы обеспечивать непрерывность изменений и в то же время сохранять единство и целостность».[581]581
  Адизес И. К. Указ. соч. – С. 31.


[Закрыть]

Непростая задача! Не потому ли управление изменениями, несмотря на свою актуальность, остается одной из сложнейших областей менеджмента? Ведь доля успешных организационных преобразований, несмотря на все курсы в университетах и огромный перечень учебников, монографий и научных статей по этой тематике, по-прежнему остается невысокой. Согласно исследованиям, «средняя степень достижения целей в проектах изменений составляет меньше 50 %». «Такой результат заставляет задуматься», – отмечают ученые.[582]582
  См.: Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. – С. 19.


[Закрыть] Еще бы! Тем более что по другим исследованиям доля успешных преобразований составляет и того меньше – порядка 20 %.[583]583
  См.: Стребел П. Почему сотрудники противятся переменам? / Управление изменениями. – С. 146.


[Закрыть]

Чем вызваны столь низкие показатели успешности организационных изменений? На этот вопрос нет однозначного ответа. Наше исследование – одна из попыток ответить на него; в процессе анализа управленческой деятельности Уинстона Черчилля и на примере его руководства Адмиралтейством мы попытаемся выделить и рассмотреть те факторы, которые позволяют повысить эффективность преобразований. Одним из таких факторов является наличие у инициатора изменений ви́дения, показывающего, в каком направлении должна развиваться организация и какие изменения в ней необходимо произвести, чтобы повысить ее соответствие внешним условиям.

Не будет преувеличением сказать, что именно ви́дение отличает успешного руководителя от его неэффективного коллеги. На это указывали классики теории управления. Например, Мэри Паркер Фоллетт в сборнике своих лекций, изданных в Лондоне в 1949 году под названием «Свобода и координация», отмечала, что «самые способные администраторы не просто делают логические выводы из фактов прошлого – они обладают ви́дением».[584]584
  Follett M. P. Freedom & Coordination: Lectures in Business Organization. – P. 52, 53.


[Закрыть]

Понимание и роль видения не изменились по прошествии десятилетий. Генри Минцберг в одной из своих последних работ назвал создание ви́дения «движущей силой организации как сообщества».[585]585
  См.: Минцберг Г. Действуй эффективно! – С. 76.


[Закрыть] «Люди без ви́дения – это не просто марионетки, это существа, беспомощно реагирующие на все жизненные ситуации, – продолжают эту мысль К. Фрайлингер и И. Фишер. – Создание ви́дения – это существенный составной элемент воспитания и общественной социализации. Если говорить об управлении, то визионерский образ мыслей и направленность в будущее имеют особое и одновременно решающее значение: руководители без ви́дения – это, скорее, исполнители, чем сочинители своих ролей».[586]586
  Фрайлингер К., Фишер И. Указ. соч. – С. 83.


[Закрыть]

Роль ви́дения возрастает многократно при осуществлении преобразований. «Именно ви́дение позволяет определить, какие ключевые принципы следует сохранить и какие прогрессивные изменения внести в работу организации, чтобы будущее стало реальностью», – считают заведующий лабораторией проблем управления Джеймс Коллинз и профессор Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Джерри Поррас.[587]587
  Коллинз Дж., Поррас Дж. Формирование видения компании / Управление изменениями. – С. 32.


[Закрыть] На положительную корреляцию между наличием ви́дения и успешностью преобразований также указывает профессор Дж. Коттер, констатируя, что «если у организации отсутствует осмысленное представление о желаемом будущем, то все реформаторские усилия бесславно потонут в груде несуразных и противоречивых проектов».[588]588
  Коттер Дж. П. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка / Управление изменениями. – С. 17, 18.


[Закрыть]

Управление изменениями

«Именно ви́дение позволяет определить, какие ключевые принципы следует сохранить и какие прогрессивные изменения внести в работу организации, чтобы будущее стало реальностью».

Джеймс Коллинз и профессор Джерри Поррас

Разумеется, Черчилль прекрасно понимал значение ви́дения. Именно поэтому он держал при себе лорда Фишера и по мере возможностей старался наладить с ним отношения, когда эмоции захлестывали адмирала и он шел на откровенный разрыв. «У вас есть ви́дение, – признался он однажды в беседе с флотоводцем. – Именно поэтому вы и должны вернуться в Адмиралтейство».[589]589
  См.: Fisher J. A. Memoirs and Records. – Vol. I. – P. 50.


[Закрыть]

Но Черчилль не только распознавал ви́дение в других. Он и сам обладал этим качеством и имел четкие планы по развитию военно-морского флота. После назначения в Адмиралтейство он выделил для себя семь проблемных областей, которые, по его мнению, требовали решения и являлись главными направлениями для проведения изменений:

– разработка планов ведения боевых действий с учетом технологических изменений;

– реорганизация флота с целью повышения его эффективности;

– формирование комплекса первоочередных мер в случае неожиданного начала военных действий;

– модернизация организационной структуры Адмиралтейства;

– обеспечение межведомственной координации при подготовке планов ведения боевых действий;

– продолжение технического перевооружения флота;

– проведение кадровых перестановок и новых назначений.[590]590
  См.: Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 71, 77.


[Закрыть]

Все это необходимо было для приведения флота в «состояние незамедлительной и непрерывной боевой готовности на случай нападения Германии»,[591]591
  Выступление в Данди от 5 июня 1915 г. – См.: Gilbert M. (ed.). Churchill: The Power of Words. – P. 104.


[Закрыть] в условиях, когда «основой нашей оборонительной политики должно стать обеспечение господства на море».[592]592
  Письмо Луису Баттенбергу от 8 января 1913 г.; под грифом «Конфиденциально». – Documents. – Vol. 5. – P. 1933.


[Закрыть] Именно флоту Черчилль отводил решающую роль в обороноспособности страны. «Если флот или его существенная часть будут застигнуты врасплох и окажутся неготовыми, а наше военно-морское превосходство будет разрушено, мы проиграем войну, и не будет числа тем бедам, которые хлынут на нас», – считал новый глава Адмиралтейства.[593]593
  Churchill W. S. Op. cit. – P. 148.


[Закрыть]

Анализируя приведенный перечень проблемных областей, нетрудно заметить, что Черчилль не собирался менять ни основные процедуры и правила ВМФ, ни его ключевые ценности и глобальные цели. Это наблюдение представляется важным, поскольку позволяет выделить еще одно измерение при рассмотрении особенностей ви́дения. Обратимся для этого к исследованиям упоминаемых выше ученых Дж. Коллинза и Дж. Порраса, которые акцентируют внимание на двух ключевых компонентах ви́дения: базовой идеологии и образе будущего организации. В то время как базовая идеология никогда не меняется, определяя «неизменные характеристики деятельности организации, ее непреложную сущность, выходящую за рамки жизненных циклов, технологических инноваций и личностей лидеров», образ будущего, напротив, обозначает то, чем организация «стремится стать, чего надеется достичь, что хочет создать». Другими словами, образ будущего – это «некая мечта, для осуществления которой требуются значительные изменения и развитие».[594]594
  См.: Коллинз Дж., Поррас Дж. Указ. соч. – С. 33.


[Закрыть]

Выделим еще две характерные особенности ви́дения Черчилля. Первая из них связана с глубиной ви́дения. В одной из своих работ, посвященных стратегическому планированию, Генри Минцберг проводит аналогию между зрением и стратегическим мышлением. Анализируя различные общепринятые модели, он приходит к выводу, что стратегическое мышление это не просто взгляд сверху или взгляд вглубь. «Стратегически мыслящие индивиды воспринимают мир иначе, чем все остальные; им удается разглядеть то, мимо чего скользит взгляд других людей, – объясняет ученый. – Они оспаривают общепринятые истины – неписаные законы отрасли, традиционные стратегии, – и благодаря этому их организации выделяются. Поскольку творческое мышление связано с всесторонним подходом к вопросу, его можно назвать „взглядом кроме того“, „взглядом за“, „взглядом сквозь“».[595]595
  Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. Op. cit. – P. 127.


[Закрыть]

Аналогичное сравнение применимо и к ви́дению Черчилля, который придавал большое значение именно такому всеохватывающему, «скользящему» взгляду на объект управления. Однажды, рассуждая о качествах эффективного руководителя, он пришел к выводу о необходимости обладания «взглядом за», «взглядом кроме того», «взглядом сквозь»: «Уметь заглядывать под поверхность слов и вещей, видеть, пусть смутно, но верно, другую сторону стены. Это позволяет идти на сто шагов впереди толпы. Против этого трудолюбие, знания, ученость, красноречие, влияние в обществе, богатство, репутация, логика, смелость – меньше чем ничто».[596]596
  Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 231.


[Закрыть]

Опыт Черчилля

«Уметь заглядывать под поверхность слов и вещей, видеть, пусть смутно, но верно, другую сторону стены. Это позволяет идти на сто шагов впереди толпы. Против этого трудолюбие, знания, ученость, красноречие, влияние в обществе, богатство, репутация, логика, смелость – меньше чем ничто».

У. С. Черчилль

Вторая особенность приведенных выше направлений развития военно-морского флота заключается в относительной четкости обозначенных задач. Обычно, когда говорят о ви́дении, принято представлять некую мечту, отдаленный план. Черчилль в этом отношении больше думал в плоскости практических решений. И в этом случае правильнее даже говорить не о ви́дении, а о предвидении, как это понимают профессор стратегического и международного менеджмента, почетный член научного общества Томаса Мерфи Гарвардской школы бизнеса Гэри Хэмел и профессор делового администрирования Школы бизнеса Мичиганского университета К. Прахалад. В одной из совместных работ, посвященных развитию организаций, они пишут об этом следующим образом:

«Создание будущего требует предвидения. Почему мы говорим о предвидении, а не о ви́дении? Ви́дение ассоциируется с мечтой, с чем-то призрачным, в то время как предвидение – это больше чем ослепительная вспышка озарения. Предвидение базируется на глубоком понимании тенденций в самых разных областях – технологии, демографии, в сфере нормотворчества и даже образа жизни. Для понимания потенциального влияния этих тенденций необходимы творческий подход и воображение, но любое „ви́дение“, если оно не строится на прочном фундаменте, окажется всего лишь фантазией».[597]597
  Хэмел Г., Прахалад К. Борьба за будущее / Управление в условиях неопределенности. – С. 56.


[Закрыть]

Об этом же говорил Черчилль, когда замечал, что «воображение без должной глубины и проработки предмета – всего лишь западня и ловушка».[598]598
  Churchill W. S. The Second World War. – Vol. III. – P. 516. О роли воображения в управленческой деятельности Уинстона С. Черчилля см. также: Медведев Д. Л. Черчилль. Секреты лидерства. – С. 385–388.


[Закрыть]

Рассмотрев значение и особенности ви́дения в управлении изменениями, остановимся на тех направлениях развития флота и Адмиралтейства, которые Черчилль выделил в качестве приоритетных в своей деятельности. В предыдущих главах мы подробно проанализировали кадровые назначения. Настоящая глава посвящена модернизации организационной структуры морского министерства.

Для начала определимся, что мы будем понимать под термином «организационная структура».

Практически в каждой книге, посвященной общей теории менеджмента и теории организации, приводится свое определение этого термина. Мы полагаем, что удачным является определение профессора Р. Л. Дафта, который выделяет в организационной структуре три ключевых, достаточно сложных по своей структуре компонента:

– формальные отношения отчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, уровни иерархии и норму управляемости;

– объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию;

– эффективные коммуникации, координация и интеграция усилий разных подразделений.[599]599
  См.: Дафт Р. Л. Менеджмент. – С. 341; Дафт Р. Л. Теория организации. – С. 101.


[Закрыть]

Подход Р. Л. Дафта (Иерархия – Людские ресурсы – Коммуникации, координация и интеграция) позволяет рассматривать отдельные части организационной структуры, добиваясь их сбалансированности и приспосабливая по отдельности к изменяющейся среде с учетом стратегических установок и имеющихся ресурсов. При этом отдельное внимание уделяется важнейшей категории – координации, достижение которой признается одной из главных функций организационной структуры.[600]600
  См.: Данкан Р. Какой должна быть организационная структура / Теория организации. – С. 58. Аналогичная мысль о «фундаментальной задаче организации» представлена в работе Р. М. Гранта (Грант Р. М. К знаниевой теории фирмы / Управление знаниями. – С. 45).


[Закрыть] В предыдущей главе мы видели, как Черчилль пытался решить эту проблему путем централизации власти. Видели мы и то, что одной централизации оказалось недостаточно. Обеспечение координации необходимо было решать не только на уровне руководства Адмиралтейством, но и на структурном уровне организации в целом.

Для того чтобы лучше понять, что предложил Черчилль для повышения координации, вернемся к заседанию Комитета имперской обороны 23 августа 1911 года. Именно к тому заседанию, которое в какой-то степени предопределило отставку Реджинальда Маккены и привело к назначению нашего героя главой морского министерства.

Напомним, что Адмиралтейство на этом заседании, помимо первого лорда, представлял Артур Уилсон, который своим выступлением поверг присутствующих в недоумение. Основное нарекание премьер-министра и представителей Военного министерства вызвало нежелание Адмиралтейства поддерживать операцию сухопутных войск, в частности обеспечить доставку экспедиционного корпуса во Францию. Присутствующий на этом заседании Черчилль обратил внимание на еще одну проблему: координация отсутствовала не только на межведомственном уровне, но и внутри Адмиралтейства.

Для того чтобы лучше понять, на что опирался Черчилль в своих рассуждениях, рассмотрим вначале, что представлял собой Комитет имперской обороны.

Орган определения военной стратегии и координации армии и флота был создан в декабре 1902 года по инициативе занимавшего в то время пост премьер-министра Артура Джеймса Бальфура. Во время пребывания в оппозиции Бальфур сохранил место в Комитете: в период с 1905 по 1911 год как советник, а с 1912 года – как постоянный участник заседаний.[601]601
  См.: Peden G. C. Arms, Economics and British Strategy. – P. 19–20.


[Закрыть] Последнее стало возможным благодаря заступничеству Уинстона Черчилля, который вспоминал об этом так: «В 1911 году, когда Бальфур перестал быть лидером Консервативной партии, а опасная тень уже надвигалась на нас, я предложил премьер-министру сделать его постоянным членом Комитета имперской обороны».[602]602
  Черчилль У. С. Указ. соч. – С. 213.


[Закрыть]

Черчилль вернул Бальфура в Комитет не случайно. Ниже мы еще вернемся к вопросу развития отношений и укрепления собственных позиций посредством налаживания важных связей. В случае с Бальфуром морской министр высоко оценивал личные качества экс-премьера. По его мнению, этот государственный деятель «обладал тем спокойным, отстраненным, высоким моральным и духовным зрением, которое в сочетании с ловкостью и искусством практического управления необходимо тем, кто направляет жизнь устоявшихся обществ». Черчилль признавался, что «в те беспокойные годы чувствовал настоятельную необходимость в суждениях Бальфура по жизненно важным военным и военно-морским вопросам». Он «хотел получить возможность поговорить с ним обо всех аспектах германской угрозы, в обстановке такой свободы рассмотрения секретных дел, которая может и должна иметь место только в официальной среде».[603]603
  Там же. – С. 196, 213. См. также: Churchill W. S. Great Contemporaries. – P. 191.


[Закрыть]

На постоянной основе Комитет стал функционировать в 1904 году, заменив собой Комитет обороны. В отличие от предыдущего органа управления обороноспособностью страны, в заседаниях одновременно с политиками принимали участие и военные. Основной целью Комитета было «получать и обрабатывать для кабинета министров всю информацию, а также знакомиться с мнениями экспертов, необходимыми для формирования национальной политики в случае войны и определения необходимых подготовительных мероприятий в мирное время».[604]604
  См.: Gretton P. Winston Churchill and the Royal Navy. – P. 47.


[Закрыть] Председателем Комитета являлся премьер-министр. Принятые в ходе обсуждений решения имели большой вес и проходили обычно формальное утверждение в кабинете.

Одна из причин, почему профессиональные военные к новому органу управления относились со скептицизмом, заключалась в том, что, по их мнению, Комитет способствовал возвышению премьер-министра и некоторых других постоянных членов, принижая при этом роль военных в решении вопросов национальной безопасности. Не повышало популярность Комитета и то недоверие, которое наблюдалось между различными родами войск. Особенно негативную роль в этом разобщении сыграл Джон Фишер, который, во-первых, никогда не доверял политикам, обвиняя их в излишней склонности к компромиссам, а во-вторых, с определенной антипатией относился к генералам. Аналогичных взглядов придерживался и его преемник – адмирал Уилсон, не желавший делиться информацией со «стратегами-любителями» (как выразился лорд Эшер).[605]605
  Ibid. – P. 48.


[Закрыть]

Вторая, более серьезная проблема заключалась в том, что в Адмиралтействе не была формализована процедура планирования. Еще в 1902 году Луис Баттенберг, служивший в военно-морском разведывательном управлении и хорошо знавший о состоянии планирования, писал адмиралу Фишеру (тогда главнокомандующему Средиземноморским флотом), что, «несмотря на большое количество собранных и систематизированных данных», проекты планов «больше выражают мнение отдельных главнокомандующих, а не морских лордов». Баттенберг считал, что планирование должно осуществляться старшими офицерами с учетом тех политических задающих, которые определены Адмиралтейством.[606]606
  Ibid.


[Закрыть]

Фишер, в свою очередь, полагал, что в координации усилий различных стратегов особой нужды нет, поскольку главным военно-морским стратегом является он. Если даже абстрагироваться от различного рода технических подробностей, связанных с обработкой большого количества информации и разработкой конкретных планов в зависимости от различных сценариев развития событий, сомнения вызывали и сами способности Фишера к стратегическому планированию. Например, Фишер придерживался «удивительного плана» направить флот в Балтийское море, установив над ним контроль и отрезав Германию от поставок важных ресурсов из Скандинавии. Этот план вызвал много вопросов не только у историков, но и у коллег адмирала. В их числе был и Уинстон Черчилль, который оставил следующую запись о Фишере-стратеге:

«Во всех вопросах войны на море он был осторожен сверх меры. Он не мог выносить мысли о риске потерять корабль в сражении. Он был вполне согласен с доктриной, широко распространенной среди наших старших морских офицеров, что задачей флота является поддержание наших коммуникаций, блокирование коммуникаций противника и ожидание момента, когда сухопутные войска закончат выполнение своей задачи. Снова и снова, устно и письменно я спорил с ним по этому вопросу. „Перед тем как занять Балтику, надо сначала блокировать Эльбу. Как вы намерены достичь этого? Вам же придется разделить флот и отправить на Балтику только часть, а немцы сохранят возможность обрушиться на ту или другую часть всей мощью своего флота, сделав вылазку из той или другой оконечности Кильского канала“. Он был смел в мыслях и жестоко честным в споре, но он никогда не мог ответить на этот очевидный вопрос».[607]607
  Черчилль У. С. Указ. соч. – С. 283.


[Закрыть]

Аналогичных взглядов о способностях Фишера придерживались и другие коллеги амбициозного адмирала. Например, капитан Герберт Ричмонд, в будущем вице-адмирал, профессор Кембриджского университета и один из виднейших военно-морских теоретиков и историков своего времени, вспоминал: «Фишер высказывался о войне лишь в общем, утверждая, что она должна быть жестокой, что врага надо бить сильно и часто и многое другое. Все это не так уж трудно было сформулировать. Но логическая и научная система войны была совсем другим делом».[608]608
  Цит. по: Marder A. J. (ed.). Portrait of the Admiral. Life and Papers of Sir Herbert Richmond. – P. 49. [Пер. Д. В. Лихарева.]


[Закрыть]

Еще более жесткую критику Ричмонд дает относительно самого процесса планирования: «Планы Адмиралтейства, в моем понимании, являются самой неконкретной и непрофессиональной поделкой, какую я когда-либо видел. Я не могу понять, как они обсуждались и какие идеи положены в их основу. Главная идея отсутствует вообще, за исключением той, что вражеский флот надо принудить к сражению, что и является главной целью. Фишер, непревзойденный в своем презрении к истории и недоверии к людям, не ищет и не принимает советов».[609]609
  Ibid. – P. 48–49. [Пер. Д. В. Лихарева.]


[Закрыть]

Что же предложил Черчилль для исправления ситуации? Став первым лордом, он решил реорганизовать структуру Адмиралтейства и создать новое подразделение – военно-морской штаб. По его мнению, Агадирский кризис наглядно показал «важность штабной работы и недостаток творческой дальновидности у некоторых должностных лиц, занимающих ответственные позиции».[610]610
  Письмо лорду Робертсу от 23 января 1912 г.; под грифом «Конфиденциально», с отметкой «Личное». – Documents. – Vol. 5. – P. 1500.


[Закрыть]

К заключению о необходимости создания штаба Черчилля привел не только анализ современных событий. К аналогичному выводу он приходил, устремляя свой взор в недавнее прошлое. Изучая военные кампании, британский политик видел, что мощь армии и личные качества полководцев недостаточны для успеха. Многое зависит от планирования, которое немыслимо без штабной работы.

В этом отношении заслуживают внимания выводы политика относительно сокрушительного поражения французских войск в войне против бисмарковской Германии в 1870 году: «Французы сражались со стремительностью и отвагой, присущими им от природы, и вооружение их пехоты ничуть не уступало вражескому. Но противник значительно превосходил их по части диалектики ведения войны, а также по части транспорта, системы снабжения и, что важнее всего, по части работы штабов и военной подготовки».[611]611
  Черчилль У. С. История англоязычных народов. – Т. 4. – С. 301.


[Закрыть]

Стоит ли удивляться, что создание военно-морского штаба стало одним из первых преобразований, инициированных Черчиллем на новом посту. Уже на пятые сутки своего пребывания в Военно-морском министерстве он опубликовал подробную докладную записку на девять листов, описывающую цели новой структурной единицы, необходимость ее создания, а также ее полномочия и обязанности. Вице-адмирал сэр Питер Греттон назвал эту записку «поразительным документом, в котором приведена удивительно точная оценка действительности».[612]612
  Gretton P. OP. cit. – P. 80.


[Закрыть]

Черчилль сознательно торопился как можно быстрее обозначить свои позиции в этом вопросе и познакомить офицеров Адмиралтейства со своими предложениями. Однажды он признался, что, наряду с «быстротой действий», «ясность намерений» относится к важнейшим качествам «великого командующего».[613]613
  См.: Черчилль У. С. Указ. соч. – Т. 2. – С. 254.


[Закрыть]

Изучая причины неудач в проведении изменений, К. Фрайлингер и И. Фишер провели опрос среди 350 руководителей предприятий разной величины и разных отраслей Германии и Австрии. Респонденты выделили две кардинальные проблемы: «смысл и цель изменений непонятны коллективу» (3,46 балла по пятибалльной шкале) и «цели, в каком направлении должны идти изменения, формулируются недостаточно ясно» (3,42 балла). «Из результатов опроса вырисовывается совершенно четкая логическая взаимосвязь: если цели, которые должны быть достигнуты в результате изменений, сформулированы недостаточно четко, то невозможно довести до сознания сотрудников смысл и цель изменений», – подытоживают ученые.[614]614
  Фрайлингер К., Фишер И. Указ. соч. – С. 22, 23, 24, 93–95.


[Закрыть]

Для того чтобы избежать непонимания целей проводимых изменений, глава Адмиралтейства постарался как можно быстрее и подробнее донести концептуальные идеи по созданию нового структурного подразделения до своих подчиненных. Причем созданию военно-морского штаба он придавал первостепенное значение. «Черчилль понял с самого начала: для того чтобы преуспеть в улучшении организационной функции и функции планирования, необходимо выполнить ключевое условие – сформировать военно-морской штаб, – и к решению этой задачи необходимо приложить максимальные усилия», – отмечает вице-адмирал Питер Греттон.[615]615
  Gretton P. Op. cit. – P. 77.


[Закрыть]

Управление изменениями

«Если цели, которые должны быть достигнуты в результате изменений, сформулированы недостаточно четко, то невозможно довести до сознания сотрудников смысл и цель изменений».

Кристиан Фрайлингер и Иоганнес Фишер

По мнению Черчилля, основная задача, которую должен был решить штаб, заключалась в повышении эффективности подготовительных мероприятий к предстоящей войне. Первый лорд рассматривал подготовительные мероприятия как «наиболее экономически выгодную форму обороны», а также как «единственную область, в которой немедленные и продолжительные действия полезного свойства возможны в мирное время». Глава Адмиралтейства указывал, что подготовка к войне должна включать ответ на три основных вопроса:

1) «проблемы, с которыми мы можем столкнуться»;

2) «наилучший метод их решения, исходя из прошлого опыта»;

3) «наиболее эффективное применение современного вооружения».[616]616
  Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1304.


[Закрыть]

Каким же образом вновь формируемое подразделение должно было обеспечить подготовку военно-морского флота к войне? Во-первых, за счет решения проблемы слабой координации.[617]617
  См. высказывание одного из первых биографов адмирала Джеллико Арчибальда Рае: «Мистер Черчилль сделал очень многое для укрепления и координации движущей силы военно-морского флота» (Rae A. General French and Admiral Jellicoe. – P. 207).


[Закрыть] Во-вторых, и на этом мы остановимся более подробно, – за счет формализации процесса планирования.

Как мы уже могли убедиться, с планированием на британском военно-морском флоте дела обстояли неважно. Но особой паники среди флотоводцев это не вызывало. Например, адмирал Артур Уилсон искренне полагал, что у флота потребности в планировании нет, по крайней мере в том виде, как это понимал Черчилль. «Буксир» Уилсон настаивал, что не следует бездумно сравнивать армию и флот и переносить армейский опыт в Адмиралтейство.

В то время как «армейская политика формируется на основе прошлых войн и мнений непосредственных участников сражений, военно-морская политика почти исключительно основана на эксперименте и результатах практического опыта на море, – утверждал „Старый Арт“, – и если проблема возникает в сухопутных войсках, то в большинстве случаев самым лучшим решением будет обратиться к мнению штаба, поскольку эксперимент в реальных условиях невозможен; на флоте же большинство проблем, наоборот, решаются во время испытаний на борту».[618]618
  Меморандум сэра Артура Уилсона от 30 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1315.


[Закрыть]

Что же касается вопросов стратегического планирования, то и здесь, считал первый морской лорд, в штабе нет особой необходимости. Вполне достаточно данных от военно-морской разведки, в функции которой входит «определять силу любого возможного противника в кораблях, орудиях, плавсоставе и т. д., а также условия, при которых они могут быть использованы против нас». Уилсон считал, что эта информация должна служить основной для формирования военно-морской политики с привлечением всех подразделений Адмиралтейства, каждое из которых изучит проблему в своей зоне ответственности и компетенции. Результаты этих исследований главы подразделений должны передать в Совет Адмиралтейства, а непосредственная разработка военных планов – это уже прерогатива исключительно первого морского лорда.[619]619
  Меморандум сэра Артура Уилсона от 30 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». Ibid. – P. 1314.


[Закрыть]

Таковы были взгляды не только Уилсона, но и многих других адмиралов того времени. Черчилля подобная ситуация не устраивала. «Наша история знает множество успешных военно-морских кампаний, которые были проведены нашим флотом, не располагавшим аналогичным подразделением из обученных экспертов, – признавал первый лорд, – но это не является доказательством, что в подобном подразделении нет необходимости в новых условиях».

Черчилль не случайно упомянул «новые условия». По мнению главы Адмиралтейства, война на море вступила в новую фазу, резко отличавшуюся от прежнего «медленного развития военных действий», когда исход войны «слабо зависел от первоначального успеха». «Грубые просчеты случались», объяснял политик, но неторопливое развитие событий позволяло «исправить допущенные ошибки».

«Сегодня ситуация резко изменилась, – убеждал он своих подчиненных. – Научные достижения в военной сфере приняли настолько постоянный и непрерывный характер, что новые условия появляются каждый год, а каждое новое открытие требует осознания нашей стратегии. Успех, достигнутый на первоначальном этапе, приобретает огромное значение, возможностей для исправления ошибок уже почти не остается».[620]620
  Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». Ibid. – P. 1304–1305.


[Закрыть]

Признавая изменение условий, Черчилль, тем не менее, не отступал от комплексного понимания природы организационного развития, на которое указывают Г. Хэмел и К. Прахалад. Да, условия изменились, но, настаивал Черчилль, «общие принципы остались прежние, и сейчас необходимо понять, как их следует применить к новым условиям».[621]621
  Ibid. – P. 1305.


[Закрыть]

Одним из управленческих инструментов, который, по мнению британского политика, должен был увязать неизменные цели и новые условия, является планирование. Почему именно планирование? И почему оно так важно? Обратимся к Питеру Друкеру, который отвечает на эти вопросы следующим образом: «Стратегическое планирование – это не прогнозирование. Это не попытка управлять будущим. Любая попытка управлять будущим глупа сама по себе, ведь предвидеть его не дано никому. Пытаясь управлять будущим, мы можем только дискредитировать себя. Стратегическое планирование нужно именно потому, что мы не можем предвидеть будущее».[622]622
  Друкер П., Макьярелло Д. А. Менеджмент. – С. 197, 198.


[Закрыть]