Текст книги "Классика бизнеса"
Автор книги: Джеймс Рассел
Жанр: О бизнесе популярно, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 3 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
«Думай и богатей» Наполеон Хилл, 1937
(Хилл Н. Думай и богатей. М.: Фаир-Пресс, 2011. 272 с.)
Пример плохой литературы по бизнесу – книга Наполеона Хилла «Думай и богатей», воплощающая в себе все самое возмутительное и бесчестное в этом жанре, – предваряет многие другие плохие книги в этом сборнике.
Сначала Хилл описывает свою встречу с богатым американским промышленником Эндрю Карнеги в 1908 году, после которой он якобы много лет встречался с самыми успешными представителями нации, включая Генри Форда, а также президентов США Франклина Рузвельта и Вудро Вильсона (у которого якобы служил советником). Мудрость этих людей он обобщил в серии брошюр The Law of Success («Закон успеха») еще в 1920-е годы, а в книге «Думай и богатей», вышедшей в темные времена Великой депрессии, он сжато изложил весь этот материал, а заодно и свою Философию Достижения. Она состоит из тринадцати принципов, среди которых есть как очевидные: Желание, Вера и Настойчивость, так и более странные: Самовнушение, Специальные знания и даже Загадка сексуальной трансмутации. Значение последнего пункта не вполне понятно: то ли нужно трансформировать сексуальную энергию и направить ее куда-то еще, то ли богатые мужчины, которых встречал Хилл, обычно демонстрировали чрезмерный интерес к сексу. Вероятно, не стоит слишком подробно останавливаться на этом пункте, выясняя, какое же толкование будет правильным.
Основная идея Хилла состоит в том, что можно стать богатым, если очень-очень сильно этого захотеть. Нужно полностью сосредоточиться на избранном методе, который следует записать на бумажке и перечитывать утром, днем и вечером. Тогда этот метод отложится в подсознании, вступающем в связь с неким Бесконечным Разумом и воздействующем на материальный мир. Конечно, в то время, когда Хилл писал книгу, странные идеи владели умами многих, а у него имеются и практические советы, по большей части насчет решимости и умения производить впечатление на других. Наконец, он рассказывает о великой тайне, которую предварительно назвал золотым правилом и которая, видимо, связана со способностью моделировать вселенную по собственному желанию одной только силой воли. (Поэтому некоторые считают книгу Хилла предшественницей бестселлера Ронды Берн «Тайна»[9]9
Берн Р. Тайна. М.: Эксмо, 2016. 216 с.
[Закрыть], содержащего такие же туманные и загадочные рекомендации по достижению успеха.)
Нужно признать, что книга имела огромный успех и приобрела множество поклонников, которые до сих пор убеждают всех в ее достоинствах. Ее основная идея, по сути, состоит в том, что можно преуспеть, если вы чего-то хотите, верите, что можете это заполучить, что-то делаете для этого и упорно двигаетесь в этом направлении. Подобные суждения можно услышать, например, от Дональда Трампа (который с теплотой отзывается о кумире своего детства Нормане Пиле, авторе книги 1952 года «Сила позитивного мышления»[10]10
Пил Н. В. Сила позитивного мышления. Минск: Попурри, 2012. 336 с.
[Закрыть] и вероятном ученике самого Хилла). А некоторым этого уже достаточно, чтобы вдохновиться.
Опустим здесь увлечение Хилла мистической чепухой – например, предположение о том, что богатство всегда начинается в идеях, которые суть продукты мыслительных вибраций в эфире. Причин не любить эту книгу и так достаточно: противоречия, банальности, претензии на философское обоснование прежних историй успеха, упрощенческий подход к понятию «достижение» и обращение к откровенной жадности читателей, особенно идея о том, что жадность может привести к собственному удовлетворению. (Типичная цитата из Хилла: «Начало любого достижения – мечта и желание. Помните об этом постоянно. Маленькая прихоть даст маленький результат, так же как слабый огонь дает совсем немного тепла».)
Кроме того, практически отсутствуют доказательства, что заявления Хилла об истории написания этой книги вообще истинны (есть предположения о том, что он мошенник и шарлатан). Возможно, он не встречался с Эндрю Карнеги, так как тот ни в одной из своих прижизненных книг и брошюр этого не утверждал. Едва ли он был советником какого-то президента и, вполне вероятно, вообще в глаза не видел всех этих богатых и знаменитых людей.
Если он все это придумал, возможно, стоит рассматривать его как забавного жулика и простить ему эту наглость. Самое опасное в этой книге – то влияние, которое она оказала на литературу по самосовершенствованию и бизнесу, появившуюся в последующие десятилетия. Худшие из таких книг берут одну сомнительную идею и раздувают из нее целую историю, к чему добавляют списки ложных «принципов» и «правил» и «верных путей» к успеху. Лучшие же книги в этой подборке (например, «Эффективный руководитель» или «Переговоры без поражения») используют более комплексный подход, основанный на реальном опыте или исследованиях. Собственно, именно эти книги, а не спекулятивная болтовня вроде «Думай и богатей», и заслуживают того, чтобы называться классикой бизнеса.
СКОРОЧТЕНИЕ
«Думай и богатей»
Хотите разбогатеть? Вы правда-правда хотите разбогатеть? ПРАВДА ХОТИТЕ??? Тогда слушайте: я почти наверняка много лет ездил по всей стране, беседовал с богатыми и знаменитыми людьми и преобразовал их мудрость в тринадцать принципов, которые мне хочется назвать своей Философией Достижений. Если вы хотите большую машину, красивую жену, огромный особняк, вам нужно думать, думать, думать об этом, а затем через таинственные вибрации воздуха вы войдете в контакт с Бесконечным Разумом – и тут к вам придет идея обогащения. А ВСЕ БОГАЧИ НАЧИНАЮТ С ИДЕЙ.
Затем вам нужно продолжать этого хотеть, продолжать работать, продолжать упорствовать. Вам нужно преобразовать сексуальную энергию, высвободить силу Специальных знаний, а также ИСПОЛЬЗОВАТЬ БОЛЬШИЕ БУКВЫ, ЧТОБЫ ПОДЧЕРКНУТЬ САМЫЕ ИДИОТСКИЕ МЫСЛИ. И всегда помните, что в книге есть секрет обогащения, и если вы отдадите мне все свои деньги, я вам его сразу расскажу.
«Разумный инвестор. Полное руководство по стоимостному инвестированию» Бенджамин Грэхем, 1949
(Грэхем Б. Разумный инвестор: полное руководство по стоимостному инвестированию. М.: Альпина Паблишер, 2018. 568 с.)
Бенджамин Грэхем – легенда мира профессиональных инвестиций, объект почитания Уоррена Баффетта и Ирвинга Кана, а также многих других успешных инвесторов. Самые известные его книги – «Анализ ценных бумаг»[11]11
Грэхем Б., Додд Д. Анализ ценных бумаг. М.: Вильямс, 2016. 880 с.
[Закрыть] и «Разумный инвестор». Хотя первая из них содержит множество подробных и ценных советов по анализу компаний, вторая, вероятно, оказала влияние на гораздо больший круг читателей.
Считается, что именно Грэхем ввел понятие стоимостного инвестирования: этот предмет он преподавал в Школе бизнеса Колумбийского университета с конца 1920-х годов. Он был сторонником использования объективных методов оценки стоимости акций компании и отказа от эмоциональных или субъективных суждений по этому поводу. Для этого он разработал ряд правил и показателей, которые инвестор может использовать для определения действительно выгодных вложений. В его книгах содержится детальный разбор способов оценки работы компании, но основное правило гласит, что нужно искать такие компании, биржевой курс акций которых дает значительную маржу безопасности. Маржа безопасности – это разница между текущей ценой акции и ее внутренней ценностью. Если у акции хорошая маржа безопасности, то есть ее внутренняя ценность выше текущей, то, по мнению Грэхема, она с большей вероятностью перенесет спад рынка и, что еще важнее, может принести неплохую прибыль.
Он был сторонником настоящего инвестирования, а не спекуляций и считал акционеров совладельцами компании; ему не нравилась растущая тенденция рассматривать акции как фишки в казино и не проявлять никакого интереса к управлению компанией. Его подход к инвестированию заключался в том, чтобы держать акции в течение долгого срока и рассредоточивать вложения по разным компаниям, удовлетворяющим его критериям. Он писал: «Настоящие деньги в инвестировании делали и будут делать не на покупке и продаже, но на владении активами, получении процентов и дивидендов и росте стоимости».
Нужно помнить, что, когда писал Грэхем, индексных фондов еще не существовало (см. «Руководство разумного инвестора»), но его советы дают реальные результаты при работе с такими фондами. Он говорил, что разумно ожидать результатов, соответствующих рынку в среднем, и указывал на абсурдность ситуации, когда все фондовые менеджеры как один заявляют, что могут выступить лучше среднего. Поэтому он отмечал, что инвесторы должны всегда иметь диверсифицированный портфель акций и считать долгосрочные результаты лучшим показателем разумного инвестирования.
В лекциях он часто рассказывал притчу о некоем мистере Рынке, который каждый день стучится к вам в дверь и предлагает продать акции по случайной цене. Иногда цена кажется справедливой, иногда – слишком высокой или слишком низкой. Смысл в том, чтобы не поддаваться перепадам настроения на рынке, а каждый раз терпеливо сравнивать цену, предложенную мистером Рынком, с внутренней ценностью.
Уоррен Баффетт утверждает, что его подход к инвестированию на 85 % унаследован от Грэхема, и продолжает отстаивать некоторые средства анализа, описанные в книгах Грэхема.
Например, один из способов оценки компании – изучить, насколько разумно она инвестирует в собственное будущее. Если нераспределенная прибыль за пятилетний период меньше прироста ценности акции (при условии, что пятилетний период не начинался или не заканчивался бумом или кризисом), можно сказать, что компания разумно инвестирует свой капитал, а поскольку иначе деньги просто вернулись бы акционерам, можно сказать, что и за деньгами хорошо присматривают. Это простой, но глубокий совет, который отличает подход Грэхема: кажется очевидным, что доверять компании, управляющей вашими деньгами, можно только в том случае, если она сумеет позаботиться о них лучше, чем вы сами, однако чтобы вывести такое простое, но ценное правило, нужно много лет инвестировать и наблюдать за рынком.
Подход Грэхема к риску сосредоточен на различиях между пассивными и активными инвесторами. Пассивным инвесторам, которые не хотят тратить слишком много времени на анализ, он рекомендовал более осторожный подход, считая, что более рискованные на вид вложения подходят лишь тем инвесторам, которые хорошо к ним подготовились. Он сурово осуждал компании за публикацию туманных и вводящих в заблуждение финансовых результатов; с тех пор эта проблема только усугубилась.
В некоторых других отношениях его советы слегка устарели хотя бы потому, что современное инвестирование часто совершается моментально и через интернет. Кроме того, под сомнение поставлено вообще существование внутренней ценности: здравый смысл подсказывает, что цена акций иногда слишком высокая или слишком низкая, а гипотеза эффективного рынка (для тех, кто в нее верит) говорит об обратном.
Однако фундаментальные положения инвестирования в целом не меняются, и Бенджамин Грэхем – один из самых мудрых учителей в том случае, если вы ищете объективные и разумные способы вложить свои деньги. Его подход может показаться скучным и консервативным, но он уже обогатил многих инвесторов и будет работать и впредь.
СКОРОЧТЕНИЕ
«Разумный инвестор»
Если вы хотите разумно вложить деньги, не обращайте слишком много внимания на причуды мистера Рынка. Сосредоточьтесь на инвестировании, а не на спекуляции, тщательно анализируйте финансовые показатели компании и старайтесь показать по меньшей мере средние по рынку результаты, инвестируя в самые разные компании, выбранные при помощи простых инструментов и показателей. Если вы готовы уделить больше времени изучению тех компаний, в которые инвестируете, вам, возможно, удастся получить доход от рискованных вложений; в противном случае соблюдайте осторожность. Помните, что вы как акционер владеете частью компании и должны требовать четких финансовых результатов, разумного управления и понятного подхода к инвестированию в будущее компании. Инвестируйте долгосрочно и старайтесь получать деньги от процентов и дивидендов, а не только от повышения стоимости акции. Всегда покупайте акции с маржой безопасности, цена которых меньше их внутренней ценности, и вы с большой вероятностью получите доход в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
«Законы Паркинсона» Сирил Норткот Паркинсон, 1958
(Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона. Минск: Попурри, 2002. 528 с.)
Закон Паркинсона – это сатирическое псевдонаучное правило, которое гласит: «Работа заполняет все время, на нее отпущенное». Он был сформулирован Сирилом Норткотом Паркинсоном, британским историком военного флота, в эссе, написанном для журнала Economist в 1955 году и впоследствии переизданном в сборнике эссе под тем же названием в 1958 году.
Книга короткая и ироничная и в основном рассказывает о специфически британских вещах – например, о том, когда лучше приходить на коктейльную вечеринку, или о внутренней жизни государственной службы (правда, книга была очень популярна и в странах социалистического лагеря, где был собственный печальный опыт борьбы с пагубной бюрократией). Однако все это не должно отвлекать от главного – блестящей сатиры на работу организаций, которую легко опознает тот, кому приходилось не раз заседать на ненужных еженедельных совещаниях или недоумевать, почему штат организации постоянно растет независимо от результатов.
Основной закон был выведен в результате наблюдений за обычным поведением чиновников и менеджеров, особенно в тех случаях, когда они, по собственному мнению, перерабатывают. Паркинсон отмечает, что большинство менеджеров не уходят в отставку (в знак признания того, что они больше не соответствуют занимаемой должности) и не делят работу с сотрудником равного статуса (поскольку считают его конкурентом). Они предпочитают делегировать выполнение работы подчиненным, а вместо того, чтобы нанять одного заместителя, обычно приглашают двоих, чьи зоны ответственности не пересекаются (чтобы никто из них не претендовал в будущем на роль самого менеджера).
Впоследствии каждый из этих заместителей, в свою очередь, может посчитать себя перегруженным и избрать тот же метод – нанять себе двух подчиненных. В итоге функции одного человека теперь выполняют семеро.
На этом этапе проявляется вторая проблема: в компаниях часто делают работу за других. В исходном эссе Паркинсон приводит пример с написанием письма. Первый чиновник не составляет черновик самостоятельно, а поручает это другому чиновнику, который, в свою очередь, велит сделать это одному из собственных подчиненных. Затем черновик циркулирует по группе сотрудников, которые постоянно его перечитывают, проверяют и предлагают более или менее уместные правки. В конце концов письмо доходит до первого чиновника, который рецензирует его столько же времени, сколько потратил бы, если бы сам, никому не доверяя, написал его с самого начала. И снова на работу, доверенную одному человеку, понадобилось семеро.
(Стоит отметить, что этот процесс позволяет каждому сотруднику снять с себя часть ответственности за результат и тем самым снизить уровень стресса и облегчить себе жизнь; однако с точки зрения компании это проблема, потому что маловероятно, что хоть один из участников работы действительно взял на себя ответственность.)
Конечно, в наше время безжалостного упрощения и сокращений такое изображение компаний может показаться приветом из прошлого. Однако гнев Паркинсона направлен был в основном на бюрократию, а даже сегодня государственные службы всего мира продолжают пополнять штат тысячами сотрудников без всякой необходимости. Кроме того, закон Паркинсона постоянно исправляется и дополняется, и любой современный бизнесмен найдет эти дополнения верными. Например, следствие Сток-Сэнфорда из закона Паркинсона гласит, что если отложить дело на последнюю минуту, то его выполнение и займет минуту. А в IT отмечают, что данные заполняют все пространство, доступное для их хранения.
Работая над эссе, Паркинсон приводил в пример государственные службы Великобритании, где бюрократия росла постоянными темпами на 5–6 % в год. Например, с 1914 по 1928 год штат Адмиралтейства – административного подразделения, отвечающего за флот, – вырос с двух тысяч до почти трех тысяч пятисот сотрудников, причем сам флот за тот же период почти вдвое сократился. И хотя Паркинсон отмечает, что такое увеличение могло быть связано с технической необходимостью, он указывает также, что новых административных сотрудников в то время пришло гораздо больше, чем технического персонала.
Колониальная служба с 1935 по 1954 год увеличила штат почти в четыре раза, а число британских колоний, которыми эта служба управляла, в тот же период сократилось очень значительно.
Помимо собственно закона, Паркинсон сформулировал ряд других проницательных замечаний о неэффективной работе организаций. Он отмечал, что, когда компании растут, вместе с ними неизбежно расширяются комиссии и совещательные группы. На примере британской истории он показывает, что оптимальное количество участников любой комиссии или совещания – от трех до десяти человек. Большее число приведет к тому, что любые дискуссии будут блокироваться, в обсуждении воцарится хаос и никакие решения так и не будут приняты, поскольку многие участники решат отдохнуть за счет остальных или заведут отдельные личные разговоры прямо на совещании. Эта проблема характерна для любой растущей компании, так как органы, принимающие решение, обычно тоже увеличивают штат: все больше руководителей чувствуют необходимость присутствовать на всех обсуждениях.
Автор формулирует еще одно полезное правило – закон тривиальности Паркинсона. В качестве примера он описывает комитет, которому нужно принять два решения о проектах строительства – атомного реактора и велосипедного сарая. Паркинсон отмечает, что большую часть обсуждения займет именно тривиальный вопрос, поскольку «реактор настолько дорог и сложен, что средний человек не в состоянии разобраться в этом проекте, так что остается предположить, что те, кто над ним работает, в курсе дела. С другой стороны, любой может вообразить дешевый и простой сарай для велосипедов, и именно поэтому его планирование выльется в бесконечные дискуссии, поскольку всем захочется добавить свой штрих и показать личный вклад в дело».
Если вы сможете не обращать внимания на провинциальные примеры из 1950-х годов, то оцените великолепную сатиру на неэффективность компаний. Она до сих пор болезненно актуальна, когда дело доходит до тех бесконечных комиссий и совещаний, которые парализуют работу друг друга и тратят кучу энергии на принятие неверных решений неверным образом и не вовремя.
СКОРОЧТЕНИЕ
«Закон Паркинсона»
Штат бюрократов в государстве (и компаниях) обычно расширяется с постоянной скоростью, вне зависимости от того, насколько это необходимо. Основных причин две: во-первых, чиновники и менеджеры предпочитают работать с подчиненными, а не с коллегами и потому стремятся разделить работу между несколькими заместителями, чтобы ни один из них не смог выстроить базу для атаки на позицию начальника. Во-вторых, чиновники и сотрудники постоянно делают чужую работу, одни и те же документы проходят через множество рук, создается ненужная работа – совещания о ходе дела, документах и оценках показателей бюджета. Поэтому работа в итоге занимает все отведенное на нее время. Комиссии и руководящие группы точно так же разрастаются до невероятных размеров, пока не становятся неэффективными. Все комитеты уделяют тривиальным проблемам больше внимания, чем важным. И по всем этим причинам компании и госслужбы со временем становятся все менее, а не более эффективными.
«Эффективный руководитель» Питер Друкер, 1967
(Друкер П. Эффективный руководитель. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. 240 с.)
Питер Друкер – один из самых интересных мыслителей XX века в области управления. Он автор многих книг о бизнесе. Самая первая была написана в 1939 году, последняя вышла в 2008 году, уже после его смерти. Друкер исследовал деятельность людей в бизнесе с различных точек зрения. После сотрудничества с General Motors в 1940-е годы он работал консультантом по вопросам управления. Еще в 1959 году он первым ввел термин «работник умственного труда» и предвидел важность такой работы в будущем. Одним из первых он предсказал сокращение рабочих мест для «синих воротничков» в экономиках первого мира, таких как США.
Затем он стал проповедовать аутсорсинг: в 1989 году в The Wall Street Journal он опубликовал статью Sell the Mailroom («Продайте сервисный отдел»), где советовал бизнесменам «делать то, что у вас лучше всего получается, а остальное отдавать на аутсорсинг»[12]12
Drucker Peter. Sell the Mailroom // The Wall Street Journal. 1989. 25 July.
[Закрыть]. В нынешних условиях, когда популярность аутсорсинга и других эффектов глобализации активно снижается, это предложение не кажется особенно разумным.
Однако мы должны быть благодарны Друкеру за более ранние труды, в которых он подчеркивал человеческую сторону бизнеса и пытался понять, как использовать разницу характеров людей в движении к общей деловой цели. Он всегда старался найти лучшее в людях и считал, что компании должны быть честными и делать мир лучше. Он отвергал идею о том, что основной целью компании должно быть получение прибыли, предпочитая говорить, что основная цель – это обслуживание клиентов.
«Эффективный руководитель» – одна из лучших работ Друкера; говорят, что основатель Amazon Джефф Безос заставляет своих топ-менеджеров прочесть ее.
Она была впервые опубликована еще в 1967 году, но важна до сих пор. Ее суть в том, что менеджерам в первую очередь нужно выработать привычку вести себя эффективно и что эта привычка приходит с опытом. Подзаголовок книги – «Руководство по тому, как делать все правильно» – оказывается в этом отношении ключевым: Друкер не просто рассказывает менеджерам, как работать (или даже, как хотелось бы многим менеджерам, как притворяться, что они работают), но объясняет, как работать правильно.
Он выделяет пять ключевых моментов. Во-первых, нужно понять, на что вы расходуете время: управление временем – метод, который лучше всего усваивается через личный опыт. Зная, как расходуется ваше время, вы лучше будете понимать, как каждый вид вашей деятельности влияет на бизнес и насколько вы в действительности эффективны. Менеджер может посещать множество совещаний в день и тратить уйму времени на написание отчетов, при этом фактически не достигая ничего. Друкер мудро замечает: «Нет ничего более бесполезного, чем эффективно заниматься тем, чем не надо заниматься вовсе» – и предлагает оценивать свои действия, стремясь исключить те, которыми «не надо заниматься вообще», которые «могут быть сделаны другими» или просто являются «тратой чужого времени». (Последний совет наверняка музыкой отзовется в ушах тех, кто страдает от излишне ретивого, но некомпетентного менеджера, а таких среди читателей этой книги, по всей вероятности, большинство.)
Особенно резко Друкер отзывается о проблемах, связанных с бесполезной информацией, и о вреде, который она наносит компании. Если осовременить его слова, то порой мы слишком много времени тратим на чтение электронных рассылок, – это и есть информационная перегрузка. То же можно сказать и о других «организационных моментах», существующих без очевидной цели, в том числе о кипах бумаг, бесконечных формах для заполнения и бессмысленных внутренних «отчетных заседаниях».
Второй этап – сосредоточиться на том, какой вклад вы вносите на самом деле. Для этого нужно сконцентрироваться на внешних эффектах вашей деятельности и поставить достаточно высокие цели, чтобы работать как можно лучше.
В-третьих, нужно сконцентрироваться на своих сильных сторонах. Одно из подкупающих свойств Друкера состоит в том, что он понимает: у всех нас разные навыки и способности. Вместо того чтобы пытаться засунуть квадратные колышки в круглые дырки, он предлагает компаниям найти способ реализовать способности всех сотрудников, сплавив их воедино. И если это ваша менеджерская цель, начать стоит с того, чтобы осознать собственные сильные и слабые стороны, поскольку всегда эффективнее опираться на свои преимущества, чем пытаться сгладить недостатки. А при оценке качеств сотрудников и коллег важно помнить, что они не всегда настолько очевидны, как это может показаться. «Самое важное в общении – услышать то, что не было сказано».
Четвертая цель – сосредоточиться на том небольшом количестве отраслей деятельности компании, где повышение эффективности даст наиболее значительные результаты. Вот мелкий пример: если вы две недели занимаетесь разбором мусора в отделе обслуживания, а за это время можно было бы на 10 % расширить экспорт, то, возможно, вы неправильно используете свое время.
Наконец Друкер переходит к эффективному принятию решений. Он указывает, что решения обычно оказываются неэффективными, если у других нет возможности на них повлиять или поучаствовать в дискуссии по их поводу (хотя это не значит, что решения должны быть похоронены под множеством слоев авторизации и обсуждения). Друкер предлагает заранее оценивать эффективность решения, а затем оценивать результат по тем же критериям. Так вы сможете учиться и на правильных решениях, и на ошибках.
Друкер также упоминает кое-что, что менеджеры всего мира постоянно забывают. Когда вы принимаете решение, не всегда его результатом должно быть какое-то действие. Иногда лучший вариант – это не делать ничего.
СКОРОЧТЕНИЕ
«Эффективный руководитель»
Эффективный менеджмент – это привычка, которой можно научиться. Менеджеры в современных компаниях во многом ответственны за общее благо, так что их эффективность очень важна: «Управление – это делать вещи правильно; лидерство – это делать правильные вещи». Чтобы быть эффективным, сначала проанализируйте то, как вы расходуете время на работе, и постарайтесь исключить наиболее бессмысленные процедуры. Измерьте ваш внешний вклад в работу компании и поставьте высокие цели.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
