Текст книги "Классика бизнеса"
Автор книги: Джеймс Рассел
Жанр: О бизнесе популярно, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 6 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
«Малый бизнес: от иллюзий к успеху. Как создать компанию и удержать ее» Майкл Гербер, 1995
(Гербер М. Э. Малый бизнес: от иллюзий к успеху. Как создать компанию и удержать ее. М.: Олимп-Бизнес, 2018. 240 с.)
Майкл Гербер – консультант по вопросам малого бизнеса. В дополненной версии своей хорошо известной книги 1986 года The E-Myth: Why Most Businesses Don’t Work and What to Do About It[24]24
Гербер М. Э. Создание предприятия, которое работало бы!: Предпринимательство: миф и реальность: Почему не работает большинство малых предприятий и что нужно сделать, чтобы получить результат. М.: Филинъ, 1996. 322 с.
[Закрыть] он предлагает пошаговую стратегию создания успешного малого бизнеса.
Предпринимательский миф – это, по Герберу, миф о том, что компании основываются предпринимателями, стремящимися к получению дохода. Он утверждает, что на самом деле большинством мелких предприятий управляют технические работники, и фирма обречена на провал, поскольку технический работник знает продукт, но не понимает природы самого бизнеса.
Помимо собственно технических работников, по словам Гербера, успешному бизнесу требуются еще три человека: Предприниматель – мечтатель, который хочет делать нечто новое; Техник – эксперт в своем поле деятельности; Менеджер – человек, ориентированный на детали и способный организовать работу. Автор считает, мы носим все эти три личности в себе. Достаточно просто свести их воедино и действовать правильным образом. В основном эта книга представляет собой компиляцию множества подходов и стратегий, которые создателю малого бизнеса стоит использовать во имя успеха. Гербер утверждает, что подлинно успешный бизнес может работать без вас, а для этого требуется система. Гербер называет ее моделью франчайзинга, по аналогии с такими сетями, как McDonalds и Subway с их подробными стандартными инструкциями, как управлять бизнесом в любой точке мира. Это требует привлекать персонал, который точно понимает, как работает бизнес, – людей, готовых следовать вашим инструкциям в соответствии с разработанной системой. Гербер настаивает, что работа по инструкциям имеет особое значение и что необходимо точно знать, чего вы хотите от своего бизнеса.
Имея бизнес-модель и инструкции, нужно поддерживать развитие с помощью Инноваций (улучшая бизнес с помощью креативности), Количественной оценки успешности каждой инновационной идеи и Порядка (стандартизации работы, чтобы каждый сотрудник понимал ее суть и мог ее уверенно выполнять). Порядок, судя по всему, подразумевает очередную порцию инструкций. По всей книге рассыпаны довольно странные предложения по поводу униформы, стандартизации и корпоративных кодов, так что начинаешь думать, что книга написана не для предпринимателей, а для сотрудников птицефабрики.
Возможно, именно из-за постоянных отсылок к сетям и франшизам фастфудов кажется, что книга изобилует навязчивыми повторениями. За годы существования франшиз в прессе так часто обсуждали их работу, что нельзя не почувствовать некоторое угнетение от чрезмерного контроля, который отстаивает Гербер и который, по его мнению, необходимо воспроизвести на бумаге.
Он также отмечает, что в жизни нужно иметь Стратегическую Цель, которая не будет связана с бизнесом, чтобы бизнес вас не поглотил. Тем самым бизнес должен быть лишь средством достижения цели, но не целью сам по себе.
«Малый бизнес» – это руководство по полному контролю над бизнесом, которое не требует присутствовать в нем физически. По сути, оно предполагает установление множества правил, занесение их в Инструкцию и использование разнообразного жаргона. Гербер выделяет Стратегии и Системы. Вам, вероятно, понадобятся Стратегия управления (реализация систем на местах), Стратегия работы с людьми (наем сотрудников, которые понимают правила и могут им следовать) и Стратегия маркетинга (определение ключевых статистических данных и анализ работы с этими данными остальных). К Системам относятся: Оборудование (инструменты, упрощающие работу), Технологии (методы и приемы, которыми должны пользоваться сотрудники) и Информация (сбор данных). Все они, согласно Герберу, определяют маршрут вашего бизнеса.
Эта концепция не оставляет особого пространства для вдохновения или инновации. Вероятно, из-за использования в качестве примеров сетей франшиз они кажутся не уникальными или инновационными, а приземленными и единообразными. Однако такие методы работают и принесли своим основателям целое состояние, так что, возможно, советы Гербера принесут вам пользу. Если, конечно, вы любите носить униформу…
СКОРОЧТЕНИЕ
«Малый бизнес: от иллюзий к успеху»
Чтобы бизнес был успешным, вы должны совмещать в себе три роли: Техника, Менеджера и Предпринимателя. Следуйте Модели Франшизы: ваш бизнес должен работать без вас. Создайте Инструкцию и постоянно вносите туда новые правила, убедившись, что все сотрудники понимают их и могут воплощать. Ваш бизнес должен дополнять Главную Цель вашей жизни. Вам нужны Системы – опишите их! Вам нужны Стратегии – опишите их! Подумайте об униформе для сотрудников, введите единообразные деловые методы и единообразные условия труда. Дальше можно сидеть под пальмой, периодически проверяя, все ли следуют полученным инструкциям.
«Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ» Дэниел Гоулман, 1995
(Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. 560 с.)
Безусловно, это очень важная и авторитетная книга. Она изменила общее понимание интеллекта и оказала большое влияние и на воспитание детей, и на оценку сотрудников в компании. А заключение о том, хороша эта книга или нет, мы пока отложим.
Дэниел Гоулман, работавший научным журналистом The New York Times, вдохновлялся академической статьей Джона Майера и Питера Саловея, писавших об эмоциональном интеллекте[25]25
Mayer J. D., Salovey P. Emotional Intelligence // Imagination, Cognition and Personality. 1990. Iss. 9. Р. 185–211.
[Закрыть]. Сама по себе идея упоминалась в психологических статьях с 1964 года, но авторы разобрали этот вопрос особенно детально. Они используют термин «эмоциональный интеллект» как оценку умственных способностей, принципиально отличающуюся от IQ, который преобладал в дискуссиях о личности и компетентности того времени. Майер и Саловей разбивали это понятие на более мелкие категории: восприятие эмоций, обдумывание эмоций, понимание эмоций и управление эмоциями.
Книга Гоулмана, написанная в 1995 году, стала первой научно-популярной книгой на эту тему, хотя автор постарался подвести как можно больше научных оснований под свою работу. Он начал с того, что отметил ключевую роль, которую эмоции сыграли в эволюции человека. Так, он писал: «В процессе эволюции страху отводится особая, выдающаяся роль: он, возможно, в большей степени, чем любая другая эмоция, имеет решающее значение для выживания». Он отмечал также, что такие эмоции, как любовь и влечение, управляли нашими первичными инстинктами и были укоренены в «лимбической системе».
Гоулман рассматривает рациональность как конструкт на основе этих первичных эмоций и считает, что в современном мире их очень сложно понимать, распознавать и направлять в полезное русло. В этом суть его идеи эмоционального интеллекта: разумное отношение к нашим эмоциям и эмоциям остальных жизненно важно для успеха и подготовленности к жизни.
Он отдельно отмечает значение эмоционального интеллекта в развитии лидерских качеств и проводит собственный анализ его компонентов: самосознания, самоконтроля, социальных навыков, эмпатии и мотивации. В каждом из этих элементов он определил ряд эмоциональных компетенций – навыков, которым можно научиться. Человек может родиться с более или менее высоким эмоциональным интеллектом, но эмоциональные компетенции можно развить.
Частично положения Гоулмана состоят в том, что люди с хорошо развитыми социальными и эмоциональными навыками менее склонны давать волю эмоциям и способны лучше направлять их в нужное русло. Это позволяет им быть эффективнее на рабочем месте и лучше понимать и мотивировать окружающих. Те же, кто не способен должным образом выявлять и контролировать свои эмоции, находятся в постоянной внутренней борьбе, что мешает им сосредоточиваться на важных задачах.
Вплоть до этого момента с Гоулманом трудно спорить, и его идеи действительно очень важны. Совершенно очевидно, что лидерские качества и успехи в бизнесе не зависят исключительно от интеллекта, и появление самого понятия эмоционального интеллекта привело к обсуждению таких черт характера, как развитая эмпатия, сочувствие и склонность к сотрудничеству. Возможно, все дело в использовании довольно сухого академического термина применительно к чертам, которые принято было рассматривать как «женственные» или «мягкие». Понятие эмоционального интеллекта, или EQ (эмоционального коэффициента), позволило поставить эти свойства характера в глазах бизнесменов, привыкших к мачистскому способу оценки людей, на один уровень с IQ.
Книга теряет привлекательность, когда начинается более подробный анализ: текст насыщен информацией и местами даже скучен, но при этом содержит некоторые неоправданно смелые заявления. Например, без особых оснований автор заявляет, что в истории очень часто встречались лидеры с высоким уровнем EQ. Он также делает весьма эксцентричные прогнозы о будущих всплесках преступности из-за недостаточно развитых у населения навыков EQ, которые в последующие десятилетия не подтвердились.
Еще одна проблема связана с последствиями популярности этой книги. Сейчас компании и педагоги уделяют гораздо больше внимания эмоциональным аспектам интеллекта, и в некоторых отношениях это хорошо. Гоулман особенно гордился тем, что его идеи были приняты во многих школах и колледжах; например, в школах Иллинойса реализуются программы SEL (социального и эмоционального обучения). Однако ученые нередко критикуют популистский подход Гоулмана к предмету. Также возникают вопросы по поводу того, действительно ли можно точно измерить уровень эмоционального интеллекта. Это вызывает опасения, поскольку многие работодатели стали включать тесты на эмоциональный интеллект в программу тестирования профессиональной пригодности. Особенно серьезно это должно беспокоить, если принять во внимание, что такие тесты ущемляют людей с расстройствами аутистического спектра, которые, несмотря на диагноз, способны прекрасно выполнять свою работу.
Кроме того, эмоциональный интеллект – это не обязательно чистая добродетель, какой видит его Гоулман. Психопаты, например, могут показывать высокие результаты в тестах на эмоциональный интеллект, поскольку они хорошо умеют определять эмоции других – хотя бы для того, чтобы ловчее ими манипулировать. А макиавеллизм у людей с высоким уровнем эмоционального интеллекта обычно встречается чаще и более эффективен. Доктор Мартин Килдуфф и его коллеги по Университетскому колледжу Лондона провели тщательное исследование и пришли к выводу, что люди с высоким эмоциональным интеллектом «сознательно видоизменяют свои эмоции, создавая благоприятное мнение о себе»[26]26
Kilduff Martin, Ciabaru Dan S., Menges Jochen I. Strategic use of emotional intelligence in organizational settings: Exploring the dark side // Research in Organisational Behaviour. 2010. Vol. 30. Р. 129–152.
[Закрыть]. Таким образом, для большинства амбициозных, склонных к манипуляции людей очень важно уметь понимать и скрывать собственные эмоции и наблюдать за эмоциями других, чтобы повлиять на них или навредить им.
Итак, вернемся к вопросу о том, хороша ли эта книга. Это авторитетная и важная книга, однако ее автор склонен к чрезмерно сильным, но недоказанным заявлениям; она часто скучна, а местами устарела; некоторые последствия ее популярности оказались весьма неблагоприятными. В целом читать ее все еще стоит, но с определенной долей скепсиса.
СКОРОЧТЕНИЕ
«Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ»
В процессе человеческой эволюции эмоции (и лимбическая система) играли важную роль, заставляя нас убегать или драться при встрече с опасностью и находить способы удовлетворения собственных желаний. Однако в современном мире даже самых умных людей могут так захлестнуть эмоции, что об эффективности не будет и речи. Самые успешные менеджеры и лидеры обладают высоким эмоциональным интеллектом, то есть хорошо понимают свои и чужие эмоции, способны контролировать себя и воздействовать на других людей. В результате эмоциональный интеллект на работе может быть даже важнее, чем обычный, а компаниям и педагогам стоит обратить пристальное внимание на эмоциональный интеллект при оценке способностей и профессиональной пригодности.
«Рабы “Майкрософта”» Дуглас Коупленд, 1995
(Коупленд Д. Рабы «Майкрософта». М.: АСТ, 2011. 512 с.)
По очевидным причинам в нашей подборке не так много романов. Однако стоит признать, что опыт сотрудников компании часто лучше всего отражается именно в художественной форме.
Действие романа «Рабы “Майкрософта”» развертывается вокруг группы гиков[27]27
Гик – человек, увлеченный высокими технологиями (обычно компьютерами и специализированными устройствами). Прим. ред.
[Закрыть], которые занимаются программированием и тестированием в Microsoft и живут в кампусе компании. События происходят перед выходом операционной системы Windows 95, когда пузырь доткомов только надувался, шел разговор об «информационном супершоссе», а гик-культура еще не захватила мир. Роман написан в эпистолярной форме на Apple PowerBook и представляет собой смесь милых, комичных происшествий и лирических отступлений в характерном для Коупленда стиле (раздражающе вычурном или восхитительно постмодернистском – в зависимости от ваших вкусов).
Книга не хуже любой другой описывает типичную для этой индустрии зацикленность на технологиях. Герои обожествляют всемогущего Билла Гейтса, который кажется им чем-то вроде средневекового феодала для своих рабов. Один из героев живет на «плоской» диете, питаясь только «двухмерной» пищей – например, кусочками сыра, которые можно протолкнуть под дверь, когда он долго не выходит из офиса (как многие гики, он страдает нарушениями аутистического спектра).
Рабы спорят и обмениваются культурными отсылками (чтобы считать их все, нужно хорошо знать телевизионную культуру США 1970-х) и в итоге уходят, чтобы основать собственную компанию, опасаясь, что их карьеры в корпорации могут быть слишком недолгими. Любому, кто имел дело с технологическими стартапами, знакома та смесь наивности, оптимизма и беспечности, которая подталкивает к подобному шагу, а также то, как обычные проблемы, характерные для любого бизнеса, начинают вторгаться в жизнь героев.
Мир, в котором живут герои, напоминает знакомые сериалы и фильмы – от «Офисного пространства» до «Компьютерщиков», от «Теории большого взрыва» до «Кремниевой долины». Как обычно в таких случаях, смешнее всего и интереснее всего тем, кто хорошо знает технологическую индустрию и гик-культуру, но роман доступен любому, кто сталкивался с большими и мелкими проблемами на рабочем месте. Кроме того, эта книга способна отрезвить тех, кто прочитал слишком много напыщенных руководств по лидерству и менеджменту: она напоминает, что все сотрудники – это личности, которых нельзя надолго связать корпоративной этикой, если она не соответствует их собственному миропониманию.
СКОРОЧТЕНИЕ
«Рабы “Майкрософта”»
Умный и смешной роман, в котором техногики середины 1990-х изображены рабами внутри гигантской машины IT-индустрии. Срез гик-культуры до ее нынешнего повсеместного распространения, напоминающий, как давно были 1990-е и насколько иначе было все до пузыря доткомов и наступления XXI века.
«Принцип Дилберта. Взгляд из офисной кабинки на начальство, совещания, причуды дирекции и прочие бедствия» Скотт Адамс, 1996
(Адамс С. Принцип Дилберта: взгляд из офисной кабинки на начальство, совещания, причуды дирекции и прочие бедствия. Минск: Попурри, 1999. 336 с.)
Книги по бизнесу обычно адресованы либо менеджерам, либо тем, кто мечтает подняться на самый верх корпоративной лестницы. Они чаще всего рисуют стерильную, идеализированную рабочую атмосферу. Поэтому за более честной и язвительной картиной реального офисного мира стоит обратиться к книге Скотта Адамса, создателя замечательных комиксов о Дилберте[28]28
Дилберт – герой комиксов Адамса, собирательный образ инженера из крупной технологической компании. Прим. ред.
[Закрыть].
В «Принцип Дилберта» вошли оригинальные комиксы Адамса, но, кроме того, это рассказ о самых абсурдных сторонах корпоративного мира, навеянный множеством писем от читателей комикса, в которых описывались примеры идиотизма менеджеров и организационного хаоса.
Адамс блестяще высмеивает самые нелепые тенденции в менеджменте, бюрократические капканы отдела кадров, бесконечные бессмысленные совещания и ужас перед ежегодной оценкой результатов. Он рассматривает такие темы, как коммуникация в бизнесе (которая, по мнению профессоров школ бизнеса, должна отличаться ясностью, а по мнению большинства топ-менеджеров, служит лишь средством карьерного роста), туманность и путаность заявленных целей и важность имитации постоянной занятости на работе (подсказка: всегда носите с собой внушительную кипу бумаг).
Герои «Принципа Дилберта» – в основном IT-инженеры, но их ежедневные сражения универсальны: кто займет самый удобный стол; почему у менеджеров всегда столько абсурдных требований; как сбить с толку коллег, чтобы они не понимали, кто вы: трудолюбивый гений или обычный лодырь.
Адамс заканчивает книгу несколькими относительно серьезными предложениями по улучшению атмосферы на рабочем месте. Одно из них: отправлять всех офисных работников в пять вечера по домам, потому что именно в это время их подлинная продуктивность прекращается, а люди, ведущие счастливую и сбалансированную жизнь, в целом работают лучше.
Сам по себе принцип Дилберта, лежащий в основе книги, представляет собой ответ на принцип Питера. Не принимая теорию Питера о том, что каждый сотрудник доходит до уровня своей некомпетентности, Адамс рассматривает некомпетентность руководства с иной точки зрения. Он утверждает, что организации сознательно выдвигают самых некомпетентных сотрудников на руководящие должности, поскольку там они причинят меньше всего вреда. Ведь если человек – блестящий программист или кардиохирург, то ему лучше заниматься настоящей работой, чем заполнять бумажки и постоянно проводить совещания.
Но когда идиоты начинают руководить, они по большей части принимаются изобретать проблемы для окружающих, мешая компетентным сотрудникам делать то, что они умеют. Поэтому принцип Дилберта становится камнем на шее организаций, которые в результате падают жертвами некомпетентного руководства.
Этот сатирический анализ рабочей среды найдет отклик в душе любого человека, потратившего кучу времени из-за босса, который просто не понимает, как его очередные причуды по реорганизации скажутся на тех, кто, собственно, и делает всю работу. Как и сами комиксы про Дилберта, книга едва ли понравится менеджерам (особенно тем, кто в глубине души подозревает, что очень похож на собаку Дилберта по имени Догберт или на босса-дурака), но большинство сотрудников корпораций увидит в ней болезненную, но смешную истину.
СКОРОЧТЕНИЕ
«Принцип Дилберта»
Книга Скотта Адамса основана на его комиксах о Дилберте и проиллюстрирована ими. Это ответ автора на принцип Питера. Адамс утверждает, что люди не достигают уровня компетентности естественным образом: компании и организации считают необходимым злом выдвижение наиболее бесполезных сотрудников на должности начальников и менеджеров, чтобы компетентные люди могли заниматься делом. Болезненно смешно.
«Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании» Клейтон Кристенсен, 1997
(Кристенсен К. М. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Паблишер, 2018. 240 с.)
Почему хорошая компания делает все, казалось бы, правильно, а ее рыночная доля уменьшается? «Дилемма инноватора», написанная гарвардским профессором Клейтоном Кристенсеном, – достойная попытка объяснить, как подрывные технологии и новые продукты могут изменить индустрию и почему крупнейшим компаниям порой не удается создать подобные продукты.
В книге дается академический, детализированный обзор широкого спектра отраслей бизнеса и продуктов – от процессора Intel 8088 до гидравлического экскаватора и жестких дисков IBM, предлагается анализ того, как крупные и известные компании пропустили следующую большую волну. Например, как крупнейшие американские производители мотоциклов лишились рыночной доли в пользу скутера Honda Super Cub. Его позиционировали как дружелюбное, современное, ориентированное на водителя транспортное средство под слоганом «На Honda ездят самые приятные люди». Super Cub стали покупать люди, которые прежде не были байкерами, – например, молодые профессионалы, которым не подходили традиционные мотоциклы с их жестким мачистским образом.
Общая теория Кристенсена основана на двух важных наблюдениях. Первое состоит в том, что связь инновации и создаваемых ею ценностей выражается S-образной кривой: в начале инновационного процесса расходов и неувязок много, а пользы мало. Однако со временем продукт или технология значительно улучшаются. Наконец рынок закрепляется, и дальнейшие обновления приносят уже не такой значительный доход. В этот момент компания уже имеет солидную долю рынка: Кристенсен говорит, что она «держит марку». У таких компаний высокие ожидания от продаж и устоявшаяся клиентская база. Если они просто «делают все правильно», соответствуют ожиданиям своей аудитории и под нее подстраиваются, это автоматически означает, что они не ищут новые ниши для продуктов следующего поколения. Зато более мелкие участники рынка мотивированы искать такие ниши, и поскольку им не нужны высокие показатели продаж немедленно, они создают продукт, привлекательный для других демографических категорий и рынков. В результате более мелкая компания получает возможность создать клиентскую базу, которая недоступна крупной корпорации, заинтересованной в поддерживающих, а не в прорывных технологиях.
Один из исторических примеров, приводимых Кристенсеном в поддержку своей теории, относится к сталелитейной промышленности, в которой некогда доминировали огромные объединенные синдикаты. Когда появились первые мини-заводы, на них можно было производить лишь арматурный прокат – стальные изделия низшего качества. Клиентская база для этой продукции представляла собой сложный рынок: она состояла из людей и организаций, которым требовалось самое дешевое решение проблемы из возможных. Поэтому крупные заводские объединения не рассматривали мини-заводы в качестве серьезных конкурентов и просто отмахнулись от низшего ценового сегмента рынка. Со временем мини-заводы внедрили ряд инноваций, которые позволили выпускать более качественную сталь, но заводские синдикаты вновь не обратили на это внимания. Наконец мини-заводы смогли сравняться по качеству продукции с синдикатами, причем ее себестоимость у первых все еще была ниже. Так крупные заводы оказались вне игры. Низшие ценовые сегменты рынка, которые, по их мнению, можно было игнорировать, стали плацдармом для последующего захвата всего рынка.
Критики отмечают, что описанный в книге процесс не является неизбежным. Некоторые крупные компании продолжают заниматься инновациями и искать новые рынки: так, Apple – пример компании, которая, в соответствии с теорией Кристенсена, давно должна была бы исчезнуть с рынка под натиском новых технологий. Однако важно понимать, как прорывные технологии захватывают целые рынки и отрасли, и в книге содержатся важные уроки для тех, кто работает в компаниях, «держащих марку». В цифровую эру должно быть очевидно, насколько быстро новый продукт может отнять у старых доли рынка.
Когда речь заходит о том, как все-таки не пасть жертвой прорывных технологий, книга, возможно, становится менее полезной, хотя Кристенсен и вносит несколько предложений. Например, он советует компаниям не ограничиваться ставкой на существующих покупателей, а рассматривать рынки, которые, возможно, пока не существуют и, соответственно, трудны для анализа; он предлагает учреждать автономные организации и внедрять их именно на такие новые рынки. Эти организации могут пользоваться ресурсами компании, но у них должны быть свои цели, ценности и бизнес-процессы. Таким образом, крупная компания сможет найти способ выделить ресурсы для преодоления системной ошибки, возникающей при обслуживании большой устоявшейся клиентской базы.
Смысл позиции Кристенсена может прояснить старая поговорка: «Никогда не бойтесь соперничать сами с собой». Это мудрые слова: если вы сами не будете конкурировать с собой, найдутся другие. Понимание ошибок, которые усложняют процесс создания прорывных продуктов в больших компаниях, – важный первый шаг к преодолению этих ошибок.
Эта книга в основном призвана помочь менеджерам крупных организаций, а не тем, кто собирается открывать те самые мелкие инновационные компании. При этом извлечь из нее пользу смогут компании любого размера, поскольку динамика, которая создает проблемы для крупных компаний, порождает и возможности для стартапов. Порой стремление Кристенсена подвести научную основу под все положения книги делает текст суховатым, но «Дилемма инноватора», несомненно, помогает читателям переосмыслить ведение бизнеса.
СКОРОЧТЕНИЕ
«Дилемма инноватора»
Научный анализ причин, по которым крупные компании могут лишиться рынка из-за мелких предприятий с новыми продуктами. В особенности хорошо эта книга объясняет, почему компания с обширной клиентской базой может «делать все правильно», прислушиваясь к существующим покупателя, но теряя нишу для инноваций и клиентов, которые не входят в нынешнюю зону внимания. Сильная сторона книги – в анализе проблем крупных компаний, слабая – в предложениях по их решению. Анализ, однако, выполнен в новаторском духе и натолкнет на размышления и менеджера крупной компании, и мелкого предпринимателя, который ждет момента, чтобы вырвать рыночную долю у крупных игроков.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
