Текст книги "Классика бизнеса"

«Принцип Питера, или Почему дела всегда идут вкривь и вкось» Лоуренс Питер, 1969

(Питер Л. Дж. Принцип Питера, или Почему дела всегда идут вкривь и вкось. Минск: Попурри, 2003. 256 с.)

Принцип Питера – теория управления, изложенная в полной едкого юмора одноименной книге канадского педагога Лоуренса Питера. В упрощенном виде этот принцип гласит, что сотрудник или менеджер рано или поздно получит повышение до предельного уровня своей некомпетентности. Объясняется это тем, что люди получают повышение за успешную работу, и их прекратят повышать, когда успехи сменятся провалами. Тогда они застрянут на этом уровне, поскольку больше не будут достойны какого-либо повышения.

Вывод из этого правила таков: большая часть полезной работы в компании выполняется сотрудниками, которые своего уровня некомпетентности еще не достигли. Питер также допускает возможность, что люди на другом конце колоколовидной кривой[13]13
  Имеется в виду кривая нормального распределения, в данном случае означающая, что в организации некомпетентных сотрудников, так же как и людей с очень высокой компетентностью, будет существенно меньше, чем работников, не достигших предельного уровня некомпетентности, середняков. Прим. ред.


[Закрыть] – те, кто обладает избыточной квалификацией, – вообще не получат повышения, поскольку их начальство увидит в них угрозу для себя.

Большинство тех, кто анализирует проблемы в компаниях, признают, что своя правда во всем этом есть. С момента выхода первой книги принцип был дополнен и расширен другими авторами. Обобщенный принцип распространяет эту идею и на другие области и утверждает, что принцип Питера универсален, поскольку инструмент, система или метод, полезные ранее, будут использоваться, пока не разочаруют клиентов. В IT-кругах принцип Питера описывает чрезмерно сложные проекты, непонятные даже тем, кто над ним работает.

Питер испытывал большой интерес к «иерархиологии»: этот термин он придумал для характеристики социологических исследований человеческих организаций с иерархической структурой. Частично его теория описывает то, как люди приобретают определенные навыки, которые, однако, кажутся им естественными. Например, человек может быть блестящим инженером. Но когда ему предлагают возглавить инженерный отдел, его управленческих способностей и навыков межличностного общения оказывается недостаточно (так и достигается тот самый уровень некомпетентности).

Сама книга довольно короткая и действительно очень смешная. Но по сути своей «Принцип Питера» предвосхищает многие более поздние книги по бизнесу, куда более серьезные и растянутые на множество страниц, с одной не особенно глубокой идеей, «водой» и повторами.

Если же говорить серьезнее, то можно оспорить модель, согласно которой сотрудники обычно получают повышение за компетентность или успешность, а некомпетентные сотрудники не продвигаются по служебной лестнице никогда.

Альтернативный принципу Питера юмористический подход – принцип Дилберта – рассматривает ту же проблему под иным углом. Однако большинство читателей согласятся с тем, что принцип Питера действительно довольно точно описывает некоторые ситуации реального мира, да и читать книгу весьма увлекательно.

СКОРОЧТЕНИЕ

«Принцип Питера, или Почему дела всегда идут вкривь и вкось»

Поскольку люди в организациях получают повышение после того, как покажут себя компетентными или успешными, они обычно продвигаются по службе, пока не достигнут уровня, на котором не смогут проявить себя. В этот момент можно сказать, что они достигли уровня своей некомпетентности, на котором большинство людей и заканчивает свою карьеру. Основную массу дел в компании делают сотрудники и менеджеры, которые еще не достигли своего уровня бесполезности. Поэтому и в бизнесе, и в жизни, и вообще в мире в целом мало что идет как надо, а почти все – наперекосяк.

«Малое прекрасно. Экономика, в которой люди имеют значение» Эрнст Фридрих Шумахер, 1973

(Шумахер Э. Малое прекрасно. Экономика, в которой люди имеют значение. М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2012. 352 с.)

Сборник эссе Шумахера был впервые опубликован в разгар нефтяного кризиса, в первые годы глобализации. Книга призывала по-новому смотреть на экономические проблемы: ставить жизнеспособность выше экономического роста и оценивать счастье точно так же, как мы оцениваем успех.

Это интересное чтение, которое оказало большое влияние на природоохранную деятельность и альтернативные подходы к экономике в последующие годы. Однако книгу стоит упомянуть и по другой причине: она повлияла и на развитие небольших, но жизнеспособных стартапов XXI века.

Мы привыкли думать, что эффективность требует экономии на масштабе[14]14
  Экономия на масштабе – сокращение средних издержек производства и, следовательно, себестоимости единицы продукции с ростом объема производства. Прим. ред.


[Закрыть], так что для любого бизнеса логично постоянно увеличиваться посредством роста, слияний или поглощений. (Не исключено, кстати, что мы привыкли и к идее о том, что в результате этого появляется постоянно обогащающаяся глобальная суперэлита.) Но такой подход не всегда себя оправдывает.

В начале XX века оппоненты капитализма делились на множество фракций, включая марксистов, которые верили в глубокий государственный контроль. Но существовали, например, и дистрибутисты, которые были твердо уверены в том, что бизнес и правительство должны всегда действовать в меньших масштабах. Такие взгляды характерны и для Шумахера, отстаивавшего необходимость наличия «множества и множества небольших автономных единиц» для развития экономики. Он внес в экономику и экологические нотки, заметив, что мир по-прежнему полагается на постоянно уменьшающиеся запасы невозобновляемого сырья.

Стоит отметить, что Шумахер не считал малый размер единственным спасением для бизнеса: он признавал, что более крупные организации тоже могут стать более «человечными», если подвергнутся внутреннему разукрупнению. Он писал, например:

«Организации должны подражать природе, которая не допускает существования слишком больших клеток… Величайшим достижением руководителя General Motors г-на Слоуна стала перестройка структуры этой гигантской корпорации, чтобы она фактически превратилась в федерацию компаний более или менее приемлемого размера».

Некоторые положения Шумахера стали частью господствующих течений экономической мысли: например, мы перерабатываем отходы и беспокоимся об одноразовых упаковках. А идея микрокредитов микробизнесам сыграла большую роль в возрождении экономик таких стран, как, например, Индия. Но в других отношениях кризисы начала XXI века очень похожи на кризисы 1970-х годов: уменьшение запасов горючих полезных ископаемых, экологические катастрофы, нестабильность валют и глобальных условий. А решения, предлагаемые многими правительствами, корпорациями и международными организациями, по-прежнему кажутся близорукими и неоригинальными.

Книга Шумахера, возможно, не всем придется по душе, но те, кто хотел бы применить принципы бизнеса в небольших компаниях, или те, кто не считает доход основной целью бизнеса, а «экономический рост» – основной целью правительства, все еще могут найти в книге источник вдохновения.

СКОРОЧТЕНИЕ

«Малое прекрасно. Экономика, в которой люди имеют значение»

Современные западные экономики основаны на одноразовых товарах, горючих ископаемых и эффекте масштаба и потому нежизнеспособны, а рекомендация развивающимся экономикам копировать их не решает проблему. Вместо стремления к постоянному росту стоит довольствоваться «достаточным» и искать решения для небольшого масштаба – экономики деревни или местного сообщества, а не крупных индустриальных процессов. В будущем подобные микроэкономические действия станут все более важными, так что основу для бизнес-моделей нужно закладывать сейчас. Успех экономики стоит измерять здоровьем, счастьем и благосостоянием населения, а не только макроэкономическим ростом.

«Переговоры без поражения. Гарвардский метод» Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон, 1981

(Фишер Р., Юри У., Паттон Б. Переговоры без поражения. Гарвардский метод. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. 272 с.)

Многие люди заканчивают карьеру, так и не приобретя базовых навыков практического бизнеса. И даже среди тех, кто обладает достаточной деловой квалификацией, удивительно мало людей, специально изучавших искусство переговоров. В результате большинство учится вести переговоры методом проб и ошибок и редко задумывается о том, как развить это умение.

«Переговоры без поражения» – идеальная книга для тех, кто так или иначе ведет переговоры на работе. То есть почти для всех, у кого есть хоть какая-то работа, потому что переговоры начинаются на собеседовании с работодателем или на этапе заявки, продолжаются при обсуждении гонорара, зарплаты, рабочих условий и т. д. (Переговорами постоянно занимаются и те, у кого работы нет: уговаривают ребенка убраться в комнате, относят неисправный товар в магазин, обсуждают правила совместного проживания в доме.)

В общем, это отличное пособие для всех, кто постоянно имеет дело с любыми контрактами, лицензиями, потребителями, поставщиками или субподрядчиками. Его авторы участвовали в основании Гарвардского переговорного проекта.

Авторы уделяют большое внимание принципиальным переговорам и переговорам без конфронтации. Чтобы добиться успеха, переговорщику, по их мнению, требуется оценить, какие цели сторон относятся к фиксированным, а какие – к гибким. Уже этот совет достаточно ценен, поскольку мы часто забываем о позициях, по которым можно было бы достичь компромисса, и оказываем бессмысленное давление на те позиции, где он попросту невозможен. Выяснение того, в каких случаях позиция оппонента неколебима, а в каких он готов к уступкам, должно быть обязательным предварительным условием всех переговоров.

Процесс принципиальных переговоров авторы делят на пять этапов. Сначала они советуют читателю «отделить человека от проблемы», чтобы не переходить на личности в процессе, а сосредоточиться на проблемах, которые нужно решить. Цель этого – отделаться от ощущения, что в переговорах вы обязательно выиграете или проиграете, а рассматривать их как проблему, которую необходимо решить совместно. В особенности переговорщику полезно обдумать позицию другой стороны и осмыслить проблему с ее точки зрения, чтобы лучше понять, как можно достичь соглашения.

Затем они советуют сфокусироваться на интересах, а не на позициях. Одна из немногих слабостей книги состоит в том, что этим терминам не дано достаточно строгого определения, но в целом позиция рассматривается как прямое конкретное решение, а интерес – это причина или мотивация позиции. Например, одно дело – просто знать, что Еве нужно пирожное, и другое – понимать ее позицию, если известно, что она либо голодна, либо ищет подарок для подруги, либо должна купить пирожные коллегам.

Следующий шаг – изобретение взаимовыгодных вариантов. Иными словами, не стоит зацикливаться на текущей проблеме; гораздо полезнее представить себе другие варианты, соответствующие интересам обеих сторон. Важно найти такие пункты, которые «недорого обойдутся вам и принесут большие выгоды им», и наоборот. Пример: допустим, производитель линейки посуды хочет продавать свои товары в определенной розничной сети, которая стала бы достаточно крупным покупателем, чтобы это позволило вообще запустить продукт. В этом случае предложение эксклюзивности на определенный начальный период почти ничего не будет стоить производителю, но будет ценным активом для розничного оператора.

Затем авторы предлагают использовать объективные критерии для проверки любого предлагаемого решения проблемы. Преимущество здесь в том, что обе стороны сосредоточиваются на поиске приемлемого выхода и могут как-то измерить результат. Наконец, – и это очень важно – стороны доносят друг до друга НАОС (наилучшую альтернативу обговариваемому соглашению). Это ключевой момент переговоров: если мы не знаем, каковы альтернативы в случае отказа от соглашения, нам придется пойти на сделку любой ценой, поскольку мы не оценили вариант ее отсутствия.

Огромная ценность «Переговоров без поражения» в том, что они заставляют читателя коренным образом переосмыслить свой подход к переговорам. Это одна из немногих книг, которые я от всего сердца рекомендую всем, кто связан с бизнесом, независимо от взглядов или характера. Множество конкретных примеров дадут читателю гораздо более глубокое понимание того, как использовать принципиальные переговоры, чем любой конспект. И хотя и до «Переговоров без поражения», и после них выходило множество других книг по переговорам, ни одна не сравнится с ними по ясности, краткости и ценности.

СКОРОЧТЕНИЕ

«Переговоры без поражения. Гарвардский метод»

Все мы постоянно участвуем в переговорах – и в делах, и в личной жизни. Все участники переговоров должны вести их принципиально и избегать личностной конфронтации, рассматривая их как поиск взаимовыгодных решений, а не как соревнование. Для этого нужно пройти следующие пять этапов:

1. Отделить человека от проблемы.

2. Сосредоточиться на интересах, а не на позициях.

3. Придумать варианты, ведущие к взаимной выгоде.

4. Настоять на использовании объективных критериев.

5. Понять, в чем состоит НАОС (наилучшая альтернатива обговариваемому соглашению).

«Одноминутный менеджер. Самые практичные техники менеджмента» Кеннет Бланшар и Спенсер Джонсон, 1982

(Бланшар К., Джонсон С. Одноминутный менеджер: самые практичные техники менеджмента. Минск: Попурри, 2013. 144 с.)

Не будет ли разумным предположить, что с этой-то книги все и началось? Что ее избитые и бессодержательные, но, несомненно, привлекательные идеи вдохновили других авторов на создание сотен столь же бесполезных книг по менеджменту и бизнесу, наводнивших мир в последующие десятилетия? Или объявить симптомом упадка издательского дела тот факт, что книга, содержащая единственную совершенно дурацкую идею, смогла разойтись миллионом экземпляров, хотя на самом деле ее просто не стоило выпускать в печать?

Поскольку эти обвинения довольно серьезны, приведем подробные доказательства. «Одноминутный менеджер» – название, которое обещает научить читателя, как легко за одну ночь, а лучше за минуту стать великолепным менеджером. Если бы все в жизни действительно было так просто…

Книга написана в виде своеобразной сказки, в которой молодой менеджер отправляется на поиски секретов великого управления. Представьте себе «Маленького принца» для бизнеса, только без какой-либо мудрости, сочувствия и юмора, характерных для этой классической книги. Молодой менеджер встречает прославленного Одноминутного менеджера и, беседуя с ним и его коллегами, узнаёт, как тот стал великим лидером, хотя на управление персоналом тратит лишь несколько часов в неделю.

Основную идею этой книги можно написать на почтовой открытке – вероятно, потому-то, чтобы немного растянуть, авторы и выбрали форму сказки. Описывается следующий метод: 1) потратьте время на формулирование цели для каждого сотрудника в двухстах пятидесяти словах; 2) когда они делают что-то хорошее, хвалите их в течение одной минуты; 3) когда они делают что-то плохое, ругайте их в течение одной минуты.

Примерно так же можно было бы описать дрессировку собак, и это было бы столь же неверно: при всей важности честной критики на работе придавать положительным и отрицательным замечаниям одинаковый вес по меньшей мере рискованно. Эта неуклюжая идея заставляет предположить, что книга была написана по заранее составленному плану, далекому от практики, а не явилась результатом реального опыта, как, например, у Питера Друкера. Циник мог бы решить, что авторы – всего лишь литературные негры, никаким опытом реального управления не обладающие.

Совет хвалить и критиковать подчиненных уводит читателей все дальше в кроличью нору: в обоих случаях менеджеру предлагается установить с сотрудником физический контакт – например, положить руку на плечо. В случае же критики нужно потратить полминуты именно на нее, а затем успокаивать сотрудника тем, что вся эта критика призвана способствовать его же собственному благу, а так все хорошо. Это, наверное, один из самых удивительных советов, которые встречались мне в книгах по бизнесу: в большинстве случаев он ни к чему хорошему не приведет, а в некоторых ситуациях на вас могут подать в суд за сексуальное домогательство. А если сотрудник, например, страдает расстройством аутического спектра, он может в результате вылететь из комнаты или удариться в панику – и это только после «одной минуты похвалы», не говоря уж о минуте критики, за которой следуют неискренние утешения.

Если вы менеджер, не следуйте советам этой книги. Не прикасайтесь к другим людям, когда вы их хвалите или отчитываете. Не поддавайтесь искушению считать себя великим менеджером, решающим проблемы за шестьдесят секунд. Многие ваши задачи потребуют куда больше усилий и работы мысли.

Впрочем, посреди всей этой чуши рассыпано и несколько достаточно здравых идей: например, авторы верно указывают, что менеджеры должны постоянно обеспечивать обратную связь сотрудникам, не выбирая специального случая, чтобы высказать недовольство. Но это совершенно очевидная идея, которая куда лучше изложена и в других, гораздо более качественных, руководствах по менеджменту.

Стоит также заметить, что существовал спор о масштабах «заимствований» авторов этой книги из статьи Артура Эллиота Карлайла, профессора Массачусетского университета. Сходство со статьей за многие годы как только не оправдывали. Учитывая общую простоту идей книги, трудно игнорировать то, насколько сильно совпадает содержание: единственная часть идей Карлайла, которая не находит прямой параллели в «Одноминутном менеджере», – это как раз самая человечная часть, где подчеркивается важность вознаграждения сотрудников за их идеи.

Кен Бланшар и Спенсер Джонсон наштамповали потом еще много других книг по менеджменту и на другие темы, в том числе написанную Джонсоном в одиночестве отвратительную работу «Где мой сыр?», в которой автор достиг невозможного: она еще более дурацкая, чем «Одноминутный менеджер». И издатели во всем мире, увидев успех подобных книг, стали с радостью публиковать книги по бизнесу, чей смысл заключался в длинном изложении простой, бесполезной идеи и которые почти наверняка привели бы к снижению уровня менеджмента, если бы их кто-то вообще воспринимал серьезно. Хуже плохого менеджера может быть только плохой менеджер, который прочитал плохую книгу о том, как быть блестящим менеджером.

(Наверное, это было не самое беспристрастное изложение доказательств, но поверьте мне: если вы случайно допустите ошибку и сами прочитаете эту книгу, вам сразу же захочется самым суровым образом наказать кого-то за те часы жизни, которые вы потратили напрасно и которых уже не вернуть.)

СКОРОЧТЕНИЕ

«Одноминутный менеджер»

Где-то в мире есть богоподобный Одноминутный менеджер[15]15
  Такого человека не существует. Не читайте эту книгу. А если уже случайно прочли, не верьте ни единому слову. Менеджмент – это тяжелая работа, и требуется куда больше нескольких минут, чтобы наладить работу бизнеса и помочь сотрудникам раскрыть свой потенциал.


[Закрыть], благодаря которому искусство менеджмента кажется удивительно простым делом: всего за несколько часов в неделю он достигает невероятных результатов. При этом все, что ему нужно, – это попросить сотрудников придерживаться установленных в двухстах пятидесяти словах целей, а затем уделить каждому из них по минуте похвалы или критики, когда они будут этого заслуживать, при этом прикасаясь к ним самым странным и неискренним образом. Остальное время он может сидеть в гамаке, попивая коктейли, играть в гольф или ехать за рулем дорогой машины в отпуск на модный курорт.

«В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» Том Питерс и Роберт Уотерман, 1982

(Питерс Т. Дж., Уотерман Р. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний. М.: Альпина Паблишер, 2018. 524 с.)

Том Питерс и Роберт Уотерман были консультантами по менеджменту в McKinsey & Company[16]16
  Международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. Прим. ред.


[Закрыть], и их книга основана на исследованиях вопросов управления конца 1970-х годов. Исследования были сфокусированы на природе взаимоотношений между стратегией, структурой и эффективностью управления. В результате появилась широко известная ныне модель эффективности менеджмента 7С (структура, стратегия, система, сумма навыков, система ценностей, стиль и состав персонала). Авторы рассматривают вопросы идеального менеджмента и выделяют восемь атрибутов, характерных, по их мнению, для выдающихся и инновационных компаний. Итогом стал один из главных бизнес-бестселлеров всех времен, в котором каждому из восьми свойств посвящена отдельная глава.

Первое из них – «ориентация на действие», связанная с активным принятием решений. Возможность быстро принимать решения позволяет избежать ненужной бюрократии. Уотерман и Питерс связывают с этим и открытость коммуникаций между сотрудниками и руководством, что создает в компании благоприятные условия для экспериментов. Второй фактор – «тесный контакт с клиентом» – требует надежности, высокой культуры обслуживания и способности приобретать и удерживать клиентов. Авторы утверждают, что нужно учиться у людей, которых компания собирается обслуживать.

Третий ключевой элемент – «автономия и предприимчивость» – требует поощрять творчество и стимулировать внутреннюю конкуренцию между сотрудниками. Это поддерживает инновации, позволяя компании оставаться на пике. Четвертый принцип – «производительность обеспечивают люди»: всех сотрудников независимо от их места в иерархии рассматривают как источник повышения качества. Смысл в том, что уважение к сотрудникам дает им почувствовать свою ценность и тем самым повышает продуктивность.

Пятое свойство состоит в локальности управления и его ориентации на ценности. Таким образом, по мысли авторов, руководители могут показать свою преданность делу компании и ее сотрудникам. Шестая глава имеет довольно странный на первый взгляд заголовок «Как важно не отрываться от своих корней», который просто указывает, что лучше заниматься тем бизнесом, который вам знаком, понимать, в чем состоит основная деятельность компании, и не отвлекаться на те области, в которых вы не имеете достаточного опыта. Седьмой общий элемент – простая структура и немногочисленный персонал. Авторы предостерегают от излишне сложных структур управления, предлагая максимально повышать способность компании к быстрому внедрению любых необходимых изменений. Так компания получит больше возможностей для быстрой адаптации и станет жизнеспособнее перед лицом изменений. В последней главе, «Эффективное сочетание дисциплины и свободы», авторы затрагивают вопросы равновесия, а также резюмируют предыдущие семь тем. Они утверждают, что необходим баланс централизованного управления и индивидуальной автономии. Компания должна сосредоточиться на определенной цели, но внутри должно быть место для индивидуальных инноваций. Такое сочетание повышает продуктивность и ведет к успеху.

Эти восемь принципов по-прежнему необходимы для управления успешной компанией. Но они покажутся совершенно очевидными человеку, обладающему достаточным опытом в бизнесе или прочитавшему какую-то из более поздних книг о бизнесе (многие из которых так или иначе ссылаются на эту классическую). Поэтому, хотя авторы делают множество важных утверждений и явно знают свое дело, сейчас книга едва ли покажется особенно вдохновляющим чтением.

Главы также дополнены ссылками на примеры «успешных» компаний. Однако со времени выхода книги многие из них столкнулись с серьезными трудностями, что несколько компрометирует авторскую позицию. В целом книга кажется несколько устаревшей: глобализация, рост темпов технологической инновации и последствия кризиса 2008 года могли поставить под сомнение достаточность этих принципов для гарантии успеха, каковой они некогда казались.

СКОРОЧТЕНИЕ

«В поисках совершенства»

Классическая книга по бизнесу, анализирующая некоторые факторы успеха крупных компаний.

Ориентируйтесь на активные действия, внедряйте быстрое принятие решений. Учитесь у клиентов. Поддерживайте инновацию, стимулируйте творческую автономию на местах. Считайте всех сотрудников источником повышения качества. Это поможет увеличить их продуктивность. Цените локальное управление, демонстрируйте преданность делу. Беритесь за то, что знаете: не прибегайте к диверсификации, если в компании не хватает знаний в новой области. Не раздувайте штат управленцев: это спасет от бюрократизма и стагнации. Следите за общностью ценностей в компании, но позволяйте как можно больше автономии на местах.