Текст книги "Маркетинг спорта"

Отраслевой маркетинг – это работа не столько с конечными потребителями, сколько с организациями. Его также называют B2B-маркетингом, или корпоративным маркетингом. Это достаточно широкое понятие, однако отраслевой маркетинг касается работы не только с корпорациями, но и с другими учреждениями (например, больницами и школами) и государственными органами (Randall, 1993). B2B-маркетинг охватывает всю деятельность, связанную с продажей товаров и услуг компаниям, которые используют их для дальнейшего производства товаров широкого потребления или промышленных товаров и услуг (Rogan, 2003, с. 373). B2B-маркетинг включает практически те же элементы, что и маркетинг потребительских товаров («четыре Р» (product, place, price, promotion), стратегическое планирование, разработку новых продуктов, процесс коммуникаций, маркетинг отношений и т. д.), однако между этими двумя видами маркетинга существует и множество различий. Это связано прежде всего с тем, что B2B-маркетинг ориентирован главным образом на промышленный рынок (гольф, парусный спорт), отличающийся внушительными масштабами заказов.

Согласно Вебстеру (Webster, 1991), можно выделить следующие отличительные особенности B2B-маркетинга.

а) Функциональная взаимозависимость. При работе на корпоративном рынке существует более сильная потребность в коммуникации и кооперации между отдельными функциональными подразделениями организации, а успех маркетологов в значительной степени зависит от работы других структурных подразделений.

б) Сложность продукта. Промышленные товары сложнее потребительских, и это влияет на все аспекты взаимоотношений между производителем и покупателем.

в) Взаимозависимость покупателей и продавцов. Покупатели и продавцы вовлечены в систему отношений, далеко выходящую за рамки собственно сделки.

г) Комплексный характер процесса закупок.

Границы между маркетингом потребительских товаров и B2B-маркетингом размыты. Это касается и маркетинга отдельных товаров, и типа закупок. Как спортивные организации, так и конкретные любители спорта могут покупать футбольные мячи и теннисные ракетки (потребительские товары) или, наоборот, оборудование для фитнеса (промышленные товары). Однако между этими двумя видами существует и множество различий, связанных прежде всего с частотой покупок, их стоимостью и степенью важности промышленной продукции для бизнеса организаций. Рэнделл (Randall, 1993) отмечает, что некоторые поставщики (например, IBM и Vodafone) работают как на корпоративном, так и на потребительском рынке. Данные рынки различаются как с точки зрения потребностей, так и особенностей процесса покупки. И эти рынки могут по-разному реагировать на использование различных приемов и инструментов маркетинга.

Хатт и Спех (Hutt and Speh, 1995) выделяют характерные особенности инструментов бизнес-маркетинга, обусловливающие их отличие от приемов маркетинга потребительских товаров. Главное различие связано с тем, что бизнес-маркетологи основное внимание уделяют не рекламным кампаниям (привлечению потенциальных покупателей), а разовым сделкам. Лишь небольшая часть рекламных бюджетов отделов бизнес-маркетинга расходуется на прямую рекламу (публикации в отраслевых изданиях или прямая рассылка по почте). Продукты, которые продают бизнес-маркетологи, представляют собой пакеты физических товаров и услуг, в которых важнейшую роль играет сервисный компонент (его высоко ценят корпоративные потребители). При этом серьезное внимание уделяется качеству как физического продукта, так и сопутствующих услуг. Важной составной частью процесса купли-продажи промышленных товаров являются переговоры о цене. Такие товары обычно изготавливаются по специальным проектам, и цены на них устанавливаются в индивидуальном порядке. Бизнес-маркетологи считают, что прямые поставки заказчикам способствует укреплению взаимоотношений между продавцами и покупателями. Взаимоотношения между участниками корпоративных рынков часто отличаются прочностью и строятся на долгосрочной основе. Принято считать, что завершение сделки является не столько итогом деловых отношений, сколько сигналом к началу новых переговоров.

Хатт и Спех (Hutt and Speh, 1998) определяют бизнес-рынки как национальные и мировые рынки товаров и услуг, приобретаемых бизнесами, государственными органами и институтами с целью наращивания активов, потребления, использования или перепродажи. Главные различия между B2B-рынками и рынками потребительских товаров связаны прежде всего со структурой рынка, поведением покупателей, механизмом принятия решений, продуктами, каналами дистрибуции, продвижением продукта и ценами (Rogan, 2003). Как отмечалось ранее, B2B-рынки часто отличаются более высоким по сравнению с рынками потребительских товаров уровнем концентрации и сложности. Корпоративные покупатели обычно хорошо информированы и не склонны к импульсивным покупкам. Вследствие того, что покупателем выступает организация, на решение о закупке влияют многие люди, имеющие различные точки зрения. Кроме того, приходится учитывать и другие факторы (отдельные люди или группы людей, внутриорганизационные и внешние факторы), влияющие на решение организации о той или иной покупке (Hutt and Speh, 1995). Андерсон и Нарус (Anderson and Narus, 1999) указывают, что если корпоративные потребители основное внимание уделяют функциональности и техническим характеристикам продукта, то покупателей потребительских товаров интересует прежде всего внешняя привлекательность товаров и их соответствие общепринятым вкусам и представлениям. В обоих случаях большинство решений (хотя и не все) принимаются на основе этих соображений. Поэтому в контексте бизнес-рынков стоимость продукта отражает экономические, технические, сервисные и социальные преимущества, получаемые покупателем в обмен на деньги. Разумеется, на восприятие покупателем ценности приобретаемого товара, помимо продукта как такового, влияет целый ряд факторов. Эти факторы включают:

• сроки выполнения заказа;

• соблюдение договорных сроков поставки;

• состояние доставленного товара;

• условия покупки и принятия заказа;

• условия кредита, выставления и оплаты счетов;

• эффективность послепродажного обслуживания;

• качество товара, его соответствие заказу и функциональное состояние;

• частота и продолжительность отсрочек выполнения заказа;

• стоимость и сложность обслуживания товара.

На корпоративных рынках товары приобретаются для промышленного использования (например, в качестве сырья для производства других товаров и услуг). Поэтому перед корпоративным покупателем всегда стоит вопрос о том, что ему выгоднее: покупать или производить самому. Таким образом, ценность купленных товаров и услуг в глазах покупателя должна превышать затраты на них (Anderson and Narus, 1999).

Спортивные организации как потребители Организация – это общественное образование, созданное для достижения конкретной цели и имеющее определенную структуру (Daft, 2000). Поскольку это общественное образование, в ней работает не менее двух человек. Поскольку организации создаются для достижения конкретной цели, они должны получать определенные результаты, будь то получение прибыли, увеличение зарплаты сотрудников или удовлетворение духовных потребностей. Наличие структуры означает, что каждый член организации выполняет свои задачи и несет ответственность за результаты. Дафт (Daft, 2000) указывает, что данное определение относится как к коммерческим, так и некоммерческим организациям. Олд (Old, 2004) считает, что организация – это сознательное объединение людей для достижения конкретной цели. Он утверждает, что если мы являемся членами организации, то наше поведение определяется не обычаем, законом, традицией или рыночными механизмами, а принадлежностью к организации. Главное, что отличает организацию, это наличие трех элементов: членов, правил и цели.

Уилсон (Wilson, 2000) называет организацией группу людей, которые, руководствуясь различными побуждениями, решают общие задачи. Челладурай (Chelladurai, 2001) указывает на следующие признаки, позволяющие называть группу людей организацией: общая цель, наличие программы, членство, четкие границы, постоянство, разделение труда, иерархия власти, официальные правила и процедуры. Слэк (Slack, 1997), ссылаясь на Дафта (Daft, 2000) и Роббинса (Robbins, 1990), определяет спортивную организацию как «общественное образование, вовлеченное в индустрию спорта и имеющее конкретную цель; структуру, отражающую направления системой деятельности; и относительно четкие границы». Ключевыми понятиями в данном определении являются (i) социальное образование, (ii) вовлеченность в индустрию спорта, (iii) конкретная цель, (iv) структура, отражающая направления деятельности, и (v) границы.

Слэк (Slack, 1997) относит к индустрии спорта только фирмы или организации двух типов: 1) организации, вся деятельность которых непосредственно связана с одним или несколькими сегментами спортивного рынка (например, Nike или Международный олимпийский комитет); 2) организации, в значительной степени вовлеченные в этот рынок (например, компания 3М, производитель спортивной одежды и инвентаря Gore-Tex). Слэк также утверждает, что спортивные организации должны иметь относительно четкие границы (между членами и теми, кто ими не является), однако признает, что на практике эти границы иногда размыты, особенно в некоммерческом секторе и организациях, где работают волонтеры. Возможности для развития бизнеса в спорте многочисленны и разнообразны, а это, по мнению Слэка (Slack, 1997), значит, что организации уже не придерживаются какой-то одной линии поведения. Например, считается, что корпоративный спортивный рынок Ближнего Востока еще не достиг стадии зрелости, и, помимо маркетинга и спонсирования отдельных мероприятий («Формула-1», автогонки, теннис, гольф и парусный спорт), на нем сегодня существуют и другие возможности развития бизнеса, а именно:

• спортивная инфраструктура, реконструкция и строительство спортивных сооружений и площадок;

• технологии и системы, используемые при эксплуатации спортивных сооружений;

• спортивные товары, лицензирование и торговля; планирование спортивных мероприятий и услуги в области менеджмента;

• спортивные торговые ярмарки, выставки и конференции;

• клубный менеджмент, тренерские и консалтинговые услуги для потребителей.

Заполнять эти ниши будут разные фирмы и организации, но можно ли причислять их к категории спортивных организаций, используя определение Слэка (Slack, 1997)?

Организации индустрии спорта можно разделить на местные (например, Crusaders Athletics Club), национальные (например, Athletic Ireland) и международные (например, Международная ассоциация атлетических федераций). Спортивные организации существуют не в вакууме. Они являются частью общества и поэтому должны учитывать изменения, происходящие как во внешнем окружении, так и внутри них. Челладурай (Chelladurai, 2001) различает внешнюю среду а) в узком смысле (непосредственное или ближайшее внешнее окружение) и б) в широком смысле (периферия). Люди, работающие в спортивных организациях, должны знать о том, что происходит во внешнем окружении, и реагировать на происходящие изменения. Фирмы и организации, работающие в индустрии спорта, должны знать о последних инновациях в области продуктов и процессов, правильно оценивать масштабы, характер и интенсивность конкуренции в отрасли. Получать информацию по этим вопросам в последние годы стало намного легче благодаря развитию технологий (например, Интернета), а также росту количества спортивных бизнесфорумов, конференций, выставок и спортивных торговых ярмарок.

Внутренняя среда спортивной организации зависит от внутренней политики и процедур. Политика и процедуры используются для достижения целей организации, отражают ее видение будущего и миссию. Цели организации определяют главные направления финансовой деятельности и стратегии (Shank, 2005). Например, цель сети спортивных магазинов JJB Sports – поставка высококачественных брендов на рынок спортивной и развлекательной продукции по конкурентоспособным ценам (http://www.jbb.co.uk/ corporateinfo/). Главная задача футбольного клуба Celtic – просто быть хорошим футбольным клубом, однако он ставит перед собой и другие задачи, пропагандируя здоровый образ жизни и социальное единство (Celtic Social Mission Statement, 2006).

Согласно Шанку (2005), спортивный продукт – это товар, услуга или их сочетание, предназначенные для удовлетворения потребностей зрителей спортивных мероприятий, участников или спонсоров. Товары и услуги могут быть промежуточным или конечным продуктом. В главе 5 основное внимание уделяется поведению потребителей спортивных товаров и услуг. В данной же главе речь идет об организациях, причем подробно рассматриваются различные факторы, влияющие на процессы и процедуры, связанные с принятием решений о покупке. Уилсон (Wilson, 2000) ставит вопрос о целе сообразности такого разделения, поскольку в организациях закупки в конечном итоге совершают также конкретные люди.

Коммерческие предприятия, выступающие в качестве потребителей, можно разделить на три категории: 1) пользователи; 2) изготовители оборудования и 3) дилеры и дистрибьюторы (Hutt and Speh, 1998). Потребителипользователи закупают товары (например, компьютеры, копировальные аппараты, тренажеры и технологическое оборудование) для организации нового или продолжения существующего производства товаров или услуг. Изготовители оборудования приобретают товары для производства других продуктов, предназначенных для продажи бизнес-структурам или потребителям. Дилеры и дистрибьюторы закупают товары (например, спортивную одежду, гимнастическое оборудование) для перепродажи их пользователям или изготовителям оборудования.

Хатт и Спех (Hutt and Speh, 1998) разделяют товары на корпоративных рынках на: 1) товары, предназначенные для производства других товаров (сырье, товары промышленного назначения, запчасти); 2) базовые товары (например, промышленные установки и оборудование) и 3) вспомогательные товары (например, материальные запасы, обслуживание основного оборудования). Спортивные организации (например, Ferrari, клуб Manchester United) закупают эти товары и услуги для производства товаров и услуг, предназначенных для конечных потребителей (членов организаций или болельщиков). На характер покупки влияет цена, а также дизайн и качество товара или услуги. Используемые при этом процессы рассматриваются в следующих разделах главы.

Закупкой считается приобретение фирмой ресурсов и производственных мощностей у внешних поставщиков. Хатт и Спех (Hutt and Speh, 1995) считают, что процесс закупочной деятельности в организациях зависит от сложившихся моделей взаимодействия и соответствующих формальных и неформальных отношений. Однако в каждой компании существуют своя корпоративная культура и порядок закупок. При определенных обстоятельствах материально-техническое снабжение может быть централизованным. В этом случае закупки на региональном уровне, а также на уровне филиалов и головного офиса являются прерогативой особого подразделения. Централизация закупок обычно ведет к тому, что отдел закупок становится специализированным подразделением, а работающие в нем специалисты накапливают глубокие знания об условиях спроса и предложения и содействуют интеграции механизма закупок в корпоративную стратегию.

Джоббер и Фахи (Jobber and Fahy, 2003) выделяют основные особенности покупок на корпоративном рынке. Как правило, количество покупателей незначительно, а объемы заказов велики. Сделки часто бывают сложными и рискованными, в принятии решения (например, касающегося крупных вложений в информационные технологии) участвуют несколько сторон. Спрос на многие корпоративные товары тесно связан со спросом на товары широкого потребления, и даже незначительные изменения на рынке потребительских товаров могут оказать существенное воздействие на спрос на промышленные товары. В процессе корпоративных закупок важнейшую роль играют договоренности между покупателями и продавцами. В ряде случаев могут иметь место встречные закупки.

Закупки осуществляются в трех ситуациях: а) при возникновении новой задачи; б) в случае необходимости повторной (модифицированной) покупки и в) в случае необходимости повторяющейся закупки (Anderson and Narus, 1999; Hutt and Speh, 1998). Закупки для решения новой задачи осуществляются в условиях, когда перед теми, кто принимает решения в организации, встает проблема или задача, коренным образом отличающаяся от предыдущих задач. Для изучения альтернативных путей решения проблемы и поиска альтернативных поставщиков требуется значительный объем информации. Если потребность носит постоянный характер или возникает вновь и вновь, покупатели имеют опыт ее удовлетворения, и им почти не требуется новой информации. В такой ситуации нет нужды искать новых поставщиков. Поэтому целесообразно использовать политику постоянно повторяющихся закупок. В ряде случаев лица, принимающие решения о покупках в организациях, могут решить, что необходимо рассмотреть возможности приобретения новых товаров и услуг или найти новых поставщиков. При этом возникает ситуация, в которой используются повторные (модифицированные) закупки. Причиной этого могут стать соображения ценового или дизайнерского характера или необходимость каких-либо усовершенствований. В этом случае потребуется поиск новой информации. Ситуация, когда закупки совершаются для решения новой задачи, представляет наибольшую сложность для менеджеров, потому что она, как правило, связана с серьезным риском и неопределенностью, зависит от множества лиц, принимающих решения, и покупателей. Новые задачи могут потребовать изменения политики компании и проведения специальных исследований. Повторные (модифицированные) закупки, как правило, носят рутинный характер, а постоянно повторяющиеся закупки осуществляются автоматически.

На поведение организаций как покупателей влияют различные факторы внешнего окружения, в том числе экономика, политика, законодательство, культура, психология и технологии. Общее состояние экономики отражается в динамике производства, занятости и доходов, а также цен и доступности материальных, финансовых и кредитных ресурсов. Учитывая зависимость спроса на промышленные товары от спроса на товары широкого потребления, маркетологи должны следить за объемом спроса на потребительском рынке. В условиях экономического спада спрос на спорт и товары индустрии досуга и развлечений часто падает в первую очередь. Спрос на многие промышленные товары подвержен более значительным колебаниям, чем спрос на рынке в целом. Конкретные спортивные мероприятия (например, Олимпийские игры, All Ireland Football Final, Гран-при «Формулы-1», чемпионат мира по футболу и Кубок Райдера) обычно стимулируют спрос на спортивные товары и услуги (одежду, инвентарь, тренерские услуги). Государственное регулирование также может влиять на тенденции и модели международной торговли спортивными товарами и услугами, воздействовать на взаимоотношения покупателей и продавцов. Следует также принимать во внимание культурные факторы (ценности, нравы, обычаи, привычки, традиции), влияющие на организационную структуру фирмы, а также на практику деловых операций. На поведение корпораций как покупателей воздействуют и другие факторы, например, географическое положение организации и предложение рабочей силы. Благодаря быстрому развитию технологий маркетологи получают уникальные возможности. Например, способность более точно предсказывать спрос содействует укреплению отношений между покупателями и продавцами и совершенствованию дистрибуции товаров и услуг.

Как отмечалось выше, специалисты по закупкам редко принимают решение без учета мнения других членов организации. Степень участия отдельных лиц в процессе закупок варьируется в зависимости от того, принимается ли решение о рутинных повторяющихся закупках или о закупках для решения новой сложной задачи. В последнем случае процесс принятия решения обычно носит коллективный характер. Аналитические функции в процессе принятия решений выполняет либо специальное подразделение, либо центр закупок (Hutt and Speh, 1995). В центр закупок входят все лица или группы лиц, участвующие в принятии решения о покупке и несущие ответственность за достижение целей и риски, вытекающие из принятого решения. Состав центра закупок может меняться в зависимости от принимаемого решения и не прописываться в штатном расписании организации. Центр закупок работает в течение всего периода, когда осуществляются закупки. Поскольку корпоративные закупки представляют собой скорее процесс, чем отдельный акт, в различные периоды времени на первый план выступают разные люди. Маркетологи дают рекомендации относительно структуры центра закупок, так как могут предвидеть влияние промышленного продукта на различные функциональные сферы организации-покупателя. Если решение о покупке может повлиять на продвижение продукции компании, в процессе принятия решения будут активно участвовать сотрудники отдела маркетинга. Если закупка влечет за собой существенные экономические обязательства или затрагивает стратегию и политику компании, главную роль в процессе принятия решения будут играть представители высшего руководства.

В процессе покупки сотрудники центра закупок могут играть различные роли.

Пользователи используют закупаемые продукты.

«Вратари» аккумулируют информацию, используемую другими сотрудниками центра закупок.

«Агенты влияния» влияют на решение о покупке посредством предоставления информации для оценки альтернативных вариантов или путем выдвижения требований к закупаемым продуктам.

«Ведущие игроки» принимают решения о покупке. Покупатели наделены официальными полномочиями в области выбора поставщика и выполнения всех процедур, связанных с приобретением товаров и услуг (Webster and Wind, 1972).

Во многих случаях лица, оказывающие ключевое влияние на решение о покупке (сотрудники финансового отдела, клиенты или внешние консультанты), работают не в отделе закупок.

В состав центров закупок, специализирующихся на высокотехнологичных продуктах, всегда включаются агенты по закупкам, ученые, инженеры и менеджеры. Эффективность центра закупок зависит от таких факторов, как компетентность в области техники, надежность, наличие мощной базы данных, заинтересованность представителей высшего руководства, квалификация менеджеров, а также авторитетность подразделения, ответственного за закупки специализированных товаров.

Необходимо отметить, что отдельные люди по-разному смотрят на ситуацию, в которой совершается покупка. Во-первых, они с разными мерками подходят к оценке сравнительных преимуществ приобретаемых товаров и услуг. Во-вторых, они имеют различную мотивацию решения о покупке (эта мотивация связана с системой оценки работы и вознаграждения). В-третьих, они по-разному оценивают имеющуюся информацию и степень рисков. Шет (Sheth, 1973) указывает, что индивидуальный или коллективный характер принимаемого решения зависит от ряда факторов, связанных как с приобретаемым продуктом, так и с самой компанией. К числу факторов, связанных с продуктом, относятся воспринимаемый риск, тип покупки и ограничения по времени. Факторы, связанные с компанией, включают ее размеры (в крупных фирмах решения обычно принимаются коллективно) и степень централизации закупок (централизованные закупки предполагают коллективный процесс принятия решений).

В упоминавшихся выше исследованиях в области корпоративных закупок рассматривались три составляющие процесса закупок: центр закупок; процесс корпоративных закупок и факторы, влияющие на работу центра закупок и процесса закупок. В сущности, эти составляющие выделяются, чтобы ответить на вопросы о том, кто является участником процесса закупок, что представляет собой этот процесс, каковы причины принятия конкретного решения и какие факторы на него влияют. Таннер (Tanner, 1999) рассматривает классические подходы к корпоративным закупкам: 1) теорию ролевых моделей; 2) аналитическую таблицу BuyGrid; 3) систему оценки работы и вознаграждения и 4) выбор модели покупательского поведения, в том числе ее взаимосвязь с теорией отношений. Он считает, что в этой области проводилось слишком мало исследований для того, чтобы объединить разрозненные данные, сделать общие выводы и творчески развить теорию.

Как отмечалось выше, теория ролевых моделей рассматривает функциональные сферы, влияющие на принятие решений о покупке, и сами ролевые модели (пользователь, «вратарь», «агент влияния», «ведущий игрок» и покупатель). В основе этой теории лежит та предпосылка, что главное в процессе купли-продажи – это собственно сделка. Таннер (Tanner, 1999) настаивает на том, что, хотя в процессе корпоративных закупок важную роль играют конкретные люди, огромное значение имеет и сам процесс принятия решений. Иными словам, важно, как именно принимаются решения, то есть каков их механизм и процедура в рамках структуры управления компанией. В связи с этим возникает вопрос о том, насколько различные формы управления способствуют или, наоборот, препятствуют укреплению стратегических связей межу различными функциональными подразделениями, участвующими в работе центра закупок.

Модель BuyGrid – классическая модель процесса, отражающая принятие решения о покупке (табл. 6.1). В модели представлены два аспекта покупки: а) тип покупки, то есть ситуация, в которой она совершается, и б) этап покупки, то есть конкретная деятельность в процессе покупки (например, последовательность действий в ситуации, в которой она совершается) (Mawson and Fearne, 1997). Данная модель иллюстрирует три общих ситуации и восемь этапов, через которые проходит покупатель. Скорость прохождения зависит от количества этапов и характера задачи, стоящей перед ним.

Источник: Patrick J. Robinson, Industrial Buying and Creative Marketing. Published by Allyn and Bacon, Boston, MA. Copyright © 1967 by Pearson Education. Воспроизводится с разрешения издателя.

Решение о корпоративных закупках принимается несколькими членами организации. Робинсон, Фэрис и Винд (Robinson, Faris and Wind, 1967) рассматривают значение, которое имеет для маркетологов включение компании-производителя в список постоянных поставщиков с точки зрения взаимоотношений c покупателем. Принято считать, что к постоянным поставщикам обращаются в случае повторяющихся закупок (в частности, на основе годовых контрактов), а к новым – только тогда, когда приходит время пересматривать заключенные контракты. При подходе, основанном на использовании модели BuyGrid, рассматриваются только закупки на свободном рынке без учета наличия постоянных поставщиков. Следует также принимать во внимание значимость и сложность принимаемых решений. Хотя концепция «движения» от новых закупок к повторным и постоянным уже не всегда отражает существующую реальность, Таннер (Tanner, 1999) считает, что нельзя отказываться от рассмотрения этих типов покупок, однако использовать их следует с учетом формы отношений между покупателем и продавцом.

Модель оценки работы и вознаграждения – это традиционная модель мотивации, связанная с ожиданиями работника и ориентированная на систему вознаграждения, принятую в организации. Хатт и Спех (Hutt and Speh, 1998, с. 89) выделяют два типа вознаграждений, мотивирующих отдельных сотрудников, принимающих решения о покупке: моральное (высокая оценка работы сотрудника) и материальное (денежное). Таннер (Tanner, 1999) указывает, что оценка работы и вознаграждение недостаточно учитываются в исследованиях, в результате чего основное внимание уделяется изучению коллективного поведения в ущерб индивидуальному.

Поведенческая теория выбора основана на той предпосылке, что в процессе принятия решения покупателям постоянно приходится делать выбор, то есть решать, как именно они будут покупать. В этом ее отличие от подхода, при котором используется модель BuyGrid, в которой акцент делается на том, что именно покупать. Если покупатель и поставщик являются стратегическими партнерами, возникает необходимость в эффективных коммуникациях между различными функциональными подразделениями обеих компаний. В этом случае в корпоративных закупках участвует много людей, не являющихся профессиональными торговыми агентами. Таннер (Tanner, 1999) считает, что именно поэтому необходимо развивать исследования в области поведения отдельных людей в процессе корпоративных закупок. Он указывает на отсутствие выраженной связи между системой оценки работы и вознаграждения и отношениями в процессе закупок и полагает, что плодотворные исследования возможны лишь в области поиска эффективных систем вознаграждения на основе поведенческой теории выбора.

Уилсон (Wilson, 2000) указывает на множество логических и концептуальных недостатков, присущих принятым подходам к изучению поведения организаций как покупателей. Главным недостатком он считает то, что они основываются на неправильных предпосылках. Он выделяет следующие недостатки этих подходов.

1. Тот факт, что организационный маркетинг может использоваться во всех организациях, а не только на промышленных предприятиях, был признан относительно недавно.

2. Было принято считать, что корпоративные закупки представляют собой рациональные, логически обоснованные действия профессионалов. При этом не учитывались такие факторы, как привычки, интуиция менеджеров и их подчиненных, каждый из которых является уникальной и неповторимой личностью.

3. Исследования в области поведения организаций как покупателей обычно распадались на два направления: изучение корпоративных закупок (при этом покупателю отводилась главная роль) и анализ корпоративных продаж (при этом покупатели рассматривались как объекты манипулирования со стороны квалифицированных продавцов).

Уилсон (Wilson, 2000) полагает, что в рамках общепринятых моделей и подходов организационные закупки и маркетинг рассматривались как отдельные акты, эффективность которых зависела от умения рационально и профессионально реагировать на ситуацию, складывающуюся под воздействием случайных факторов.

Джоббер и Фахи (Jobber and Fahy, 2003, с. 66) выделяют несколько последних тенденций в сфере корпоративных закупок, оказывающих влияние на маркетинг компании-поставщика. Они указывают, что поставки «точно в срок», электронная торговля, централизация закупок, обратный маркетинг и лизинг меняют саму сущность закупок и формы конкуренции между поставщиками.