Текст книги "Маркетинг спорта"

Последний фактор внешнего окружения, влияющий на работу спортивных организаций, – это законодательные и нормативные акты, принимаемые органами государственного управления и регулирования. Анализируя юридические аспекты, спортивные маркетологи вынуждены учитывать как положения общего законодательства, так и нормы, регламентирующие деятельность конкретных типов организаций. Деятельность спортивных организаций, как правило, регулируется государством, отраслевыми объединениями, квазигосударственными организациями, а также правилами и процедурами, установленными самими организациями. Например, если организация ведет рекламную кампанию на территории Великобритании, она должна подчиняться требованиям Агентства по контролю над рекламой в области содержания и качества рекламы. Помимо всего прочего существуют еще и внутриотраслевые нормы и правила.

Законы обычно принимаются государством и регулируют деятельность организаций и физических лиц, входящих в его юрисдикцию. В 2004 году в Великобритании вступила в силу последняя поправка к Закону об инвалидах 1995 года. Помимо всего прочего этот закон требует, чтобы все виды деятельности были одинаково доступны для всего населения. В соответствии с ним большинство компаний (как связанные, так и не связанные со спортом) обязаны изменить конструкцию зданий и офисов таким образом, чтобы сделать их доступными для инвалидов. Хотя закон предусматривает общие требования для всех предприятий, спортивным организациям, использующим передовую практику, предоставляются льготы. Иногда соответствующие законы принимаются на межправительственном уровне (например, законодательство ЕС). Чаще всего они направлены на регулирование деятельности всех организаций в том или ином регионе. Для спортивных маркетологов большое значение имеют законы, направленные на защиту свободной конкуренции и обеспечение равных возможностей для всех. В связи с особой природой спорта в прошлом для получения лучшего доступа к ресурсам спортивные организации были вынуждены сотрудничать. Антимонопольное законодательство может поставить под угрозу некоторые традиционные приемы работы и источники доходов. Например, недавний интерес законодателей к организации коллективной продажи прав на телетрансляции может свидетельствовать о готовящемся принятии законов, направленных на прекращение этой практики, и переходу на рельсы свободного рынка. Для спортивного маркетолога, который работает в мелком клубе, получающем доход от коллективной продажи прав, это означает урезание маркетингового бюджета. Кроме того, в 2006 году в Европе вступило в силу законодательство, направленное на борьбу с курением. В большинстве видов автоспорта утрата такого важного рекламодателя, как табачные компании, приведет к такому же сокращению маркетингового бюджета, как и в случае с коллективной продажей прав.

Для обеспечения достаточного контроля над спортивным маркетингом и деятельностью спортивных организаций государственные органы регулирования разрабатывают нормативные акты. Международные правительственные организации могут принимать законы, по их мнению, помогающие сохранить уникальные особенности того или иного вида спорта. Международная федерация футбольных ассоциаций (ФИФА) наложила запрет на демонстрацию рекламных роликов в определенных условиях. Например, их запрещено показывать в местах большого скопления народа, чтобы предотвратить образование толпы у телеэкранов. У мелких спортивных организаций в связи с этим могут возникнуть проблемы с продажей прав на трансляцию. Телевизионные рекламные ролики – это особый вопрос, так как из одного матча можно «нарезать» рекламу для множества фрагментированных рынков, увеличив таким образом суммарную прибыль. Точно так же возможности организации событийного маркетинга на стадионе Crock Park в Ирландии ограничиваются нормативными актами, разработанными Gaelic Athletic Association (GAA). Эта организация требует, чтобы там проводились соревнования только по тем видам спорта, которые входят в компетенцию этой организации. Это мешает спортивным маркетологам обеспечивать получение прибыли за счет продажи билетов.

Для регулирования деятельности спортивных клубов и ассоциаций государство может также использовать квазигосударственные спортивные организации. Так, после прихода к власти новых лейбористов правительственная организация UK Sport потребовала, чтобы некоторые государственные организации пересмотрели принципы своей работы и убедились в том, что они не устарели и удовлетворяют потребности клиентов. Спортивным маркетологам пришлось принимать во внимание, что плохая работа может привести к сокращению финансирования и, следовательно, урезанию маркетинговых бюджетов. Кроме того, нельзя забывать о том, что все важнейшие составляющие внешнего окружения взаимосвязаны между собой, а это создает трудности для спортивных маркетологов, поскольку, выявляя и решая проблемы, связанные с одной из них, им приходится учитывать и другие.

Поскольку работа организации и роль, которую играет в ней маркетинг, зависят от множества внешних факторов, существует огромная потребность в получении соответствующей информации. Информация о внешней среде собирается для того, чтобы предвидеть потенциальные угрозы и возможности, обуславливаемые этими факторами. Накопив информацию, спортивные маркетологи включают ее в свои планы и стратегии. Для анализа внешней среды и сбора данных применяются различные методы. В этой главе мы рассмотрим два из них. Первый – это анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT), в рамках которого маркетолог анализирует как внешние возможности и угрозы, так и сильные и слабые стороны самой организации. Вторая методика – анализ внешних угроз и возможностей (ETOP). Это продолжение SWOT-анализа в области изучения факторов внешней среды.

Маркетологи, работающие в спортивных организациях, должны учитывать их сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. Если информация о внешних факторах и внутренних особенностях организации собрана правильно, SWOT-анализ может служить хорошим инструментом развития бизнеса. Чуанг (Zhuang, 2002) подчеркивает, что SWOT-анализ по существу не является аналитическим методом, но позволяет представить информацию в наглядной и доступной форме. Более того, каждый фактор иллюстрируется примером. В данной главе под сильными сторонами мы будем понимать возможности, эффективно используемые организацией. Например, организация Lords Ckricket Ground в Лондоне обладает значительными материальными (площадки, стадионы и поля) и нематериальными (история и традиции) ресурсами. В рамках SWOT-анализа эти плюсы сравниваются с аналогичными активами конкурентов. Под слабыми сторонами мы, напротив, будем понимать факторы, тормозящие работу организации (например, плохая подготовка клиентов). Когда в 2001 году в австралийском штате Виктория был открыт спорткомплекс TelstraDome, проводить там крупные мероприятия было сложно. Дело в том, что болельщики австралийского футбола традиционно приходили на стадион за пять – десять минут до начала матча. На новом стадионе было предусмотрено использование новых билетов-карточек, считываемых специальными устройствами. Потребовалось время, чтобы болельщики к этому привыкли. Из-за новой технологии считывания билетов многие зрители не смогли попасть на стадион даже после начала матча. Отсутствие подготовки и знаний потребителей создали плохую славу менеджерам и обслуживающему персоналу стадиона и выявили слабости их работы.

На этапе, посвященном возможностям и угрозам, спортивный маркетолог может использовать информацию, полученную в процессе анализа внешнего окружения. Возможности – это любые внешние факторы, которые благоприятно сказываются на работе организации. После прихода к власти новых лейбористов в Великобритании финансирование социальных и спортивных программ было увеличено, и многие благотворительные организации получили доступ к серьезным финансовым ресурсам. Это позволило приступить к разработке более масштабных программ. Развитие технологий сделало возможным использование микропроцессорной технологии в новых сферах. Миниатюризация шагомеров и приборов для контроля пульса позволяет использовать их во время персональных тренировок. Потребители сегодня могут сами следить за своим здоровьем и физической формой.

Напротив, угрозы – это любые внешние силы, создающие риски для организации. Анализ этих внешних сил имеет огромное значение. Например, в прошлом внедрение нанотехнологий создавало угрозу персональным тренерам, потому что их место могли занять специальные приборы. Угрозу может создать и ужесточение контроля над рекламной продукцией (например, запрет на рекламу низкокачественного детского питания) или экологических требований (например, борьба с негативным воздействием внешней среды, в том числе солнечной радиации). Эти факторы ограничивают возможности проведения спортивных мероприятий на открытом воздухе. Спектр возможностей и угроз может быть очень широк, и поэтому огромное значение имеет точность и достоверность информации.

Разработанный Палмером (Palmer, 2000) метод анализа внешних угроз и возможностей (ETOP) позволяет маркетологам оценивать потенциал различных возможностей. Наибольший потенциал имеет любой фактор, который может быть использован спортивным маркетологом для достижения своих целей. Его значимость варьируется в зависимости от размера целевого рынка и количества доступных каналов дистрибуции. Когда в Великобритании начали играть в крикет 20/20, федерации крикета Англии и Уэльса, воспользовавшись этим, сумели продвинуть этот вид спорта. Другие организации, такие как Nike, могут выходить на новые прибыльные рынки с помощью новых линий спортивной одежды. Продукция для гольфа и тенниса подчеркивает позицию Nike на рынке спортивной одежды как поставщика сравнительно дорогих товаров. ETOP-анализ делает операции спортивных организаций более целенаправленными. В таблице 4.1 представлены основные этапы ETOP-анализа на примере любого спортивного сооружения национального значения.

Хотя на схеме использование факторов внешнего окружения в маркетинговой поддержке спортивного объекта (стадиона) представлено в упрощенном виде, она наглядно демонстрирует, что эти факторы могут нести в себе как угрозы, так и новые возможности. Так, при строительстве стадионов придется учитывать законодательство, защищающее права инвалидов, но маркетологи могут использовать инновации, чтобы подчеркнуть «прогрессивный» характер спортивного сооружения. Напротив, увеличение количества корпоративных трибун может принести финансовые выгоды, но одновременно вызвать негативную реакцию потребителей, считающих, что национальный стадион должен служить народу. В графе «Вероятность» выделяются важнейшие возможности и угрозы, требующие принятия незамедлительных мер.

SWOT– и ETOP-анализ представляют собой два метода сбора информации о внешнем окружении и оценки ее значимости для спортивной организации. На практике используется и множество других методов, однако главное при сборе информации – это надежность метода, которым она добывается. Считается, что указанные факторы должны иллюстрироваться примерами или сопровождаться научными пояснениями. Пренебрежение этим может привести к использованию маркетологами неверной информации и принятию неправильных маркетинговых стратегий.

Источник: См. Principles of Marketing (Palmer, 2000); печатается с разрешения Oxford University Press.

Поскольку на спортивную организацию воздействует множество факторов внешнего окружения, спортивные маркетологи должны иметь доступ к источникам свежей и достоверной информации. Свежесть информации означает ее постоянное обновление. Так, при анализе политического окружения следует учитывать, какая партия находится у власти. У каждой партии своя идеология, лежащая в основе проводимой политики. В то же время анализ идеологии оппозиционной партии не столь важен, потому что последняя не обладает правом принятия решений.

Информация может быть представлена в самых разных формах. Множество данных можно найти в Интернете при помощи поисковых программ. Этот источник позволяет спортивным маркетологам получать информацию по любым факторам внешней среды, однако использовать его следует с осторожностью. Качество информации в Интернете варьируется. При помощи персонального компьютера сегодня каждый может создать сайт в Интернете, поэтому важно знать коды доменов Интернета. Сайты с доменом. com могут создаваться кем угодно, но чаще всего это сайты коммерческих предприятий США. Сайты с доменом. gov – это правительственные сайты, с доменами. edu и. ac – сайты учебных и научно-исследовательских институтов, а домен. org используют некоммерческие организации. Важно отметить, что организации и правительства имеют общие взгляды и позиции по отдельным вопросам. Собирая информацию по какой-либо стране, спортивные маркетологи должны знать код ее домена. В таблице 4.2 указаны некоторые коды доменов.

Более подробную информацию о факторах внешнего окружения можно получить в статистических агентствах и департаментах, таких как Australian Bureau of Statistics (Австралия) (http://www.abs.gov.au) или National Statistics On-line (Великобритания) (http://www.statistics.gov.uk). На сайтах этих ведомств представлена информация об экономических и социальных тенденциях, имеющих значение для спортивных маркетологов. Отраслевые и новостные сайты, такие как Sport Business (http://www.sportbusiness.com) и Sports Business Journal (http://www.sportsbusinessjournal.com), рассказывают о тенденциях и факторах внешней среды применительно к индустрии спорта. Используя новые источники информации, маркетологи не должны сбрасывать со счетов и традиционные методы сбора данных, например анализ отчетов компаний и соответствующих подборок материалов в библиотеках.

Анализ внешней среды требует от спортивных маркетологов рассмотрения широкого круга внешних факторов и проблем. Эти факторы и проблемы постоянно меняются. Приступая к анализу, маркетологи должны помнить, что он включает четыре последовательных этапа. Первый этап – это выявление факторов внешнего окружения, с наибольшей степенью вероятности способных повлиять на маркетинг спортивных организаций. Хотя все существующие в данных конкретных условиях предприятия сталкиваются с одними и теми же факторами внешнего окружения, эти факторы могут по-разному воздействовать на разные организации. Политическая составляющая внешнего окружения связана с идеологией правящей партии и работой правительства как инструмента реализации государственной политики. Анализ экономической составляющей внешнего окружения показывает, как макроэкономический цикл влияет на готовность потребителей тратить деньги, а микроэкономический фактор можно использовать для обеспечения если не процветания, то хотя бы выживания спортивных организаций.

Особенности социальной модели региона и изменение культурных потребностей населения также могут считаться факторами внешней среды (социокультурная составляющая внешнего окружения). Спортивные маркетологи, работающие в крупных, многоконфессиональных или густонаселенных регионах, должны быть в курсе всех изменений в этой области. Благодаря успехам в развитии новых технологий появляются новые средства связи и методы управления, которые могут использовать спортивные маркетологи. Идти в ногу с технологическими изменениями – один из способов удержаться на плаву в меняющихся условиях внешней среды. Рост экологической и этической грамотности потребителей обуславливает значимость этих факторов внешней среды для спортивных маркетологов, которые должны учитывать требования социальной ответственности. И наконец, изменения в законодательстве и нормативных актах, затрагивающих деятельность организации, создают проблемы, для преодоления которых маркетологи должны использовать новые инструменты и методы. На втором этапе выделяются важнейшие направления воздействия внешних факторов. Далее, после определения приоритетов полученная информация интегрируется в процесс маркетинга, в ходе которого в конечном итоге формируются планы и маркетинговые стратегии. Наконец, важно правильно оценить полезность и достоверность собранной информации, учитывая, что анализ внешнего окружения – такой же постоянный процесс, как и эволюция внешней среды.

1. Почему политическая составляющая внешней среды по-разному влияет на квазиправительственную и частную спортивную организацию?

2. Какие последствия для спортивных маркетологов может иметь глобальный экономической спад?

3. Какие проблемы могут возникнуть, если спортивные маркетологи будут слишком часто использовать веб-сайты с доменом. com?

4. С какими проблемами могут столкнуться спортивные маркетологи, использующие при принятии решений главным образом вторичные источники информации?

Анализ постоянно меняющегося внешнего окружения требует от спортивных маркетологов изучения широкого круга вопросов. Как правило, политические тенденции исследуются на национальном уровне. Сравнительному анализу национальной политики в области спорта посвящены работы «Спорт, политика и управление: сравнительный анализ» Хулигана (Sport, Policy and Politics: A Comparative Analysis: Houlihan, 1997) в работе «Управление спортом в глобальном сообществе» Тома и Чалипа (Sport Governance in the Global Community: Thoma and Chalip, 1996). Эти авторы сравнивают различные европейские, австралийские и североамериканские спортивные структуры и проводимую ими политику в области обеспечения спортивных маркетологов информацией.

Вестербик и Смит (Westerbeek and Smith, 2002) в книге «Спортивный бизнес на глобальном рынке» (Sport Business in the Global Marketplace) рассказывают о глобальных перспективах менеджмента и маркетинга в спорте, а также освещают широкий круг вопросов, касающихся внешнего окружения и его изменений в будущем. Кроме того, в работе «Будущее спортивного бизнеса» (The Sport Business Future, 2004) они показывают, что появление новых технологий будет иметь огромное значение для спортивного маркетинга и управления.

ETOP-анализ (анализ внешних возможностей и угроз); SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз); аутсорсинг; государственное регулирование и законодательство; комитеты; маркетинговые планы; нематериальный (характер); обратная связь; квазиправительственные организации (созданные правительством, но работающие независимо от него); поведение потребителей; управление; франшизы; экологическая и этическая составляющие внешнего окружения.

Britcher, C. (2002) Fl sets sights on eastern promise, SportBusiness 76:29.

FIFA (1999) Regulations for Use of Virtual Advertising, Retrieved 24 January 2005, from http://www.fi fa.com/fi fa/handbook/VA/downloads/VirtualRegs_e.pdf

Henry, I. (2002) The Politics of Leisure Policy, London: Palgrave Macmillan.

Howard, D. and Burton, R. (2002) Sport marketing in a recession: It’s a brand new game, International Journal of Sport Marketing & Sponsorship 4(1):23–41.

Houlihan, B. M. J. (1997) Sport, Policy and Politics: A Comparative Analysis, London: Routledge.

Houlihan, B. M. J, and White, A. (2002) The Politics of Sport Development, London: Routledge.

Hylton, K., Bramham, P., Jackson, D. and Nesti, M. (2001) Sports Development: Policy, Process and Practice, London: Routledge.

Kotler, P. (2000) Marketing Management, 5th edn, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Marcotti, G. (2005) Welcome to the cheap feats, Times Online, Retrieved 24 January 2005, from http://www.timesonline.со.ukprintFriendly/0,1-31-145504 7,00.html

Mullin, B. J. (1985) “Characteristics of sports marketing”, in G. Lewis and H. Appenzellar (eds), Successful Sport Management, Charlottesville, VA: Miche, pp. 101–123.

Palmer, A. (2000) Principles of Marketing, Oxford: Oxford University Press.

Shank, M.D. (2005) Sport Marketing: A Strategic Perspective, 3rd edn, Upper Saddle River, NJ: Pearson Education.

Shilbury, D. and Deane, J. (2000) Sport Management in Australia: An Organisational Overview, Melbourne, Australia: Bowater School of Management and Marketing.

Shilbury, D., Quick, S. and Westerbeek, H. (2003) Strategic Sport Marketing, 2nd edn, Sydney; Australia: Allen and Unwin.

Westerbeek, H. and Smith, A. (2002) Sport Business in the Global Marketplace, London: Palgrave Macmillan.

Westerbeek, H. and Smith, A. (2004) The Sport Business Future, London: Palgrave Macmillan.

Zhuang, L. (2002) Making sense of SWOT, Business Review 2 (9): 18–19.