Текст книги "Маркетинг спорта"

В этой главе мы сформулировали и обсудили многие вопросы, связанные с поведением корпораций как покупателей на спортивном рынке. Мы рассмотрели различные организации (крупные и мелкие, национальные и международные, государственные и частные) и особенности их культуры, деловой практики и процессов. Мы узнали, какие люди и группы людей принимают решения о покупке, проанализировали факторы, влияющие на процесс принятия решений. Факты говорят о том, что многие компании и организации стремятся построить прочные отношения с ведущими поставщиками, поскольку в долгосрочной перспективе они являются наиболее перспективными со всех точек зрения (как финансовой, так и других).

1. Если бы вы были консультантом по спортивному маркетингу, какие процедуры выбора поставщиков хронометрического оборудования и цифровых табло вы посоветовали бы использовать исполнительному директору знаменитого теннисного турнира?

2. Корпоративные закупки обычно осуществляются многофункциональными командами специалистов. Сформулируйте преимущества и недостатки этой практики.

3. В любой спортивной организации на закупку стратегических ресурсов влияет множество постоянно меняющихся внутренних и внешних факторов. Если бы вы были руководителем подразделения Олимпийского комитета по закупкам, какие ресурсы вы бы закупили? Какие подходы вы бы при этом использовали?

Более подробная информация об организациях представлена в работах Дафта (Daft, 2000) и Слэка (Slack, 1997). Книга Грэттона и Тейлора (Gratton and Taylor, 2000) посвящена экономике индустрии спорта. Полезные материалы по корпоративному маркетингу содержатся в книгах Андерсона и Наруса (Anderson and Narus, 1999) и Хатта и Спеха (Hutt and Speh, 1998), а по B2B-маркетингу – в работе Рогана (Rogan, 2003). Книга Гронруса (Gronroos, 1996) поможет понять особенности маркетинга отношений, а монография Олда (Old, 2004) дает представление о поведении организаций на спортивном рынке.

Концентрация; корпоративная стратегия; корпоративные закупки; модель BuyGrid; отраслевой маркетинг; поставки «точно в срок»; потребительские товары; разработка новых продуктов; теория оценки результатов работы и вознаграждения; тип покупки; центр закупок; этап покупки.

Anderson, J. and Narus, J. (1999) Business Market Management: Understanding, Creating and Delivering Value, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Berger P. D. and Nasr, N. I. (1998) Customer lifetime value: Marketing models and applications, Journal of Interactive Marketing 12 (l): 17–30.

Bok, D. (2003) Universities in the Marketplace, Princeton, NJ: Princeton University Press.

Celtic Social Mission Statement (2006) Celtic View 41 (29): 7.

Chelladurai, P. (2001) Managing Organisations for Sport and Physical Activity: A Systems Perspective, Scottsdale, AZ: Holcomb Hathaway.

Considine, J., Coffey, S. and Kiely, D. (2004) Irish sports capital funding: A public choice perspective, European Sport Management Quarterly 4 (3): 50–169.

Daft, L. (2000) Management, Orlando, FL: Dryden Press.

Gratton, C. and Taylor, P. (2000) The Economics of Sport and Recreation, London: Spon.

Gronros, C. (1996) “The rise and fall of modern marketing – and its rebirth”, in S. Shaw and N. Hood (eds), Marketing in Evolution, Essays in Honour of Michael J. Baker, London: Macmillan Press.

Harrison-Walker, L. and Neeley, S. (2004) Customer relationship building on the internet in B2B marketing, Journal of Marketing Theory and Practice Winter (12): 19–35.

Hums, M. A. and MacLean, J. C. (2003) Governance and Policy in Sport Organizations, Scottsdale, AZ: Halcomb Hathaway.

Hutt, M. and Speh, T. (1995) Business Marketing Management, Forth Worth, TX: Dryden Press.

King, B. (2002) Passions that can’t be counted puts billions of dollars in play, Street and Smith’s Sport Business Journal March 11: 25–26.

Jobber, D. and Fahy, J. (2003) Foundations of Marketing, Berkshire: McGraw Hill.

Johnston, W and Lewin, J. (1996) Organization buying behaviour: Towards an Integrated Framework, Journal of Business Research 35 (1): 1–15.

Mawson, E. and Fearne (1997) An organisational buyer behaviour: A study of UK restaurant chains, British Food Journal 99 (7): 239–245.

Old, J. (2004) “Organizational behaviour in sport organizations”, in J. Beech and S. Chadwick (eds), The Business of Sport Management, London: FT Prentice Hall.

Randall, G. (1993) Principles of Marketing, London: Routledge.

Robbins, S. (1990) Organisation Theory: Structure, Design and Applications, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Robinson, P., Faris, C. and Wind, Y. (1967) Industrial Buying and Creative Marketing, Boston: Allyn and Bacon.

Rogan, D. (2003) Marketing: An Introduction for Irish Students, Dublin: Gill and Macmillan.

Sharma, A. (2002) Trends in internet-based business to business marketing, Industrial Marketing Management 31 (2): 77–84.

Sheth, J. (1973) A model of industrial buyer behaviour, Journal of Marketing 37: 50–56.

Slack, T. (1997) Understanding Sport Organisations, Champaign, IL: Human Kinetics.

Tanner, J. (1999) Organizational buying theories: A bridge to relationships theory, Industrial Marketing Management 28: 245–255.

Tellefsen, T. (2002) Commitment in business-to-business relationships: The role of organisational and personal needs, Industrial Marketing Management 31: 645–652.

Thompson, K., Mitchell, H. and Knox, S. (1998) Organisational buying behaviour in changing times, European Management Journal 16 (6): 698–705.

Wang, F., Head, M. and Archer, N. (2000) A relationship-building model for the Web retail marketplace, Internet Research 10 (5): 374–384.

Webster, F. E. (1991) Industrial Marketing Strategy, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Webster, F. E. (1992) The changing role of marketing in the corporation, Journal of Marketing 56: 5.

Webster, F. and Wind, Y. (1972) Organisational Buying Behaviour, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Wilson, D. (2000) Why divide consumer and organizational buyer behaviour? European Journal of Marketing 34 (7): 780–791.

Zahay, D. and Griffin, A. (2004) Customer learning processes, strategy selection, and performance in business to business service fi rms, Decision Sciences 35 (2): 169–198.

IBM

http://www.ibm.co.uk

JJB Sports

http://www.jjb.co.uk/corporateinfo/

Mind Branch

http://www.mindbranch.com

Глава 7
Сегментация, таргетинг и позиционирование в спорте
^{Ким Харрис, Университет Линкольна
Доминик Элиот, Школа менеджмента Ливерпульского университета}

Что нового вы узнаете, прочитав эту главу?

Прочитав эту главу, вы получите представление:

• о том, что такое сегментация, таргетинг и позиционирование в спорте и каково их значение;

• о преимуществах, которые дают сегментация и позиционирование с точки зрения маркетинга;

• о выявлении и оценке различных подходов спортивных организаций к сегментации рынков;

• об оценке эффективности стратегий позиционирования, используемых в спорте для завоевания и сохранения конкурентного преимущества;

• о факторах, препятствующих успешной сегментации, с которыми сталкиваются некоторые организации.

В этой главе рассматриваются сущность и значение сегментации, таргетинга и позиционирования в спорте. Прежде всего мы поговорим о преимуществах, которые дает организациям сегментация. Далее мы подробно обсудим решения, которые необходимо принимать на каждом из трех этапов процесса сегментации. При этом мы будем использовать примеры из области спортивного маркетинга. На первом этапе важно определить правильный подход к сегментации рынка. Существует множество критериев выделения тех или иных потребительских сегментов, но мы будем рассматривать прежде всего преимущества, получаемые организациями при использовании кластерного подхода, позволяющего работать с наиболее значимыми сегментами. В главе представлены два кейса, помогающие оценить роль позиционирования в процессе сегментации рынка. В заключение мы обсудим некоторые проблемы, с которыми сталкиваются компании при реализации стратегий сегментации.

Многие исследователи и практики считают концепцию сегментации краеугольным камнем теории маркетинга. Они полагают, что сегментация позволяет лучше понять потребности и особенности потребителей и, следовательно, разрабатывать более тонкие и эффективные маркетинговые программы. А раз так, то сегментация может считаться логическим продолжением концепции маркетинга, ставящего потребителя во главу угла процесса принятия решений (Wind and Cardoza, 1974). Существует также точка зрения, что сегментация наиболее эффективно может использоваться в тех отраслях, где главной задачей является удержание потребителя и где компании используют собственные клиентские базы данных для выявления сегментов рынка, изучения их особенностей, работы с целевой аудиторией и выхода на них (Wedel and Kamakura, 2002). Несомненно, это относится к такой отрасли индустрии спорта, как футбол и футбольные клубы. Здесь наблюдается растущий интерес практиков к преимуществам, которые дает сегментация с точки зрения увеличения выручки за счет лояльности болельщиков. Многие клубы имеют огромные клиентские базы данных, что облегчает процесс сегментации потребителей и, соответственно, дает возможность работать с ними напрямую, повышая эффективность маркетинга.

Котлер (Kotler, 1980) пишет, что сегментация – это процесс, включающий три этапа. Первый этап – условная сегментация, то есть разделение всех потребителей (существующих или потенциальных) на отдельные группы, имеющие общие особенности и использующие одни и те же модели поведения на рынке. На потребительских рынках покупатели часто группируются по нескольким признакам, включая поведенческие, демографические, психографические и географические характеристики. В недавнем исследовании, посвященном различным подходам к сегментации, используемым в маркетинге в сфере профессионального спорта, Тапп и Клоуз (Tapp and Clowes, 2000) указывают, что для сегментации болельщиков используются такие характеристики, как возраст, социальное происхождение и общественное положение, лояльность и реакция на победу. В той же работе они показывают, как можно выделять различные сегменты английских футбольных болельщиков, исходя из особенностей их поведения (поведенческая сегментация). Основные положения этого исследования представлены в таблице 7.1.

На корпоративных рынках сегментация может осуществляться в зависимости от типа организации, возможных выгод, природы и особенностей процесса совершения покупки, а также индивидуальных и психологических особенностей покупателей.

_{Таблица 7.1. Сегментация футбольных болельщиков по поведению в день матча}

1. «Пинту пива!». Это болельщики, которые не прочь выпить кружку-другую до и после игры. Они приходят на стадион пораньше, чтобы осмотреться, познакомиться с кем-нибудь в баре или почитать программку.

2. «Родители на день». Это родители с детьми, которые хотят успеть посетить несколько мероприятий за один день. Они могут примчаться на стадион в последнюю минуту, но зато тратят много денег на сувениры.

3. «Люди с термосами». Это люди привычки. Они прибывают на стадион довольно поздно и не любят тратить время и деньги на разговоры, еду и программки.

4. «Завсегдатаи». Эти болельщики наслаждаются возможностью приятно провести время и пообщаться с себе подобными. Они покупают абонементы, у них постоянные места на трибунах и постоянный круг знакомых (других болельщиков).

5. «Кошельки» и «крикуны». Эти люди покупают билеты за наличные, если они у них есть, и дико орут во время игры. Среди них могут быть и постоянные болельщики.

6. «Отцы и дети». Это тихие, милые люди, их трудно включить в какую-то группу. Они преданы скорее конкретному футбольному клубу, чем футболу. При этом критически настроенные по отношению к футболу люди могут быть ярыми приверженцами клуба, например, Manchester United.

^{Источник: Tapp and Clowes (2002).}

Второй этап – таргетинг. На этом этапе оценивается привлекательность каждого сегмента с точки зрения прибыльности и принимается решение о том, с какими сегментами организация будет работать. В случае с футбольными болельщиками (табл. 7.1) клубу придется решать, является ли какая-либо из групп достаточно значимой для того, чтобы развертывать маркетинговые мероприятия. Например, потребителям типа «Мне пинту пива!», купившим клубный сувенир, в день матча можно предлагать бесплатное пиво и закуску в соседнем баре. Однако, если на этот сегмент приходится лишь незначительная часть клиентской базы, затраты на разработку и реализацию промокампании могут превысить выручку от роста продаж сувениров.

Третий этап – разработка конкурентного позиционирования продукта или услуги компании для одного или нескольких сегментов и выбор соответствующих приемов и инструментов маркетинга, позволяющих «достучаться» до потребителей. После того как организация определится с целевыми сегментами, она должна будет занять четкую позицию на рынке (в сознании целевых потребителей), чтобы дифференцировать свое предложение от предложений конкурентов, нацелившихся на тот же сегмент. Этот этап приобретает особое значение в отраслях, где работает множество компаний, предлагающих набор схожих продуктов и услуг. Можно возразить, что понятие конкурентного позиционирования не играет серьезной роли в футболе, поскольку болельщики, как правило, преданы какому-то одному клубу. Однако, если взглянуть на этот вопрос шире, становится ясно, что это не так. Все дело в том, кто, собственно, является конкурентом клуба. Например, в таблице 7.1 показано, что, если клуб выбирает в качестве целевого сегмент «родители на день», который может представлять собой растущую и потенциально высокоприбыльную группу потребителей, ему придется выяснить, на что еще эти болельщики могут потратить время и деньги. Это может быть, например, посещение плавательного бассейна, поход в кино или магазин. Все эти события или места можно считать «конкурентами» клуба. В идеале позиционирование клуба должно быть таким, чтобы целевые потребители рассматривали матч как безусловно более привлекательное предложение. В рассматриваемом случае можно, например, акцентировать их внимание на зрелищности и непредсказуемости мероприятия.

За небольшим исключением фактически все практикующие менеджеры прекрасно понимают, какие преимущества дают сегментация и позиционирование. Перечислим некоторые из них.

Во-первых, этот процесс обеспечивает более полное соответствие предлагаемых компанией продуктов и услуг потребностям потребителей. Салливан (Sullivan, 2004, с. 128) пишет, что это соответствие и есть цель спортивного маркетинга. «Главная задача спортивного маркетинга, – указывает он, – это удовлетворение потребностей целевых потребителей на спортивном рынке за счет предложения им товаров и услуг, выгодно отличающихся от предложений конкурентов и в то же время обеспечивающих получение высокой устойчивой прибыли». В качестве иллюстрации Салливан приводит пример компании Nike, которая разработала ряд продуктов под маркой Nike Pro for Athletes («Для профессиональных спортсменов»). Как следует из названия, эта линия четко нацелена на конкретный сегмент потребителей, которые хотят улучшить свои показатели и нуждаются в товарах, которые помогут им добиться более высоких спортивных результатов. Маркетинговые коммуникации подчеркивают использование современных технологий для разработки этих товаров. Описание одного из продуктов – фуфайки Nike Pro Vent long Sleeve Top – включает информацию о том, что «вставки в задней верхней части изделия, выполненные из специальной ткани, имеют пористую структуру и пропускают воздух, не мешая коже дышать, благодаря чему влага испаряется и кожа остается сухой». Технические характеристики продукта подчеркивают его преимущества, которые должны привлечь настоящего спортсмена, – хорошая вентиляция и свобода движений. Потребности этого сегмента отличаются от потребностей потребителей, для которых предназначена другая линия Nike – Nike iD. В данном случае компания делает акцент на особенности дизайна продуктов, разработанных для совершенно другого целевого сегмента. Потребителей этой группы больше интересует внешняя привлекательность изделий, которые они могут использовать по своему усмотрению. Для них важны не столько спорт, сколько имидж и внешняя привлекательность.

Второе преимущество, которое дает сегментация, – это возможность создания нишевых рынков. Это, как правило, небольшие, но высокоприбыльные сегменты рынка. Во многих случаях нишевые рынки позволяют доминировать в сегменте, что часто невозможно на рынке в целом. Например, рынок контрактов на турпоездки значительно вырос по сравнению с 1960–1970-ми годами. Увеличился и спрос на различные предложения, включая спортивный отдых. Такие компании, как Hookedoncycling, начали удовлетворять потребности нишевого сегмента потребителей, а именно тех, кому нравится проводить отпуск, не слезая с велосипеда. Базовая услуга включает организацию поездки, разработку маршрута, проживание, транспорт и предоставление велосипеда. Компания предлагает туры на любой вкус, предназначенные для любителей велоспорта, имеющих различные пристрастия и разный уровень подготовки, в том числе туры для новичков, «щадящие» туры для любителей время от времени прокатиться на велосипеде и туры для опытных спортсменов. Компания прекрасно понимает, что велосипедисты могут пожелать провести отпуск с членами семьи. И если последние не любят кататься на велосипеде, они предлагают им уроки кулинарного мастерства или посещение достопримечательностей. Компания предлагает даже услуги по уходу за детьми.

Третье преимущество заключается в том, что сегментация и позиционирование могут быть использованы для получения и усиления конкурентного преимущества. В целом концепция цикличности развития (жизненного цикла) рынка достаточно прочно утвердилась в области маркетинга и стратегии, несмотря на то, что у нее есть сторонники и противники (Tonks, 1998). Когда рынок достигает стадии зрелости, конкуренция усиливается и появляются новые ниши. Например, на рынок «велосипедного отдыха» вышла компания Roughtracks, предлагающая путешествия на горных велосипедах. Компания организует поездки на длительный срок и на выходные, а также курсы технического обслуживания велосипеда для новичков. В промо материалах акцентируются преимущества занятия велоспортом в небольших группах (возможность общения) и почти не учитываются потребности детей и тех, кто не ездит на велосипеде. Другая компания, Bikecamp.com, созданная в 1986 году олимпийской чемпионкой Конни Карпентер и победителем этапа гонки «Тур де Франс» Дэвисом Финнеем, позиционируется как «возможность разделить свою страсть к шоссейным гонкам с чемпионами и многому у них научиться». Целевой сегмент этой компании – серьезные велосипедисты, как правило, разъезжающие на собственных, сконструированных на заказ велосипедах. И если Hookedoncycling «окормляет» и тех, кто не ездит на велосипеде, Bikecamp.com всего лишь предупреждает потребителей, что «в лагере хорошо относятся к детям, особенно если они самостоятельны и хорошо воспитаны». Поскольку рынок велосипедных туров в целом вырос, компании попытались защититься от конкурентов, заняв разные позиции на рынке и обратившись к различным потребительским сегментам.

Наконец, сегментация позволяет тщательно изучить конкретный рынок и тем самым избежать риска, связанного с «погоней за двумя зайцами» (пытаясь удовлетворить потребности всех потенциальных потребителей, можно не преуспеть ни в одном сегменте). Например, оператор велосипедных туров может сосредоточиться на одной стране или регионе, и «изюминкой» его предложения будут специальные знания. Так, компания Iberocycle организует велосипедные туры по Испании. Страновая специализация подкрепляется всеми другими бизнес-решениями, что гарантирует скоординированную передачу послания целевым сегментам. Например, в промоматериалах подчеркивается, что компания использует прекрасно подготовленных велосипедистов, нанятых благодаря знанию языка и культурных особенностей страны.

Макдональд и Данбар (McDonald and Dunbar, 1998) выделяют еще два преимущества, которые получает организация, осуществляющая процесс сегментации рынка. Во-первых, по их мнению, этот процесс заставляет менеджеров организации пересмотреть некоторые сложившиеся представления о природе и размере их рынка. Например, как мы уже отмечали, футбольный клуб, который считает, что его конкуренты – это только другие футбольные клубы, может упустить хорошие возможности для «прироста» услуги. Этого можно избежать, проанализировав стратегии позиционирования других предприятий сферы развлечений. Во-вторых, вышеуказанные авторы считают, что, если решение о сегментации принимается на стратегическом уровне, оно способствует созданию сплоченной команды и выявлению «еще не выявленных потребностей потребителей» (с. 29).