Текст книги "Маркетинг спорта"

Харрисон-Уолкер и Нили (Harrison-Walker and Neeley, 2004) полагают, что бизнес все чаще пользуется преимуществами, которые дает Интернет в области строительства отношений с покупателями на электронных площадках. В результате использования Интернета появились два типа торговых площадок: вертикальные (отраслевые) и горизонтальные (межотраслевые) электронные рынки. Компании, нуждающиеся в поставщиках, посылают свои заявки на соответствующие веб-сайты, а потенциальные продавцы сражаются за контракты в виртуальном пространстве. Традиционная точка зрения на маркетинг сводится к тому, что фирмы-поставщики активно ищут заявки покупателей и пытаются удовлетворить их потребности лучше, чем конкуренты. Во многих фирмах закупки товаров и услуг, необходимых для победы в конкурентной борьбе, осуществляются в активной и даже агрессивной манере. Процесс, в рамках которого покупатель старается убедить поставщика продать ему именно то, что нужно организации, называется обратным маркетингом. Этот подход дает ряд преимуществ поставщикам, готовым учитывать пожелания покупателей, чтобы создать базу для строительства прочных и долговременных отношений с ними и, соответственно, обеспечить продажу новых продуктов.

Андерсон и Нарус (Anderson and Narus, 1999) считают, что привлечение покупателей, долговременное сотрудничество с торговыми посредниками и прочные отношения с заказчиками – это рыночные бизнес-процессы, способствующие созданию ценности. Привлечение покупателей – первый шаг на пути строительства деловых отношений, предполагающий соответствие предложения потенциального поставщика потребностям потенциального покупателя. Когда такие отношения установлены, осуществляются пробные продажи и выполняются предварительные заказы с целью полного удовлетворения покупателя. На первом этапе поставщики выделяют три типа потенциальных покупателей.

1. Потенциальные клиенты, найденные поставщиком, – возможные клиенты, данные о них менеджеры получают из компьютерной базы данных.

2. Потенциальные клиенты, вышедшие на поставщика, – клиенты, сами обратившиеся в компанию поставщика.

3. Перспективные клиенты – клиенты, найденные поставщиком и вышедшие на поставщика, которые могут стать серьезными и выгодными покупателями.

Поиск перспективных клиентов предполагает работу с корпоративными базам данных, рассылку предложений и заявок, а также оценку серьезности и выгодности потенциальных клиентов. Эффективность этой работы требует наличия квалифицированных и добросовестных агентов по продажам. Для этого маркетологам приходится разрабатывать программы и системы для специалистов по продажам по четырем основным направлениям: знания, мотивация, опыт и поддержка продаж (Anderson and Narus, 1999). Ситуация с продажами складывается в зависимости от условий в конкретной отрасли и подхода конкретной компании к поиску клиентов, ведению бизнеса, приоритетов в области закупок, развитию технологии, использования потенциальных возможностей и форм потребления предлагаемых товаров.

Партнерские отношения с торговыми посредниками предполагают, что поставщики и оптовые покупатели выполняют взаимные обязательства, содействуют эффективности канала поставок в целом и прилагают совместные усилия для постоянного соответствия требованиям меняющегося рынка. Прочные отношения с клиентами требуют выполнения договорных обязательств, связанных с постоянным и полным выполнением поставщиками заявок клиентов. При этом поставщик стремится замкнуть на себя значительную часть бизнеса покупателя за счет строительства взаимовыгодных отношений с ним. Принимая во внимание возможные изменения ситуации в области продаж, специалисты индивидуализировать продажи или изменить подход к ним в зависимости от условий взаимодействия с покупателями и от информации о ситуации на рынке. Чаще всего используется два подхода: транзакционные (transactional) и консультативные (consultative) продажи. Транзакционные продажи нацелены на то, чтобы как можно быстрее получить заказ. Сторонники этого подхода призывают специалистов по продажам рассматривать любую заявку в качестве прелюдии к получению или выполнению заказа. В случае консультативных продаж торговые представители поставщика выступают в качестве долговременных, надежных и ценных партнеров компаний-клиентов. Они глубоко вникают в бизнес клиента, ведут аналитическую работу и помогают решать возникающие проблемы. Главное различие между этими двумя подходами заключается в том, что первый из них ориентирован на завершение сделки (получение или выполнение заказа), а второй нацелен на строительство долгосрочных отношений.

Хатт и Спех (Hutt and Speh, 1995) считают, что глобальная конкуренция изменила характер работы менеджеров и структуру организаций, а также открыла новые возможности в области строительства отношений между продавцами и покупателями. Как показано на рис. 6.2, спектр отношений между участниками рынка довольно широк. На одном его конце – «сделки ради сделок», на другом – стратегические альянсы.

Источник: см. Webster (1992).

Чисто транзакционный подход предполагает регулярные и своевременные поставки базовых продуктов по конкурентоспособным рыночным ценам. Подход, ориентированный исключительно на сотрудничество, предполагает установление долговременных прочных и глубоких связей (социальных, экономических, технических и сервисных) между покупателем и продавцом, а также обоюдную заинтересованность в снижении затрат и/или увеличении стоимости с целью получения взаимной выгоды. Зная, какие формы могут принимать эти отношения, маркетологи имеют возможность разрабатывать маркетинговые стратегии, нацеленные на конкретных клиентов.

Робинсон и его коллеги (Robinson et al., 1967, цит. по Thompson, Mitchell and Knox, 1998) указывают, что поведение организаций как покупателей зависит от риска, связанного с покупкой. Степень риска обусловливается: а) значимостью конкретной покупки; б) ее технологической сложностью; в) неопределенностью, связанной с покупкой, и г) необходимостью быстрого принятия решения. Джонстон и Левин (Johnston and Lewin, 1996) анализируют исследования в области поведения организаций как покупателей, опубликованные за 30 лет (с 1966 по 1996 год), и выделяют восемь проблем, обуславливающих риски. Томпсон и его коллеги (Thompson et al., 1998) критикуют подходы к управлению рисками и поведению организаций как покупателей, доминирующие в учебниках по маркетингу. Они считают, что в настоящее время характер взаимодействия между британскими покупателями и продавцами определяется новыми формами управления, основанными на процессах. Результаты их исследований позволяют предположить, что в некоторых случаях к организационным закупкам применим подход, основанный на анализе факторов риска. Авторы полагают, что многие организации отказываются от крупных центров закупок, принимающих решения о масштабных рискованных покупках и раздираемых постоянными противоречиями, вызванными конфликтом интересов различных участников. На смену им приходят команды, ориентированные на процессы. Представители многих ведущих компаний уже не считают, что для того, чтобы быть эффективным, достаточно просто не совершать ошибок. Нужна постоянная работа с покупателями, позволяющая обеспечить ценность для потребителя и процветание как покупателей, так и продавцов[2]2
  В число респондентов входили представители разных отраслей экономики, но размер выборки был сравнительно небольшим. Кроме того, исследования опирались только на данные, полученные в ходе опросов. – Прим. авт.


[Закрыть]. Поскольку сегодня принято считать, что удержание потребителей и увеличение объема продаж требует меньших затрат, чем привлечение новых клиентов, некоторые компании начинают ориентироваться на строительство прочных и долгосрочных отношений с покупателями. При этом все больше внимания уделяется оценке такого показателя, как «совокупная ценность» клиента – той прибыли, которую приносит клиент компании за весь период взаимодействия с ней (Berger and Nasr, 1998).

Гронрус (Gronroos, 1996) указывает, что в последние годы наблюдается переход от транзакционного маркетинга, понимаемого как процесс заключения сделок, к маркетингу отношений. Если транзакционный маркетинг нацелен на увеличение доли на рынке, то целью маркетинга отношений является прежде всего удержание клиентов. Маркетинг отношений и транзакционный маркетинг не исключают друг друга. Один подход не мешает другому. Маркетинг, ориентированный на сделки, целесообразно использовать в тех случаях, когда компания продает относительно дешевые потребительские товары (товары широкого потребления), издержки переключения невысоки, а покупатели почти не связаны с компанией и долгосрочным отношениям предпочитают разовые сделки. И наоборот, в сфере обслуживания и на отраслевых рынках целесообразно использовать маркетинг отношений. Удержание клиентов – главная цель, суть маркетинга отношений. Строительство отношений с клиентами и управление ими подразумевает взаимодействие с покупателями и удовлетворение их потребностей. Понятие «маркетинг отношений» сегодня широко используется для обозначения самых разных видов деятельности. Маркетингом отношений называют все что угодно, начиная от набора приемов маркетинга, используемых при любом взаимодействии между покупателями и продавцами, и кончая фундаментальной теорией маркетинга, отражающей саму идею этого вида деятельности.

Покупатели тоже понимают, что хорошие отношения с продавцами являются важнейшим фактором успеха для обеих сторон (Harrison-Walker and Neeley, 2004) и охотно используют маркетинг отношений. Они часто хотят, чтобы им не просто «продавали», а чтобы к ним «относились»: они предпочитают личное общение с представителями поставщика. Для строительства прочных отношений необходим постоянный контакт между представителями обеих сторон. В настоящее время этого можно добиться с помощью Интернета. Шарма (Sharma, 2002) указывает, что сегодня в маркетинге отношений все чаще используется Интернет, прежде всего потому, что это позволяет создавать дополнительные удобства покупателям. Ванг, Хед и Арчер (Wang, Head and Archer, 2000) полагают, что Интернет является эффективным инструментом коммуникаций и каналом дистрибуции, облегчающим использование маркетинга отношений.

Накопление знаний о покупателях в процессе диалога с ними называется также управлением отношениями с клиентами (CRM). По мере развития отношений накапливается информация о клиентах, на основе которой создаются клиентские информационные системы (CIS). Эти системы включают собственно данные о клиентах, а также процессы и оборудование, связанные со сбором и распространением информации в рамках компании. Захэй и Гриффин (Zahay and Griffin, 2004) рассматривают возможности организаций в области сбора информации о клиентах и ее использования для разработки стратегии и принятия важнейших решений.

Строительство отношений с клиентами может потребовать значительных затрат времени и сил, а также современных технологий. Чем выше затраты времени и ресурсов на развитие и укрепление этих отношений, тем выше риск для продавцов. Строительству отношений могут препятствовать недостаточное развитие коммуникаций и системы сбора информации. В первую очередь это касается розничной торговли. Одним из инструментов маркетинга отношений является разрешительный маркетинг, в рамках которого заказчик дает продавцу разрешение на продолжение контактов с покупателем. Ванг и его соавторы (Wang et al., 2000) указывают, что процесс строительства отношений с покупателем включает три этапа: 1) предварительные исследования; 2) полно масштабная коммуникация и 3) создание системы отношений. Харрисон-Уолкер и Нили (Harrison-Walker and Neeley, 2004) выделяют несколько подходов к маркетингу на корпоративном рынке, которые можно использовать на разных этапах процесса принятия решения о покупке для установления и укрепления отношений с клиентами. Их классификация основана на двух критериях: 1) желательная степень прочности отношений (экономических, социальных и структурных связей) с клиентами и 2) этап процесса принятия решения о покупке (до совершения покупки; собственно покупка; после совершения покупки). Стратегия, разработанная для каждого этапа процесса покупки и каждого уровня отношений, может помочь CRM-менеджерам создавать новые стратегии и оценивать эффективность старых.

Теллефсен (Tellefsen, 2002) анализирует прочность отношений между поставщиками и покупателями на корпоративном рынке с точки зрения специалиста по закупкам. Особое внимание он обращает на сравнительную значимость преимуществ, получаемых организацией в целом и отдельными сотрудниками от установления прочных отношений с клиентами. Он приходит к выводу, что поставщики должны удовлетворять потребности не только компании-покупателя, но и менеджеров по закупкам. По его мнению, сотрудники компаний-поставщиков должны постоянно подчеркивать преимущества своих предложений для компаний-покупателей (продукт, цена и доставка), одновременно демонстрируя менеджерам по закупкам свои рабочие качества и личные достоинства (профессионализм, влиятельность и надежность). Эти личные достоинства можно продемонстрировать с помощью Интернета, используя такие инструменты, как консультации, помощь в принятии решений и электронный трекинг. Кроме того, поставщики должны хорошо знать потребности менеджеров по закупкам. С этой целью можно организовывать для них экскурсии на предприятие поставщика и знакомить их с сотрудниками, от которых зависит решение важнейших интересующих их вопросов.

Андерсон и Нарус (Anderson and Narus, 1999) отмечают, что установление партнерских отношений с покупателем (то есть прочных долгосрочных связей) требует разработки стратегического подхода, основанного на фундаментальных концепциях маркетинга (сегментация, таргетинг и позиционирование). Характер отношений, которые компания хочет установить с покупателями, должен соответствовать особенностям конкретного клиента. Если компания-поставщик намерена строить отношения с покупателями на основе чисто транзакционного подхода, следует предлагать базовый продукт с минимальным количеством вариаций. Если речь идет об отношениях сотрудничества, целесообразно предлагать клиентам кастомизированные продукты. Сегодня во многих случаях менеджеры используют новые формы отношений с партнерами по бизнесу, такие как работа с одним поставщиком, управление производственными мощностями и аутсорсинг. Такие отношения сотрудничества между компаниями-поставщиками и корпоративными покупателями приходится постоянно контролировать и оценивать. Так, компания IBM стремится установить тесный контакт с поставщиками, способными обеспечить ей доступ к современных технологиям, непрерывность поставок, быстрое реагирование на потребности рынка, рост доли электронных поставок и удержание лучших специалистов (http://www-03ibm.com/procurement/proweb.nsf).

Кейс 6.1. Renault считает «Формулу-1» лучшим средством создания имиджа

Патрику Фауру незачем волноваться. Директор команды Renault на гонках «Формулы-1» скорее всего сможет насладиться созерцанием одного из двух своих гонщиков – восходящей испанской звезды Фернандо Алонсо или его итальянского партнера по команде Ярно Трулли, взбирающихся на подиум после воскресного Гран-при Монако – самой блистательной гонки «Формулы-1» нынешнего сезона.

Но даже если воскресная победа останется лишь мечтой, господин Фаур все равно может считать, что добился успеха после своего возвращения в многомиллиардный глобальный гоночный цикл Гран-при после пятилетнего перерыва.

Этот шаг не был продиктован только суетной жаждой славы. Возвращение французского автопроизводителя в «Формулу-1» является частью смелой бизнес-стратегии, нацеленной на увеличение ежегодного объема продаж автомобилей Renault к 2010 году примерно с 2,5 млн до 4 млн.

«“Формула-1” – лучшее средство для поднятия престижа компании и бренда на мировом рынке», – заявил господин Фаур, уже 24 года работающий на руководящих должностях в Renault.

После того как команда Renault в 1990-х годах шесть раз подряд участвовала в мировых первенствах в качестве поставщика двигателей для команд Williams и Benetton, в 1997 году было принято решение покинуть гонку. Однако, как заявил председатель совета директоров компании Луи Швейцер, французская команда не собиралась покидать «Формулу-1» навсегда. Она просто взяла тайм-аут.

«Швейцер решил вернуться, потому что “Формула-1” – это часть стратегии Renault, нацеленной на увеличение объема продаж автомобилей к 2010 году до 4 млн, не считая автомобилей Nissan (Renault владеет 44,4 % акций японского производителя), – заявил господин Фаур. – У нас не было шансов завоевать долю европейского рынка, необходимую для достижения такого уровня продаж. В наши планы не входило и возвращение на американский рынок. Поэтому мы хотели выйти на рынки других стран».

Renault нужно было создать имидж на рынках, где этот бренд пока малоизвестен, особенно в Азии, где даже сделка с Nissan почти не способствовала поднятию престижа французской компании. «Финансовое сообщество знало о наших связях с Nissan, но большинство людей о них даже не догадывались», – сказал господин Фаур. – Опросы потребителей также свидетельствовали об их желании видеть команду Renault, выступающую в гонках под своим собственным флагом, а не в тандеме с Nissan».

Возвращение в «Формулу-1» состоялось раньше, чем ожидалось. Лучиано Бенеттон, председатель совета директоров семейной компании по производству одежды, в 1999 году позвонил в Renault и заявил, что готов продать свою команду, поскольку считает «Формулу-1» бизнесом автопроизводителей, требующим затрат на научно-конструкторские разработки в этой области.

В апреле 1999 года после непродолжительных переговоров компания Renault купила команду Benetton за $120 млн.

«В 2000–2001 годах мы выступали под флагом Benetton, подготавливая почву для возвращения бренда Renault в 2002 году», – заявил господин Фаур. Сегодня компания готова взять на всю ответственность за ходовую часть и двигатель, чтобы добиться максимальной отдачи от своих инвестиций в «Формулу-1». «Пока мы поставляли только моторы, мы были в тени команд Williams и Benetton, даже несмотря на то, что двигатели – самая серьезная статья расходов команды», – заметил господин Фаур.

Будучи производителем «народных» автомобилей, Renault хочет использовать популярность автогонок для рекламы своего бренда и не собирается применять свою технологию для разработки дорогих спортивных автомобилей. «Миллионы людей во всем мире смотрят “Формулу-1” по телевизору 17–18 раз в год, а затраты на гонку все еще занимают скромное место в наших общих расходах на рекламу», – сказал господин Фаур.

Господин Фаур отказался назвать точную цифру затрат на участие Renault в гонках «Формулы-1».

В рамках бизнес-стратегии, нацеленной на увеличение объема продаж автомобилей до 4 млн в год, Renault приступает к реализации планов поставок недорогих машин на рынки развивающихся стран. В конце 2004 года в Румынии принадлежащая Renault компания Dacia намеревается построить завод по производству автомобилей модели Х90, также известной как «автомобиль за $5000».

К середине 2005 года французская компания также намеревается вложить €230 млн ($272 млн) в развитие производства автомобилей в России. Полным ходом идут переговоры о создании совместного предприятия в Иране. На очереди строительство заводов в Марокко, Колумбии и Китае.

Господин Фаур назвал «Формулу-1» великолепным инструментом усиления внутренней мотивации сотрудников огромной компании (в ней работает 130 000 человек), а также создания эффективной сети торговых и дилерских предприятий. Однако, по его мнению, успех в гонке не менее важен.

«Мой шеф, господин Швейцер, сказал, что мы здесь не для того, чтобы просто участвовать в гонке. Через какое-то время мы должны стать победителями», – сказал мистер Фаур. Воскресная победа в Монако означала бы, что господин Фаур и его команда выиграли гонку.

Источник: P. Betts, Financial Times, 30.05.2003.

Вопросы

1. Каков характер отношений между компаниями Renault, Benetton и Nissan?

2. Используя отличительные особенности B2B-маркетинга, приведенные выше (см. Webster, 1991), опишите основные особенности отношений между этими тремя организациями.

3. Получат ли компании Renault, Benetton и Nissan и их клиенты какие-либо преимущества от развития отношений? Если да, то какие?

Кейс 6.2. Уимблдонский турнир: информация по требованию

Казалось бы, что общего между стартовавшим вчера на травяных кортах Уимблдона теннисным турниром и исследованиями в области структуры белковых соединений? Между тем в обоих этих направлениях человеческой деятельности участвуют компьютеры International Business Machines (IBM). Если они не обслуживают недавно перекроенный сайт Уимблдона, значит, они в поте лица трудятся на научной ниве, помогая ученым из IBM делать расчеты и строить модели, позволяющие понять, как цепочки амино кислот образуют белковые соединения.

Такой подход к управлению ресурсами способствует усилению позиций IBM в области новой сетевой технологии, которую компания называет «предоставлением информации по требованию», и помогает Уимблдону удовлетворять свои интернет-амбиции.

«Мы хотим использовать новейшие спортивные технологии», – заявил директор по маркетингу Уимблдонского турнира Боб Маккоуэн. Может быть, вы думаете, что продажа, возможно, самого крупного теннисного турнира в мире не требует никакой работы в перерывах между сетами? Ведь такое выдающееся событие, как турнир Большого шлема, привлекает почти 500 000 клиентов, которые платят за билеты, причем на каждый билет претендует пять человек.

Однако мистер Маккоуэн так не считает. Он делает все для того, чтобы продавать как можно больше сувениров с символикой Уимблдона (одежда, бейсболки, полотенца и т. д.), но главной своей задачей считает популяризацию турнира. Он хочет, чтобы посмотреть его могли и те, кому не досталось билета.

«Своей популярностью в Сети мы обязаны множеству болельщиков», – говорит он и поясняет, что это хорошо для тенниса в целом. С 1995 года Интернет – его главное оружие. Уимблдон может гордиться тем, что стал первым в истории Великобритании крупным спортивным мероприятием, использовавшим свой веб-сайт в качестве инструмента продвижения продукта и маркетинга. С этого года на сайте представлен дневник соревнований, информирующий посетителей о последних событиях. Кроме того, появилась возможность доступа к сайту с КПК через сети GPRS и рассылки новостей, включая комментарии к матчам.

Компания IBM – главный спонсор и партнер турнира в области технологии – имеет за плечами богатый опыт разработки систем информационного обеспечения крупнейших спортивных мероприятий, включая Олимпийские игры. В течение всего года на Уимблдоне работает команда из шести специалистов IBM, а за неделю до турнира ее численность увеличивается до 180 человек. Инженеры и техники завершают монтаж и отладку всех систем.

Команду специалистов возглавляет Марк Макмараф, прикомандированный из IBM Global Services в Винчестере. Для управления сайтом на протяжении двух недель турнира нужно потратить полгода на планирование и три месяца – на разработку и дизайн сайта. Сайт посещают 2,8 млн пользователей, причем каждый из них проводит на сайте в среднем два часа и девять минут. За такую посещаемость большинство коммерческих организаций готово продать душу дьяволу!

Мистер Макмараф (входящий, кстати, в первую сотню лучших теннисистов мира) отмечает, что непредсказуемость спорта как такового обуславливает сложность разработки сайта. «Раньше сайт посещали более 800 000 чело век в день. Непредсказуемые скачки посещаемости во время проведения матчей, разница во времени, капризы погоды и огромное количество фанатов во всем мире, следящих за соревнованиями на Уимблдоне, диктуют необходимость предоставления информации “по требованию”».

Например, в прошлом году, когда беспрецедентное количество сеяных игроков не смогли преодолеть несколько первых раундов турнира, американские пользователи, на долю которых приходится около 25 % общей численности посетителей сайта, внезапно потеряли к нему интерес.

Около 80 % посетителей сайта хотят знать, какой счет в данную минуту. Возможности Маккоуэна в этом плане ограничены, поскольку правами на прямые трансляции игр владеют телекомпании. Тем не менее IBM может предложить услуги по предоставлению информации о ходе соревнований. Для этого работают 80 спортивных обозревателей из числа молодых теннисистов международного и национального уровня, а также играющих за графства.

Они работают парами. Один описывает ход игры (как правило, так, как это делают радиокомментаторы). Второй подробно комментирует каждый удар и каждое набранное очко, используя для этого клавиатуру, подсоединенную к лэптопу IBM. Представители IBM утверждают, что за время турнира собирают и обрабатывают до 500 000 игровых эпизодов.

Итоги «разбора полетов» помещаются на сайте, а также рассылаются теле– и радиокомпаниям и игрокам.

В этом году впервые наряду с измерением скорости подачи с помощью радиолокатора будет измеряться и продолжительность каждого розыгрыша. Кроме того, на центральном корте и корте № 1 будет установлена система отслеживания траектории мяча Hawk-Eye («Глаз ястреба»), применяемая в международных соревнованиях по крикету (хотя она пока и не будет использоваться судьями при принятии решения).

И, опять-таки впервые в истории, IBM обеспечит выход в локальную сеть при помощи беспроводного соединения WiFi.

Разумеется, Уимблдонский турнир всегда был и остается заложником капризов британского лета. Но сегодня, если игры откладываются из-за дождя, компьютеры IBM все равно не простаивают. С подсчета очков они переключаются на изучение белковых соединений.

Источник: A. Cane, Financial Times, 24.06.2003.

Вопросы

1. Какие факторы могли повлиять на решение организаторов Уимблдонского теннисного турнира приобрести новые технологии компании IBM?

2. Кто мог принимать участие в принятии этого решения?

3. Можно ли этот кейс считать примером успешного маркетинга отношений?