Текст книги "Стратегии перемен. Как добиться выдающихся результатов в нестабильные времена"

Глава 2. Новая наука о переменах

Взглядов на то, почему люди и организации нередко с трудом справляются с переменами, довольно много. То же самое можно сказать и о количестве доступных способов мобилизации отдельных людей или целых предприятий, способных помочь им адаптироваться быстрее и умнее. Такое разнообразие может вызвать немалое смятение или даже чувство, что в этом непостоянном и запутанном мире очень трудно выделить хоть какие-нибудь обобщающие принципы.

На самом деле мы дошли до той точки, когда меняются даже сами наши представления о переменах. В последнее время получила развитие наука, которую лучше всего было бы назвать новой наукой о переменах. В особенности она затрагивает сложные, преображающие перемены, которые должны случаться чаще, быстрее и даже в условиях большей неопределенности. Эта новая наука объясняет, почему людям трудно справляться с переменами, почему лишь немногим удается добиться успеха, что эти немногие делают иначе и как подобными знаниями можно воспользоваться в наших собственных организациях.

Как уже говорилось в главе 1, эта развивающаяся наука – набор концепций, принципов и тактических приемов – имеет три основные «корневые системы». Первая из них – изучение отдельных личностей, если точнее – человеческой природы, сопротивления переменам и способности меняться. Это исследование основано на данных, которые собирали не один век, но в последнее время значительно дополнили благодаря современным достижениям нейронаук.

Второй корень – изучение современной организации. Эта работа всерьез началась в 1930-х и 1940-х годах. Самый заметный ранний пример данного направления – книга Питера Друкера The Concept of the Corporation. В последнее десятилетие появилось несколько весьма информативных проектов, продолжающих данную традицию.

Третья отрасль – это практическое изучение современных организаций и людей, которые пытаются возглавить процессы перемен, с комментариями результатов и гипотезами по поводу причинно-следственной связи. Первые примеры подобной работы можно найти в 1950-х годах, но большая часть информации гораздо более актуальна. Рост количества работ по изучению внутренних перемен и лидерства во многом совпадает с ростом скорости контекстуальных перемен, возникающих вокруг организаций.

Программа человека: система выживания/процветания

Разговоры о природе человека ведутся уже не одно столетие, но лишь недавно мы смогли объединить интенсивные наблюдательные исследования и методы, которые помогают составить «программную карту» мозга и тела. Значение данной отрасли исследований может стать огромным – и мы продемонстрируем это, обсуждая стратегию, цифровую трансформацию, реструктуризацию, изменение корпоративной культуры, слияния и поглощения, масштабируемый аgile и масштабные социальные инициативы.

Мы сосредоточены в первую очередь на процветании во все быстрее меняющемся и сложном мире, так что самая полезная картина, полученная в результате этого исследования, отличается от представления большинства людей о человеческой природе.

В частности, подавляющее большинство склонно серьезно недооценивать силу инстинкта самосохранения – он может работать настолько эффективно, что подорвет нашу способность быстро замечать возможности, внедрять инновации, адаптироваться, становиться лидерами и меняться к лучшему.

У всех людей есть так называемый канал выживания. Это биологический эквивалент радарной системы, которая постоянно ищет вокруг угрозы. Давным-давно угрозы имели в основном физический характер. Теперь та же самая «аппаратура» программируется обществом и личным опытом на отслеживание карьерных, экономических, психологических и прочих воспринимаемых, неосязаемых угроз нашему благополучию.

Когда мозг замечает потенциальную опасность, запускается быстрая, как молния, подсознательная последовательность действий. Сначала миндалевидное тело мгновенно отправляет сигнал в центр управления мозга (гипоталамус). Сигнал активирует симпатическую нервную систему – механизм, который отвечает за реагирование на потенциально опасные ситуации. Организм вырабатывает гормон эпинефрин (более известный как адреналин), повышающий частоту сердечных сокращений и артериальное давление, учащает дыхание, чтобы в кровь поступало больше кислорода, и высвобождает сахар в крови и жиры, готовя нас к встрече с проблемой или побегу от нее («бей или беги»). В таких случаях наш разум фокусируется на воспринимаемой угрозе, словно лазер. Скачок энергии и полное сосредоточение помогают нам быстрее двигаться в попытке тем или иным способом устранить опасность. Когда нам это удается, воспринимаемая проблема разрешается, гормоны перестают вырабатываться, мы успокаиваемся, и организм возвращается в прежнее состояние, каким оно было до «нападения».

Эта реакция выживания множество раз помогала нам всем и в личной, и в профессиональной жизни. Иногда все происходит практически так же, как и у наших далеких предков. Мы сходим с тротуара, чтобы перейти улицу, и вдруг боковое зрение передает на наш «радар выживания» сигнал: в нашу сторону несется автобус. Мгновенно вырабатываются гормоны, к мышцам приливает кровь, все остальные мысли останавливаются, и мы отпрыгиваем обратно на тротуар. На всю эту последовательность действий уходят одна-две секунды – мы часто даже не успеваем осознать, что произошло.

Но сейчас механизму выживания все чаще приходится реагировать на все более сложные и многогранные ситуации, адаптируя нужды и потребности жизни к непростым реалиям XXI века. Представьте: коллега сообщает, что один из крупнейших клиентов сильно злится из-за запоздавшей поставки. Наш «радар» сигнализирует об угрозе, выделяются гормоны, сердце стучит сильнее, мы забываем обо всех других проблемах и немедленно открываем групповой звонок, видеоконференцию или спешно идем в переговорную комнату. Мы собираемся вшестером, обсуждаем все, что известно о проблеме, и предлагаем возможные варианты: что делать с запоздавшей поставкой и как помочь недовольному клиенту. Каждый берет на себя какую-то часть ответственности, выполняет необходимые задачи, и после весьма напряженных двадцати четырех часов нам сообщают, что проблема решена. Клиент впечатлен вниманием к проблеме и быстротой решения.

Канал выживания – это очень мощная часть человеческой природы. Благодаря в первую очередь ему человечество в последние сто тысяч лет не вымерло – в отличие от миллионов других видов. Но давным-давно, когда наш мозг только эволюционировал до более-менее современного состояния, мир был совсем другим. Канал выживания по-прежнему жизненно важен – он позволяет человеку справиться с реальными угрозами, когда они действительно появляются, – но вот в совершенно других условиях, с которыми приходится иметь дело сегодня, канал выживания не всегда оказывает хорошую услугу.

Сейчас, когда нам не удается успешно избавиться от какой-либо проблемы – обычно потому, что угроза очень сложна и у нас нет практичных способов избежать ее или быстро с ней справиться, – состояние «борьбы за выживание» может продлиться довольно долго. В такой ситуации организм выделяет и другие вещества (кортизол и иные гормоны), поддерживающие состояние повышенной бдительности. Но оно высасывает энергию и постепенно вызывает все больший стресс. Хуже того: если на нас обрушиваются сразу несколько угроз или такие угрозы, с которыми мы не можем справиться, механизм выживания может «перегреться». В «перегретом» состоянии мы становимся настолько усталыми и растерянными, что не способны справиться даже с проблемами, для борьбы с которыми и предназначен канал выживания. Мы, по сути, начинаем бегать кругами, потом отрешаемся от мира и замираем. Это состояние подавляет способность видеть возможности, отступить на шаг и творчески переосмыслить ситуацию – не говоря уже о том, чтобы реально изменить свое поведение и быстро воспользоваться представившимся шансом. А как нам заставить других пользоваться возможностями, когда мы и сами не можем толком функционировать?

В сегодняшнем быстро меняющемся мире, где больше и угроз, и возможностей, состояние так называемого перегрева механизма выживания – вовсе не необычное явление: либо из-за огромного количества воспринимаемых угроз, либо потому, что мы живем в среде со множеством барьеров, которые мешают нам избавиться даже от одной-единственной угрозы.

Несложно найти и примеры целых компаний, попавших в состояние перегрева выживания. Несколько лет назад у одной известной компании, производившей потребительские товары, возник избыток мощностей. У них было слишком много производственных мощностей в «ненужных» географических и производительных регионах, их конкурент выпускал те же товары по более низкой цене, а успешное использование новых технологий помогло ему снизить издержки и захватить долю рынка. Исполнительный комитет крупной фирмы сделал то же самое, что обычно в подобных случаях делали раньше: объявил о реструктуризации. Когда пошли слухи о будущих сокращениях, не только у отдельных сотрудников, но и у целых производственных групп начался перегрев механизма выживания. Росли тревога, гнев и стресс, моральное состояние ухудшалось, а вместе с ним падала и производительность. Акцент на выживании и борьбе с непосредственной угрозой лишил людей всякой способности к инновациям.

Все эти проблемы не помешали исполнительному комитету сделать то, что, по их неохотному признанию, было необходимо для восстановления конкурентоспособности. Они снизили издержки, закрыли несколько фабрик и сократили часть персонала. Меры были не драконовскими, но неприятными для всех причастных.

Через два года реструктуризация официально закончилась, и по некоторым стандартам она даже оказалась успешной. Там, где большого спроса не было, удалось значительно уменьшить издержки, но снижение производительности сказалось на доходах.

И, что еще важнее, за все время реструктуризации не было внедрено никаких производственных инноваций, хотя в компании существовали программы по выводу на рынок новых продуктов. Тридцать лет назад, когда мир был медленнее, подобная небольшая пауза в разработке новой продукции почти ничего бы не значила. Но на этот раз две молодые конкурирующие фирмы быстро сориентировались в изменившихся рыночных реалиях, успешно вывели на рынок свою продукцию и захватили долю рынка, после чего у реструктурированной фирмы снова возник дисбаланс между спросом и предложением.

Исполнительный директор ушел на раннюю пенсию. Его преемник запустил ряд новых инициатив по снижению издержек и попытался стимулировать процесс разработки новой продукции сверху. Но необходимых результатов эти меры не дали. Неправильное понимание причин, создавших проблемы для фирмы, неизбежно привело к неправильным решениям этих проблем. Так бывает всегда.

А правильные решения есть. Чтобы найти их, нужно разбираться в работе не только канала выживания, но и его нового, не доминирующего так очевидно компаньона – канала процветания.

У канала процветания тоже есть своя «радарная система», но вместо угроз она выискивает возможности. Когда канал процветания видит возможность, активируется парасимпатическая нервная система – внутренний механизм, который стимулирует выработку других гормонов, не тех, что канал выживания (например, окситоцин и вазопрессин). Во время реакции процветания уровень энергии растет, но не скачкообразно. Она сопровождается страстью и волнением, а не тревогой или гневом. Наше поле зрения не уменьшается – иногда оно, напротив, даже увеличивается благодаря любопытству. Когда у нас активируются положительные эмоции, а не реакция, заставляющая беспокоиться о том, как выжить прямо сейчас, мы становимся более открытыми для совместной работы, творчества и инноваций. Разум и тело ищут способы приблизиться к возможности. Пока мы видим доказательства нашего прогресса, повышенный уровень энергии можно поддерживать очень долго, при этом не чувствуя выгорания.

Когда программа работает хорошо

В нынешних условиях для быстрого появления достаточного количества умных перемен нужно одновременно не давать каналу выживания перегреваться и активировать канал процветания у большого числа людей. Организации не справляются с этой задачей по многим причинам. Самая фундаментальная из них состоит в том, что многие изменения, произошедшие за последние несколько десятилетий, вызывали слишком сильную стимуляцию канала выживания. Эта проблема касается и совета директоров, и рядовых сотрудников и часто мешает нормальной активации канала процветания. Например, широкая доступность и использование компьютерных данных во многих отношениях принесли большую пользу – они способствуют получению надежных результатов, а иногда даже поиску новых возможностей. Но постоянный поток данных и статистических показателей, каждый из которых в потенциале означает проблему, может легко вызвать избыточную стимуляцию канала выживания. Подробнее мы об этом расскажем в дальнейших главах книги.

Мир, где каждый из нас находится на связи двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю, тоже является серьезным триггером для канала выживания. Им способно стать электронное письмо, пришедшее в четыре утра, если мозг воспримет его как новый кризис, пусть даже на самом деле это не так, или текстовое сообщение, полученное, когда мы пьем утренний кофе.

Канал выживания может активироваться и социальными сетями – они дают нам безграничные возможности сравнивать себя с другими (естественно, не в нашу пользу). А социальные сети затрагивают все большую и большую часть жизни, принося как пользу, так и неожиданные проблемы.

Личные и профессиональные угрозы, вызванные пандемией COVID-19, перевели наш «радар выживания» в режим повышенной готовности. Угрозы, которые могут заставить нас опасаться за свое здоровье, здоровье родных и близких, саму природу работы и мировую экономику, все чаще оглашаются прямо в выпусках вечерних новостей.

Доступность глобальной информации тоже дает новые поводы для беспокойства. Террористические акты в далеких странах или стихийные бедствия на других континентах с рациональной точки зрения не могут представлять для нас угрозу прямо сейчас. Только вот канал выживания не является рациональным механизмом.

И мы практически – или вообще – не можем контролировать многие из тех «угроз», что видит наш канал выживания. Все эти факторы, вместе взятые, – идеальный рецепт для перегрева данной системы.

Проблемы, вызванные избыточной активацией канала выживания, знакомы столь многим из нас, что иногда даже кажется, этот режим стоит просто отключить. Собеседники часто говорили нам: «Мы уходим из выживания в процветание!» – подразумевая: «Разве это не здорово?» Но на самом деле здорово то, что хорошо функционирующий канал выживания способен активировать канал процветания. В принципе, нормально работающий канал выживания, который не слишком ослаблен, не перегрет и обладает репертуаром эффективных реакций на текущие проблемы, не является ни неприятным отвлекающим фактором, ни причиной опасной утечки энергии. Канал процветания в таком случае можно активировать безо всяких геркулесовых усилий – благодаря вдохновляющим возможностям и желанию, способности и поддержке окружающих в преследовании этих возможностей.

Мы многое узнали о том, как это работает, в том числе из литературы о великих исторических лидерах. Лучшие лидеры держат канал выживания включенным, но не перегруженным. А еще они хорошо умеют включать канал процветания у себя и у других. В последние несколько десятилетий мы узнали немало и о том, как организации, не имеющие ярких лидеров, все равно могут лидерствовать во времена значительных перемен – и здесь ключевое слово именно «лидеры» (а не просто «менеджеры»). В следующих главах мы обсудим эти данные и расскажем истории, которые демонстрируют, чего можно добиться.

«Современная» организация

Второе направление исследований, способствующее развитию нашей новой теории перемен, – это исследование современных организаций. Мы говорим «современных», потому что это сравнительно новое явление. И в США, и в большинстве экономически развитых стран организационные структуры, которые, как мы часто думаем, существовали в течение тысячелетий – пусть только в правительствах и армиях, – на самом деле были созданы лишь в последние десятилетия девятнадцатого века.

Современная организация основывается на методиках и уроках, усвоенных человечеством в продолжение многих столетий, но вместе с тем фундаментально отличается от всего, что было раньше. Новые технологии, появившиеся в эпоху промышленной революции, значительно удешевили производство и поставки и создали массовые рынки, подобных которым никогда не было. Но для того чтобы сполна воспользоваться всеми этими новыми возможностями, требовались организации таких масштабов и такого сложного устройства, которые тогда существовали только в нескольких ограниченных отраслях (в частности, на железных дорогах и в текстильной промышленности). Эта новая форма не ограничивалась несколькими людьми, сидящими в одном помещении, она позволяла совершенно по-новому координировать усилия тысяч людей, рассеянных по разным местам.

Чтобы подобная сложная координация работала и не превращалась в хаос, пришлось создать множество новых формальных систем, политик, структур и должностей. Планирование стало намного более структурированным процессом, привязанным к составлению финансового бюджета. Отношения «начальник – подчиненный» были вписаны в публикуемые иерархические организационные структуры. Были изобретены системы финансового и иных видов контроля, чтобы наблюдать сразу за всей деятельностью и гарантировать соответствие результатов плану. Появились новые методики решения проблем и методы коммуникации, позволявшие корректировать курс в случае, если результаты плану не соответствовали.

А еще появился целый набор новых должностей – сейчас мы называем их менеджерами среднего звена, – чтобы все эти сложные организации работали именно так, как запланировано. Менеджеры управляли организационными процессами, которые обеспечивали беспрецедентную эффективность и уровень надежности, когда-то считавшийся невозможным при работе крупных и/или рассеянных по разным местам групп людей.

Эти новые организации были способны меняться. Однако их режим работы по умолчанию состоял из четких правил, политик, процедур, планов и стремления к стандартизации – все это совершенно необходимо для эффективности и надежности работы, но одновременно может послужить препятствием для перемен. Пока мир менялся довольно неспешно (по крайней мере, по сравнению с сегодняшним), все шло по большей части нормально. Предприятия и даже крупные правительственные организации сопротивлялись быстрой адаптации, чему способствовали и организационные барьеры, и человеческая природа. Но и задача адаптироваться «быстро» в современном понимании вставала редко – до нынешнего времени.

В последние полтора столетия эта новая форма организации стала доминирующей. В некоторых отраслях она эволюционировала и стала намного более открытой для перемен. Такая открытость достигается с помощью междисциплинарных рабочих групп, избавления от «бюрократии» и большей терпимости к новым идеям. Но в основном современные организации используют новые (или обновленные) стратегии, цифровую трансформацию, реструктуризацию, изменения корпоративной культуры, слияния и поглощения, аgile (методологию разработки программного обеспечения) и другие методы, которые помогают им адаптироваться к внешним переменам или воспользоваться возможностями, предоставленными переменами.

Все эти методологии могут принести огромную пользу в новую эпоху турбулентности и неуверенности. Но наши исследования показывают, что нередко даже в высокотехнологичных компаниях, где сотрудники искренне считают, что ушли уже далеко в эволюционном плане от организаций промышленной эпохи, вышеперечисленные типичные подходы работают только до определенного момента. А вот после преодоления этой точки и люди, которые были приспособлены для жизни в давно исчезнувшем мире, и организации, чья структура соответствовала более медленным и предсказуемым процессам, будут испытывать трудности – или, по крайней мере, упустят не одну выгодную возможность. Умный человек понимает, что необходимо меняться – и быстро, но во многих случаях ему просто не удается добиться желаемого. А чувство, что можно ехать со скоростью всего 30 или 60 миль в час, тогда как для успешной работы необходимо выжимать сто, а то и двести, способно вызвать сильнейший стресс и разочарование.

Но все необязательно должно быть так. Первый шаг к изменению организации к лучшему – осознать ограничения современной формы организации и их причины. Второй шаг – определить, какие реалистичные изменения можно внести, чтобы организация оставалась надежной и эффективной и при этом стала быстрой и подвижной; данный шаг мы обсудим и продемонстрируем на конкретных примерах в следующих главах.

Как возглавить перемены: успехи и неудачи

Третье направление исследований, способствующее развитию нашей новой теории перемен, – это наблюдение за организациями и их отдельными сотрудниками, которые целенаправленно пытаются адаптироваться к меняющимся условиям. Кроме того, это изучение лидерства как такового – и исторического, и современного.

На раннем этапе исследований, заложившем фундамент для дальнейшей работы, мы обнаружили, что усилия по трансформации заканчиваются провалом, если в компании нет чувства безотлагательности – «нужно успеть за быстро меняющимся миром». Проблемы лишь усугублялись, когда при внедрении сложных изменений назначали группу сотрудников, которая оказывалась слишком маленькой и не имела всех необходимых знаний, связей в организации, лидерских навыков и/или вышеупомянутого чувства безотлагательности. Стратегическое видение в таких случаях часто бывало слабо проработанным и доводилось до других недостаточно четко.

Если не удавалось донести до других рациональное и эмоционально убедительное обоснование, зачем нужно меняться, то вдохновить и мобилизовать действия, необходимые для запуска и поддержания трудных преобразовательных процессов, тоже не получалось. Менеджеры не желали уступать контроль кому-либо другому и слишком часто преграждали путь масштабным действиям. Краткосрочных успехов было недостаточно, чтобы по-настоящему добиться доверия и поддерживать движение вперед, а когда успехи все же случались, их праздновали слишком поздно или слишком редко, из-за чего накопившееся чувство безотлагательности быстро пропадало.

Если удавалось добиться реальных успехов, во многих случаях победу объявляли слишком рано, еще не добравшись до финиша. Кроме того, люди недооценивали устойчивость новых перемен и не уделяли время для того, чтобы по-настоящему интегрировать их в системы и структуры организации.

Наши знания об успешных переменах (и распространенных ошибках) продолжали углубляться и расширяться с каждым следующим исследованием, добавлявшим все новые детали и нюансы. Эти исследования были посвящены все более сложному, нестабильному и быстро меняющемуся миру.

Мы не только убедились, что вышеперечисленные факторы действительно ведут к неудачам, но и увидели, что самые успешные крупномасштабные преобразования начинаются с ясно сформулированной, убедительной и эмоционально вдохновляющей возможности. В нашем все более усложняющемся мире, где каждый день возникают новые потенциальные угрозы и проблемы, становится все труднее мобилизовать продолжительные действия с помощью «горящей платформы». Подход «горящей платформы» порождает тревожность, страх, чувство вины и стресса; все это, конечно, может вырвать из благодушного состояния, но, с другой стороны, способно очень быстро утомить или и вовсе вызвать паническое состояние «оленя в свете фар», перегрузив канал выживания.

Исследования ярких лидеров (Линкольн, Мацусита, Мандела) дают нам много информации о том, как справиться с переменами в наши дни. Лучшие лидеры создавали вокруг возможностей ореол безотлагательности. Они доносили свое послание до широких масс, и многие верили, что тоже смогут получить выгоду от этих возможностей. Они завоевывали сердца и умы с помощью стратегии и страсти. Они вдохновляли множество людей на скоординированные действия против различных организационных и человеческих барьеров, фонтанируя позитивной энергией и называя возможности. Они делали все для того, чтобы успехи случались быстро и часто, и широко их праздновали, поддерживая общее волнение. А еще они понимали, что поддерживать чувство безотлагательности и уровень энергии необходимо до тех пор, пока работа над инициативами не будет успешно завершена.

Сейчас становится все яснее, что великие лидеры избегали распространенных ловушек и мобилизовали других к действию не от случая к случаю, не один раз, а постоянно, многократно, часто – в течение многих лет. Наши новейшие исследования показывают, что именно это и необходимо организациям в новую эпоху скорости, сложности и нестабильности – похожие действия, предпринимаемые не раз в десять лет, а постоянно.

Результат подобной активности часто ошеломляет. Таких лидеров начинают считать притягательными, героическими, харизматическими фигурами. Причинно-следственные связи, однако, нередко идут в противоположном направлении. Дело не столько в том, что обаяние заставляет других добиваться поразительных результатов, сколько в том, что поведение, активирующее канал процветания (и основанное на понимании человеческой природы, современных организаций и лидерства во времена перемен), мобилизует людей и они получают выдающиеся результаты, несмотря на все препятствия. Именно эти достижения создают впечатление, что лидер является героической и харизматической фигурой.

Последняя идея крайне важна: она помогает объяснить, почему организации, не имеющие ярких лидеров, – то есть, проще говоря, практически все организации – тоже способны добиваться невероятных результатов. Они могут собирать разносторонние команды, которые запускают очень похожий процесс мобилизации и ведут за собой других, чтобы добиться великих перемен.

Исследования успешного лидерства во времена перемен показывают, что команды становятся движущей силой для широкомасштабных изменений, когда ведут себя в соответствии с набором руководящих принципов.

Во-первых, они спрашивают и с себя, и с других за выполнение задач категории «я обязан», но при этом понимают, что для мобилизации людей в условиях быстрых перемен жизненно необходим настрой «я хочу» – эмоционально позитивный, практически волонтерский. Во-вторых, их подход рациональный и аналитический, но при этом они завоевывают сердца других, чтобы добиться настоящего энтузиазма и того самого позитивного добровольческого настроя «я хочу». В-третьих, они хорошие менеджеры и максимально грамотно обеспечивают планирование, организацию и контроль, что так необходимо современным организациям. Сейчас у них появилась еще одна общая черта: они стимулируют и поддерживают лидерские качества многих сотрудников, не только своих коллег – топ-менеджеров. В-четвертых, они используют небольшие, тщательно подобранные группы для решения конкретных задач, связанных с переменами. Но вместе с тем рассчитывают и на разностороннюю команду – довольно большую группу, которая обладает достаточными объемами информации и контактами, чтобы определить, какие перемены необходимы и как их добиться, преодолевая особенности человеческой природы и организационные барьеры.

Эти четыре пункта можно считать руководящими принципами для ускорения перемен в сложных организациях. Они помогают запустить процесс лидерства, вдохновляющий других на активные действия; эти вдохновенные действия, в свою очередь, порождают новых лидеров, которым удается преодолевать всё новые организационные и человеческие факторы, препятствующие переменам, и добиваться результатов. А результаты порождают новые возможности.

Принципы перемен

«Я ДОЛЖЕН + Я ХОЧУ»

Люди, которые чувствуют, что им предоставили привлекательную возможность, помогут воплотить в жизнь перемены, не переставая при этом выполнять свои обычные обязанности. Создание эмоционально положительной атмосферы будет способствовать мобилизации на важные действия

ГОЛОВА + СЕРДЦЕ

Добиться энтузиазма на основе только чисто рациональных и аналитических рассуждений довольно сложно. Если вы сумеете вызвать у людей эмоции и придать вашим действиям ощущение особой важности, возможно, вы достигнете экстраординарных результатов

МЕНЕДЖМЕНТ + ЛИДЕРСТВО

Чтобы сполна воспользоваться предоставившейся возможностью, вам совершенно необходимы лидеры – и не только один-единственный топ-менеджер. Лидерство – это видение, действие, инновации и празднование успехов, а также, конечно, и необходимые управленческие процессы

НЕМНОГИЕ ИЗБРАННЫЕ + РАЗНОСТОРОННЯЯ КОМАНДА

Больше сотрудников должны иметь возможность по-настоящему что-то изменить сами, а не просто выполнять чужие задачи. При правильном подходе вы сумеете найти лидеров на всех уровнях организации и выпустить на свободу силу массовости

Поскольку управленческая иерархия может изо всех сил сопротивляться этим процессам и не слишком предназначена для поддержания волонтерских чувств, настроя «я хочу» и воспитания лидеров на всех уровнях организации, самые успешные команды по внедрению изменений сейчас создают вторую систему для облегчения своей работы – систему, которая базируется не на формальной иерархии, а на динамичных сетях.

Хотя современные предприятия организованы иерархическим образом, и не без причин – в частности, такая организация обеспечивает эффективность и надежность, – команды по внедрению изменений создают динамичные сетевые структуры, которые и занимаются решением большинства задач. Они формируют так называемую двойную систему. Иерархия и контроль – это центральные механизмы выполнения оперативных планов. Сети и лидерство разносторонней команды – главные двигатели стратегических инициатив. Такая двойная система критически важна для подкрепления, поддержки и объединения бизнес-результатов с новыми методами работы, которые ассоциируются с успешными переменами. Об этом мы подробнее расскажем позже.

Три источника

Вместе три этих источника знаний показывают, почему нам трудно справиться с переменами, почему нам станет лишь труднее, если не начать действовать прямо сейчас, и что такое «высокоэффективные действия».

Более того, те же принципы и процессы, похоже, применимы для всех сложных задач и методологий, связанных с переменами, – вне зависимости от того, к какой именно категории эти перемены относятся: цифровые/IТ, культурные, даже направленные на снижение издержек (реструктуризация).