Текст книги "Новые лидерские ориентиры"

Слагаемые цены вашего лидерства

Хотя многие слагаемые цены будут уникальными для каждого конкретного лидера, есть некоторые общие аспекты, которые должен принимать в расчет каждый лидер. Я хочу обсудить три качества, которые должен проявить каждый лидер, чтобы совершить переход от привилегий к цене.

1. Объективная оценка реальности: лидеры признают, что все значимое требует продвижения вверх

Макс Де При, главный исполнительный директор мебельного гиганта Herman Miller, говорил: «Первейшая обязанность лидера – объективно оценить реальность». Позвольте мне дать объективное определение реальности лидерского потенциала: это постоянное движение в гору. Никто и никогда не добивался успеха без труда. Никому и никогда успех не преподносится на блюдечке. Ничто действительно ценное не дается легко, быстро и без усилий. За все драгоценные вещи в жизни нам приходится платить немалую цену. Вопреки словам старой песни, самые лучшие вещи в жизни не достаются даром. Или, как однажды сказал мне кто-то из слушателей в перерыве лекции: «Если от этого не тошнит, значит, не стоит за это браться».

Есть большая разница между тем, чего мы не сможем сделать и чего не станем делать. То, чего мы не станем делать, будет мешать нам быть успешными намного сильнее, чем то, что не сможем сделать. Главным препятствием на пути к успеху для большинства людей является не отсутствие таланта и способностей, а плохой выбор решений. Если мы хотим добиться успеха в лидерстве, нужно делать то, чего не хочется, чтобы научиться делать то, что нужно. Мы должны быть готовы заплатить цену. Говорят, что американский миссионер XIX века Адонирам Джадсон однажды сказал: «Успеха без жертв не бывает. Если вы достигаете его без принесения жертвы, значит, кто-то пострадал раньше вас. Если ваша жертва не принесет успеха, значит, кто-то добьется успеха после вас».

Как подготовиться к тому, чтобы заплатить цену, необходимую для реализации лидерского потенциала? Подготовиться к долгому пути в гору? Думаю, хороший урок может преподать вице-адмирал флота Джеймс Стокдейл. В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз описал его историю.

Джеймс Стокдейл был пилотом, который провел восемь лет в печально известном северо-вьетнамском лагере для военнопленных «Ханой Хилтон» после того, как был сбит во время войны во Вьетнаме. Его часто подвергали пыткам и издевательствам. Когда Коллинз брал у Стокдейла интервью, бывший адмирал рассказал, что пребывание в плену стало опытом, определившим его дальнейшую судьбу, и пояснил: «Я никогда не терял веры… Я никогда не сомневался не только в том, что выйду оттуда, но и в том, что останусь победителем».

Коллинз был заинтригован человеком, чье тело спустя десятилетия все еще сохраняло следы пыток, а дух оставался таким же неукротимым, как и всегда.

– А кто не выживал? – осторожно поинтересовался Коллинз.

– О, это простой вопрос, – ответил он. – Оптимисты.

Когда сбитый с толку Коллинз попросил пояснить этот ответ, Стокдейл сказал:

– Это те, кто говорил: «Мы выйдем отсюда к Рождеству». Но Рождество приходило и уходило. Тогда они говорили: «Мы выйдем отсюда к Пасхе». Но Пасха тоже приходила и уходила. Затем День Благодарения и снова Рождество. И оптимисты умирали. Не выдерживали.

То, что Стокдейл сказал дальше, Коллинз назвал парадоксом Стокдейла: «Вот один очень важный урок: никогда не путайте веру в победу (а вы не можете позволить себе потерять эту веру) с суровой необходимостью трезво смотреть в лицо реальности, какой бы ужасной она ни была». Вот какую формулировку парадокса Стокдейла предложил Коллинз:

Сохраняйте веру – и вы победите, невзирая ни на какие трудности.

Но в то же самое время смотрите в лицо суровой реальности, какой бы жесткой она ни казалась.

Это парадоксальное сочетание веры и правды помогает нам сохранять убежденность в том, что в конечном итоге мы сможем одержать победу, но напоминает, что процесс не будет легким.

Самому себе я объясняю этот парадокс, используя другие ключевые слова. Когда я готовлюсь вести за собой людей, то думаю о словах «надежда» и «трудно». Они помогают мне справиться с самыми разными ожиданиями, необходимыми для успешного лидерства. Надежда наполняет меня уверенностью в том, что я смогу одолеть предстоящий подъем в гору. Когда я устаю, она подпитывает меня энергией, помогая продолжить движение. И это позволяет мне вселять надежду в жизни людей, которые преодолевают этот путь вместе со мной. Я не смогу подавать надежду другим, если у меня самого ее не будет. Надежда – это аутентичное чувство, подделать которое невозможно. Когда вы подбадриваете себя, ваши люди тоже приободряются. А когда вы подбадриваете их, приободряетесь сами. Так возникает позитивный цикл, помогающий всем продолжать движение вперед.

Мне нравится подбадривающее действие надежды, но в то же время я высоко ценю слово «трудно», которое играет роль противовеса. Оно уравновешивает мои ожидания и не позволяет впадать в наивный оптимизм. Я напоминаю себе, что путь лидера часто бывает тяжелым. Успех в значительной степени зависит от правильности ожиданий.

Сознаюсь, что в первые годы лидерского служения у меня было слишком много надежд, но очень мало знаний о том, насколько трудно будет осуществлять это служение и какими должны быть мои ожидания. В результате я создал для себя и для тех, кого вел, предпосылки к разочарованию. Мы ожидали самого лучшего и подготовились только к этому. Но когда возникли трудности и дела никак не хотели налаживаться, мы оказались к этому не готовы. Когда не готовишься к худшему, именно оно и побеждает!

КОГДА НЕ ГОТОВИШЬСЯ К ХУДШЕМУ, ИМЕННО ОНО И ПОБЕЖДАЕТ!

Самый лучший опыт я получил в церкви «Скайлайн» в Лемон-Гроув, штат Калифорния. Там я приступил к своему лидерскому служению в 1981 году. Посещаемость церкви довольно долго оставалась на одном уровне, но затем начала расти, и вскоре стало ясно, что нужно переезжать: у нас не осталось ни дюйма свободного пространства, а район, где находилась церковь, становился не безопасным.

Имея опыт строительства новых зданий в двух церквях, где служил до этого, я знал, что это нелегкое дело и перевод всей церкви в новое здание окажется сложнее других осуществленных мной проектов.

Я начал «обрабатывать» членов совета, убеждая их принять решение о переезде. Кроме того, мы провели должную проверку финансового состояния организации. Это заняло некоторое время, но в конце концов мы приняли решение, подготовили план и в октябре 1987 года попросили конгрегацию проголосовать за наше решение купить восемьдесят акров земли в окрестностях соседнего города Эль-Кахон.

Начиная этот проект, мы ожидали, что весь процесс – от покупки земли до переезда – займет четыре года и обойдется в 25 миллионов долларов. Сказать, что мы недооценили затраты, – значит не сказать ничего. После того как мы купили землю за 1,8 миллиона долларов и обследование подтвердило, что площадь участка действительно составляла 110 акров – к тому же мы получили право доступа к дополнительным участкам общей площадью 130 акров, – нам казалось, что все идет как по маслу. Но потом начались неприятности.

Земля была объявлена охраняемой средой обитания для двух видов птиц, вследствие чего возникли серьезные проблемы, где и в какое время можно производить строительные работы. Кроме того, экологи обнаружили на участке редкий вид шалфея и заявили, что нельзя строить там, где он растет. Окружное водохозяйственное управление потребовало, чтобы церковь приобрела дополнительные права на воду. Еще одна местная комиссия забраковала план строительства и вынудила церковь изменить местоположение первого здания, составив новый проект. Власти штата заставили церковь заплатить за ремонт шоссе, проходившего вдоль границы участка. Окружные власти отказались выдать разрешение на строительство. На территории было обнаружено огромное количество гранита, который нужно было взорвать и вывезти. Изменились требования к сейсмоусточивости зданий, что значительно повысило стоимость строительства. И это было только начало.

Я вел эти баталии с 1987 по 1995 год, пока не оставил свой пост лидера в церкви. Мой преемник, Джим Гарлоу, продолжал эти сражения до апреля 2000 года, когда церковь, наконец, въехала в новое здание. То, на что я надеялся потратить четыре года и 25 миллионов, заняло тринадцать лет и потребовало более 36 миллионов долларов. Но и после этого Джим продолжал строить и сражаться еще десять лет!

В общении с конгрегацией на протяжении всего этого периода мне постоянно приходилось поддерживать баланс между надеждой и трудно. Прихожан постоянно нужно было подбадривать, чтобы они продолжали держаться за наше видение, страстно желали преодолеть все препятствия и оставались вовлеченными в процесс настолько сильно, чтобы поддерживать его эмоционально и финансово. Кроме того, прихожанам нужно было предоставлять полную и объективную информацию о сложности препятствий и серьезности неудач. Осознание реальной степени трудности процесса помогало им лучше понять, что от них требуется. Но я не хотел, чтобы они разочаровались. Данный период был одним из самых сложных для меня как лидера. И это научило меня говорить об ожиданиях заранее и откровенно.

Гуру менеджмента и бизнес-провидец Питер Друкер сказал: «Время турбулентности чревато многими опасностями, но самую серьезную опасность этого периода представляет искушение отрицать реальность». Как лидеры, мы не можем отрицать реальность и не должны пытаться приукрашивать ее в процессе общения с людьми. Нам нужно научиться честно говорить о реальном положении вещей. Другими словами, необходимо стремиться открыто и своевременно рассказывать о трудностях всех дел, которые мы планируем осуществить со своими людьми.

Раньше я ждал подходящего момента, чтобы рассказать другим о суровых реалиях. А потом понял, что благоприятного времени для сообщения плохих новостей не бывает, и чем дольше ждал, тем труднее было об этом говорить. С тех пор я взял за правило сообщать людям обо всех возможных минусах каждого предложенного мной процесса. Я хочу, чтобы люди знали, что у прогресса есть цена.

* * *

Независимо от того, что вы хотите сделать в жизни, нужно смотреть в лицо реальности и быть готовыми заплатить необходимую цену за подъем на вершину. Чем раньше вы начнете восхождение и чем больше будете готовы заплатить, тем выше сможете взобраться.

2. Готовность подать пример: лидеры признают, что они должны первыми совершить подъем в гору

У всех людей с лидерскими способностями есть общее качество, характеризующееся словами «раньше» и «больше». Они замечают все раньше и видят больше других. Однако выдающиеся лидеры отличаются от иных лидеров тем, что действуют раньше и делают больше других. Когда выдающиеся лидеры испытывают неуверенность и сомнения, они преодолевают их, чтобы проложить путь для остальных. И поскольку такие лидеры готовы заплатить цену первыми и часто более высокую, чем другие, у них есть полное моральное право сказать: «Следуйте за мной».

ВЫДАЮЩИЕСЯ ЛИДЕРЫ ОТЛИЧАЮТСЯ ОТ ВСЕХ ОСТАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ ТЕМ, ЧТО ДЕЙСТВУЮТ РАНЬШЕ И ДЕЛАЮТ БОЛЬШЕ ДРУГИХ.

Это не значит, что у выдающихся лидеров нет тех же человеческих недостатков, что и у всех остальных. Подозреваю, что даже Моисей, когда шел по дну Красного моря, спрашивал себя: «Почему я всегда должен идти первым?»

В трудные времена тяжелых испытаний положение первопроходца не является привилегией. Это цена, которую нужно заплатить. Чтобы побудить людей к покорению какой-то значительной вершины, лидеры должны заплатить эту цену, преодолев подъем первыми и указав путь другим. На такую вершину нельзя подняться на лифте. Кто-то должен проложить пеший маршрут и показать пример.

Звания и должности тут не помогут. Подъем не станет легче оттого, что у вас есть диплом колледжа, научная степень или куча денег. Эти вещи не смогут никого вдохновить. Только реальные действия лидеров побуждают других следовать за ними и сплачиваться для реализации единого видения. Выдающиеся лидеры понимают это и действуют. Они выходят вперед и идут первыми, но постоянно остаются в поле зрения своих последователей и говорят: «Следуйте за мной». Пример хорошего лидера постоянно воодушевляет людей.

Лидеры, использующие подход «следуйте за мной», знают, что подавать пример – их обязанность. На протяжении многих лет я наблюдаю за такими людьми и вижу, что способность действовать раньше и делать больше других проявляется у них в трех общих формах: Лидеры, которые призывают «следовать за ними», начинают верить в себя раньше и верят в себя больше других.

Я видел много успешных людей, в которых не верят другие, но еще не встречал успешного человека, который не верит в себя. Вера в себя всегда стоит на первом месте. Мы, как лидеры, не можем дать другим то, чего нет у нас самих.

Спикер и автор Боб Бург рассказал отличную историю, которая ярко иллюстрирует силу веры:

Адвокат выступал в защиту своего клиента, обвиняемого в убийстве. Несмотря на то что тело жертвы не было обнаружено, косвенных доказательств было более чем достаточно и все в зале суда, включая присяжных, знали, что подсудимый виновен. Хитроумный адвокат решил пойти ва-банк. Обращаясь к присяжным в своем заключительном слове, он указал на дверь в зал суда и сказал: «Дамы и господа, ровно через 60 секунд так называемый труп, то есть человек, которого вы считаете мертвым, войдет в этот зал – прямо через эту дверь. Мы можем начать отсчет прямо сейчас».

Тут же взгляды всех присяжных обратились на дверь.

Время шло: 1 секунда, 2 секунды, 3 секунды, 10, 20, 45, 55, 56, 57, 58, 59 секунд и, наконец, минута. Хотите узнать, кто должен был войти в зал?

Абсолютно никто. И уж точно не жертва.

Адвокат снова обратился к присяжным, используя примирительный, рассудительный, почти покровительственный тон: «А теперь, дамы и господа, я должен извиниться. Того, что я вам пообещал, не произошло. Тем не менее вы должны признать, что сам факт того, что каждый из вас смотрел на эту дверь, показал мне, вам и всем в этом зале, что у вас были некоторые сомнения. И, как вам вскоре скажет судья в напутственном слове, если у вас будут какие-то сомнения, то есть вообще хоть какие-нибудь сомнения, вы будете должны – вы будете обязаны – вынести оправдательный вердикт и освободить моего клиента».

Присяжные удалились в совещательную комнату и через пять минут вернулись, чтобы огласить вердикт. Старшина коллегии встал, повернулся к подсудимому и на вопрос судьи, каков их вердикт, ответил, что они признали подсудимого ВИНОВНЫМ!

Адвокат пришел в ярость. «Да как вы могли?! – воскликнул он. – Я же видел, как вы все смотрели на эту дверь».

Старшина присяжных взглянул на адвоката и ответил: «Да, сэр, мы смотрели. Но в то же время мы наблюдали за вами и вашим клиентом: вы не смотрели на дверь и ваш клиент тоже не смотрел. Это потому, что ни один из вас ни секунды не верил в то, что кто-то действительно через нее войдет».

Мораль этой истории?

Не ждите, что кто-то поверит в то, во что не верите вы сами.

Чтобы поверить в себя, недостаточно говорить позитивные слова самому себе или слышать их от других. Как сказал радиоведущий Пол Харви, «вы не поверите в то, чего не пережили сами». Позитивные аффирмации, не подкрепленные работой по их осуществлению, остаются пустыми словами. Даже если в вас верят другие, нужно активировать эту заимствованную веру своим успехом, чтобы превратить ее в веру в себя и сделать непоколебимой. Если заимствованная вера не дает результатов, она быстро теряет свою силу.

ВЫ НЕ ПОВЕРИТЕ В ТО, ЧЕГО НЕ ПЕРЕЖИЛИ САМИ.

Пол Харви

Вера лидера в себя должна быть аутентичной и подкрепляться успешными действиями.

Лидеры, призывающие следовать за ними, устанавливают для себя более высокие ожидания и делают это раньше других.

В главе 2 уже упоминалось о том, что каждый раз, когда мы встречаемся с новыми коучами John Maxwell Team, я провожу занятие, которое называется «JMT в нашей ДНК». Одной из ценностей, которые я исповедую сам и хочу привить другим, является превышение ожиданий. Я хочу, чтобы наши коучи ожидали от себя больше, чем от них ждут другие. Как сказал известный спикер и автор Брайан Трейси, «успешность вашей карьеры будет прямо пропорциональна тому, что вы сделаете после выполнения всего, чего от вас ожидали».

Когда лидеры начинают приспосабливаться к уровню ожиданий, который устанавливают другие, это чревато серьезными последствиями и со временем может привести к потере способности и желания лидировать. К сожалению, многие люди стараются делать ровно столько, сколько требуется для сохранения их положения. Они похожи на пловцов, которые едва держатся на воде, но надеются выиграть олимпийские соревнования по плаванию, или на сотрудников, чья профессиональная пригодность охарактеризована в следующих забавных выдержках из аттестационных характеристик:

• «Со времени последней аттестации он достиг дна и начал зарываться еще глубже».

• «Работает хорошо, когда находится под постоянным наблюдением и загнан в угол, как крыса».

• «Он не способен переплыть даже лужу на парковке».

• «У этой молодой леди мания адекватности».

• «Он устанавливает низкие личные стандарты и никогда их не достигает».

• «Этот сотрудник далеко пойдет, и чем раньше он сдвинется с места, тем лучше».

«Он приносит много радости, когда покидает помещение».

• «Если разговор двух людей наводит на одного из них скуку, значит, второй из них – это он сам».

• «Шлагбаум опущен, огни мигают, но поезд не идет».

• «Если он попросит у вас пенни за свои идеи, требуйте сдачу».

• «Некоторые жадно пьют из источника знаний, а он только полощет горло».

Я не знаю, взяты ли эти выдержки из реальных отчетов о профпригодности, но идею вы поняли: нельзя установить для себя низкий стандарт продуктивности и надеяться, что это позволит вам эффективно вести других. Если хотите быть хорошим лидером, нужно установить для себя высокий уровень ожиданий. Вот что советует Дайэнн Снидакер, которая занимает в First Republic Bank должности исполнительного вице-президента и директора по маркетингу:

Установите свои стандарты выше результатов, достигнутых другими, и держите их на высоком уровне. Если вы заинтересованы в успехе, вам нетрудно будет это сделать. А потом позвольте другим оценивать вас по вашим стандартам. Но не забывайте, что самыми важными являются те стандарты, которые вы устанавливаете для себя сами. Они должны быть выше тех, которые могут установить для вас другие люди, потому что только так вы сможете жить в мире с самим собой, ценить себя и гордиться собой. И самым лучшим способом достижения этой цели является полное раскрытие своего потенциала. Так что устанавливайте высокие стандарты и держите их на высоком уровне, даже когда думаете, что никто не смотрит. Кто-то всегда наблюдает за всем, что вы делаете, пусть даже это только вы сами.

Если вы лидер, тогда установите для себя высокие стандарты прежде, чем это сделает кто-то другой.

Лидеры, призывающие следовать за ними, берут на себя обязательства раньше других и на более высоком уровне.

Чтобы добиться успеха, лидеры должны постоянно брать на себя обязательства. Это условие имеет ключевое значение. Но самым важным для каждого лидера становится обязательство, которое он берет перед собой: быть целостным, ответственным и бескорыстным. Хорошие лидеры обещают себе, что заплатят цену и выполнят свои обязательства, независимо от обстоятельств.

Видное место в когорте лидеров, которыми я восхищаюсь больше всего, занимает Авраам Линкольн. Мало кто мог предположить, что он окажется одним из величайших лидеров в истории страны. Влиятельная New York Times назвала его самым неквалифицированным президентом в истории Соединенных Штатов. Но Линкольн думал лишь о том, чтобы помочь своей стране. Впоследствии он выразил эту бескорыстную приверженность обязательствам следующими словами: «Я никогда не делал никаких публичных заявлений, направленных на усиление своей личной власти, и не хочу начинать сейчас».

* * *

Если вы лидер или стремитесь им стать, вам необходимо постоянно демонстрировать готовность, желание и решимость первым совершить восхождение. Поднимитесь на вершину первым, чтобы подать пример, и крикните: «Следуйте за мной». Если вы согласны на такую цену лидерства, то в процессе ее уплаты вам потребуется проявить еще одно качество.

3. Последовательность: лидеры понимают, что никогда не прекратят восхождение

Мне нужно сделать еще одно признание. На первом этапе своего лидерского служения я думал, что если сумею вести людей в течение определенного периода, то заслужу право выбирать короткие пути и прекратить приносить жертвы. Я полагал, что какое-то время буду производить необходимые выплаты, а после уплаты всей цены смогу наслаждаться хорошей жизнью – привилегиями, которые получает тот, кто полностью расплатился. Это привело к возникновению серьезного пробела в моем лидерстве и развитию того, что я называю синдромом места назначения. Я думал, что в какой-то момент окажусь в таком месте, где мне будут предоставлены величайшие из всех привилегий: признание и освобождение от ответственности.

Но такого места не существует – если только вы не выйдете из игры. Но я не хочу этого делать. Пусть мне перевалило за семьдесят, но эта игра мне все еще нравится. Кроме того, я обнаружил, что цена, которую мне пришлось заплатить за подъем на вершину, ничтожна по сравнению с тем, сколько мне приходится платить за нахождение на ней!

Есть веская причина, по которой спортивным командам редко удается защитить чемпионские титулы. Льготы, которые приносит первое чемпионство, часто становятся препятствием для его подтверждения. Завоевывая первый чемпионский титул, команда не получает следующий автоматически. Дуайт Эйзенхауэр, накопивший богатый опыт лидерского служения как генерал и президент Соединенных Штатов, сказал: «Не бывает побед по бросовым ценам».

Если вы стремитесь перейти на более высокий уровень лидерства, за это тоже нужно платить. Цена будет выше, чем вы думаете, и ее придется платить постоянно и последовательно. Как сказал Джим Коллинз, «хроническая непоследовательность – фирменный знак посредственности». Из этого следует, что фирменным знаком выдающегося мастерства является непоколебимая последовательность. Чтобы достичь выдающегося мастерства, нужно неустанно трудиться, а затем постоянно его поддерживать.

Иногда мне выпадает честь сыграть пару раундов в гольф с кем-нибудь из профессионалов. Один из них объяснил мне, почему большинство турниров состоят из четырех раундов. Он сказал, что пройти один раунд удачно способен почти каждый хороший профессиональный гольфист. Во втором раунде, как правило, выбывает около половины конкурентов. В третьем – отсеивается половина оставшихся игроков. Четвертый раунд становится для гольфистов главной проверкой на способность последовательного достижения успеха. Каждый, кто сумеет продемонстрировать эту последовательность, докажет свое превосходство над остальными и получит заслуженный приз.

Билл Брэдли был великим баскетболистом и после завершения карьеры в спорте стал сенатором США. В своих мемуарах он вспоминает, как его тренер Эд Маколей сказал: «Когда ты не тренируешься, помни, что где-то тренируется кто-то другой. Поскольку способности у вас примерно равные, при встрече он тебя победит». Брэдли последовал этому совету и решил, что в его баскетбольной карьере не будет межсезонья. В лидерском служении тоже не бывает межсезонья. Пока остаетесь в игре, вам необходимо продолжать трудиться и покорять новые вершины. И могу вас заверить: ваши усилия будут вознаграждены. Назову несколько аспектов вашей лидерской деятельности, где последовательность приносит огромную пользу.

Последовательность обеспечивает безопасность для других

Антрополог Маргарет Мид заметила: «Что люди говорят, что они делают и что они говорят насчет сделанного – все это совершенно разные вещи». Если хотите быть последовательным лидером, это критическое замечание не должно иметь к вам никакого отношения. Ваши слова, намерения и действия всегда должны соответствовать друг другу. Людям необходимо точно знать, какие принципы вы отстаиваете и как справляетесь с трудностями. Они должны быть уверены, что на вас можно положиться, – и я считаю это самым лучшим комплиментом для лидера.

Последовательность создает вам репутацию

Быть хорошим время от времени может почти каждый. Гораздо труднее быть хорошим всегда. Люди, демонстрирующие последовательность, выделяются из общей массы и привлекают к себе внимание. Это особенно важно в лидерстве, потому что те, кого вы ведете, всегда наблюдают за вами. Постоянно выполняя свои обязательства, вы завоевываете репутацию человека, который в случае необходимости всегда приходит на помощь. Это помогает вам не только влиять на людей, но и задавать тон своей команде. Люди следуют тому примеру, который постоянно находится у них перед глазами. Чем больше последовательности будете проявлять вы, тем более последовательными захотят быть они.

Последовательность помогает вам оставаться лидером в игре

Последовательно действующему человеку никогда не приходится начинать все сначала или снова вливаться в водоворот событий. Вы всегда находитесь в их гуще. Постоянный прогресс поддерживает ваш высокий моральный дух, энтузиазм и увеличивает инвестиции в любую цель, которую вы преследуете. Автор и спикер Майкл Энгиер сказал: «Если вы будете развивать привычку добиваться успеха, то превратите успех в привычку». Если вы постоянно остаетесь лидером в игре, вам никогда не придется разминаться, чтобы вернуться в нее.

Последовательность создает накопительный эффект

Что гениальный Альберт Эйнштейн назвал величайшим математическим открытием всех времен? Не арабские цифры. Не высшую математику. Не теорию относительности. Сложные проценты – богатство, растущее на основе постоянных реинвестиций. И в чем секрет сложных процентов? В последовательности! Они никогда не прекращают расти.

Одним из моих любимых примеров накопительного эффекта последовательности служит история Кела Рипкена-младшего – звезды профессионального бейсбола 1980-90-х годов. Он стал членом Зала славы бейсбола, но не потому, что был лучшим нападающим, лучшим полевым игроком или лучшим похитителем базы. Он удостоился этой чести благодаря своей последовательности.

Рипкен установил рекорд наибольшего числа сыгранных подряд игр: 2632 игры в течение тридцати двух сезонов. Кроме него, двухтысячный рубеж преодолел только Лу Гериг, сыгравший 2160 игр подряд. Больше сорока лет фанаты бейсбола верили, что рекорд Герига никогда не будет побит. Исключительная редкость такой последовательности становится очевидной, если вспомнить, что всего пять других игроков за всю историю Главной лиги провели больше тысячи игр подряд. Возможно, именно поэтому игра, в которой Рипкен побил рекорд Герига, по результатам голосования была признана самым памятным событием в истории Главной лиги, опередив прощальную речь Герига в 1939 году, рекорд Хэнка Аарона и появление в лиге Джеки Робинсона, сломавшего бейсбольный цветной барьер в 1947 году.

Рипкен считает, что добился успеха не потому, что был талантливее всех остальных. Когда его спросили, был ли он суперзвездой, тот ответил: «Суперзвездой? Вряд ли… Не думаю, что я закрепился в Главной лиге благодаря выдающимся талантам. Талант у меня, конечно, есть. Но мое главное преимущество заключалось в хорошем знании игры. Все дело в том, что я вырос в этой игре и у меня был хороший учитель – мой отец. Уверен, что всем, чего я достиг как человек и как игрок, я обязан его воспитанию». Вот что Рипкен сказал о своем рекорде несколькими годами позже:

По сути, рекорд родился из очень простого и честного подхода. Папа всегда говорил, что я должен каждый день приходить на стадион полностью готовым к игре. Если менеджер увидит, что я один из девяти парней, которые сегодня могут помочь команде выиграть, он поймет, что на меня можно рассчитывать, и включит в состав. Так началась непрерывная полоса игр, которая с годами становилась все длиннее.

Другими словами, он приходил на стадион, усердно трудился, не жалея себя и показывая все, на что способен, каждый день в течение шестнадцати лет подряд. Он был живым воплощением последовательности.

* * *

Недавно перед одним из выступлений я стоял за кулисами, ожидая когда меня представят публике. Ведущий назвал меня удивительным лидером. Я упоминаю об этом лишь потому, что во мне нет ничего удивительного. Скорее, я довольно опытный лидер, который всегда остается последовательным. Все дело в том, что в течение очень долгого времени я продолжаю платить за улучшение своих лидерских качеств, и это создает накопительный эффект. Вот почему в данный момент своей карьеры я выгляжу лучше, чем на самом деле.

Если хотите оказывать удивительное воздействие как лидер, вам нужно произвести переход от привилегий к цене и заняться множеством совершенно будничных вещей, необходимых для того, чтобы преодолеть трудности восхождения на вершину лидерства и подавать пример своей команде. Реальность заключается в том, что:

• в необходимости практиковаться нет ничего удивительного;

• в необходимости учиться нет ничего удивительного;

• в необходимости проявлять активность нет ничего удивительного;

• в необходимости упорно трудиться нет ничего удивительного;

• в необходимости задавать вопросы нет ничего удивительного;

• в необходимости изменяться нет ничего удивительного;

• в необходимости пытаться нет ничего удивительного;

• в неудачах нет ничего удивительного;

• в необходимости пытаться снова нет ничего удивительного.

Но каждая из этих вещей является необходимой. Это цена, которую вы должны платить каждый день для реализации своего потенциала. Если вы будете платить нужную цену и делать это последовательно, конечный результат может оказаться удивительным.